某餐饮企业发展战略调研诊断课件

某2010年8月在项目进程中，**公司将根据对***进行内外部诊断，并根据战略规划流程逐步逐项地完成整个战略规划过程外部环境分析内部环境分析文化及战略分析管理运营分析xxxx发展战略制定Xxxx目标体系制定文化建设方案运营流程体系方案薪酬激励体系方案资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通工作内容分析研究报告制作业务组合方案环境分析战略目标战略措施与管理模式文化导入文本导入执行导入【为构建基于核心竞争力业务组合，***必须明确以下几个方面的关键问题】***现有的核心竞争优势在哪里？形成什么样的核心竞争力才能使其保持持续的竞争优势？***主业的“做大、做强”的具体方式如何？现有的经营模式有哪些需要改进的地方？***沿主业的产业价值链还有哪些尚未开发的增值服务？如何选择公司未来发展的新兴核心业务？如何发展？对公司目前的业务部门应采取什么样的管理模式才能既达到考核目标又能发挥其各自的主动性？采取什么样的薪资、绩效体系才能最大程度的调动员工的积极性?如果到达到目标完成200%，最大的瓶颈在哪里？企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。企业文化文化建设

企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要通过行为规范落实到每个员工的行为中去。战略规划

通过企业文化引导员工，把员工的思想、观念和行为引导到企业所确定的目标上来，同心协力，使企业健康发展。文化规定了企业的战略，同时又为战略的实现提供保障。文化识别

卓越的企业文化能够为企业的未来发展提供强大的动力。企业文化精神层内容战略愿景核心价值观使命最高目标哲学精神风气宗旨道德市场识别战略目标管理流程一般性管理规章制度风俗习惯特色化规章制度特殊制度文化活动员工行为准则理念层制度层CI战略物质层企业文化建设分成三个层面，通过诊断来判断三个层面是否完整一致愿景无 识别愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?使命价值观家文化、关爱。识别企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？愿景使命价值观本单元小结关键点总结咨询师对策1、没有清晰的愿景和使命；2、以人为本，崇尚“家文化”，但较为抽象，未形成具体的行为准则和经营进行体验，并且，中高的理解也很模糊。1、与某中高层沟通，梳理企业文化；2、监督企业文化准则执行情况及氛围效果，及时调整实施策略。战略规划举措2012年或以前增开到5家店。具体举措：无第一阶段第三阶段第四阶段第五阶段第二阶段战略规划举措无第一阶段第三阶段第四阶段第五阶段第二阶段战略规划举措无第一阶段第三阶段第四阶段第五阶段第二阶段战略规划举措无第一阶段第三阶段第四阶段第五阶段第二阶段文化建设举措1、内训活动执行资料外训文化建设举措1、主要通过河南“行动成功”、“聚成”网络视频、培训师（何总朋友），针对不同部门进行培训；2、有的部门，譬如网管，尚未给到专业培训；3、培训效果反映好坏参半。内训活动执行资料外训文化建设举措1、每月举行一次员工生日会，中高层（包括何董）均参加其中，当月生日的员工每人还会得到小礼物；2、业余活动相对较少，每个部门评为“先进”或“优秀”时，内部自行组织活动。内训活动执行资料外训文化建设举措1、收银系统数据资料每周人工备份一次；2、各部门的工作计划和总结没有在行政部进行备份；3、有员工人事档案，但很简单。内训活动执行资料外训本单元小结关键点总结咨询师对策1、很少内训（保安部除外）；2、有定期的外训，主要通过“行动成功”、“聚成”网络视频、自己注册的培训师，效果反映不一；3、员工活动相对较少；4、大多凭经验执行；5、没有形成文件资料备份、保管机制。1、导入**公开课培训；2、根据各部门职能要求，由部门负责人牵头，进行员工胜任力训练；3、形成规范的制度和流程，指导、约束和监督员工的工作，养成良好习惯。**的战略管理咨询模型企业文化战略规划文化导入法人治理结构业务单元流程管控模式产品结构业务整合市场营销商业模式经营平台管理支撑财务管理人力资源管理作业流程销售渠道信息系统制度体系客户价值战略定位赢利模式企业文化1、某海鲜酒楼经营海鲜、鲍、燕、翅、野味等粤菜；2、东山羊庄乐从店和大良店，经营产自海南省东山岭热带丛林区的东山羊；3、酒水、饮料、水果等；4、婚宴、生日、寿宴；5、月饼。描述客户价值产品或服务的基本特征形象与利益与客户的关系1、定位于中高档。酒家设计时尚、装修豪华，内设不同风格的高级贵宾房和大小不同的多功能宴会厅，环境高雅舒适；某也很注重出品和服务，所以，熟客较多。2、利益方面：1）公司与消费者，菜价不占有优势，但严格控制原料质量，能留住熟客、招揽生客；2）公司与员工，薪资福利在同行中处于中偏高水平。对于中高层，何董口头承诺经营得好可参股，但没有正式文本；3）、员工与员工，根据分值（有标准）评审获得当月工资，无恶性利益争斗。描述客户价值产品或服务的基本特征形象与利益与客户的关系市场定位于中高端，主要针对有钱人、商务招待、婚宴、寿宴。描述企业的目标客户群以及满足他们的哪些需求，以及在目标客户群中的心理定位。战略定位市场定位业务定位价值定位产业洞察需求洞察企业洞察酒家店面经营，和特殊项目（目前有中秋月饼销售、婚宴、寿宴）经营。描述企业向目标客户群提供哪些产品和服务。差异化的产品和服务可以为客户创造独一无二的价值。战略定位市场定位业务定位价值定位产业洞察需求洞察企业洞察通过酒家店面经营，优质的产品和服务，创造价值。描述价值创新的思维精髓和价值创造的目标规划。战略定位市场定位业务定位价值定位产业洞察需求洞察企业洞察无描述通过产业洞察，我们可以发现整个产业发展的环境变化、本质特征、关键环节、发展趋势以及竞争态势演变所存在的问题点和机会点，从而帮助企业找到产业机会。战略定位市场定位业务定位价值定位产业洞察需求洞察企业洞察1、明确企业战略发展规划；2、需对企业文化、制度、工作流程等进行梳理和文本化；3、培训、财务、采购等体系有待健全和完善；4、人员配置不够。描述需求洞察是企业明确目标客户和发现他们未被满足的需求的过程，通过发现现有产品和服务在满足客户需求上的不足以及洞悉由消费趋势、“消费链”所创造的新需求，从而发现新的客户价值。战略定位市场定位业务定位价值定位产业洞察需求洞察企业洞察市场定位某的竞争优势在于出品，严格把控原料和制作工艺关，所以，菜价虽贵，但赢得了很多回头客。描述企业洞察就是指企业为找出具有竞争力的资源和能力，对所拥有的资源和能力进行识别和评价的过程。业务定位价值定位产业洞察需求洞察企业洞察战略定位本单元小结关键点总结咨询师对策1、市场定位于中高端；2、业务定位于酒家店面经营；3、通过店名经营和服务，创造价值；4、企业需求是，明确战略规划、梳理企业文化、制定规章制度和流程、完善各种体系、建设团队。1、明确战略规划；2、梳理、建立和宣导企业文化；3、通过招聘和训练建设团队；4、制定各种规章制度和流程；5、完善采购、财务、培训等体系。价值比较特色产品（东山羊）；产品质量过硬（从原料、制作工作、出品严格把关）；品牌知名度和美誉度；区域领先（当地排名前三）；定制服务（婚宴、寿宴，根据个人情况安排不同流程和环节）。举措企业通过向客户提供差异化的产品和服务，较同类竞争对手具有价值比较优势。业务定位价值定位价值整合赢利模式价值比较基础产品优质服务举措企业基于基础产品继续为客户提供后续的互补性或衍生产品而多重赢利。价值利基价值定位价值整合赢利模式价值比较海鲜、东山羊、酒水、水果、月饼等产品销售；长尾运用举措企业构建一个产业链上下游即供应者和购买者之间的价值交换平台，通过提供服务获取利润。价值利基价值平台价值整合赢利模式价值比较价值链整合，利润最大化（采购、生产和销售的关键环节均有何董把关，譬如批量、固定采购点的选择和宣传、促销均由何董负责，最大化控制成果，提高收益效果）举措企业通过对内部资源要素的优化和对外部资源要素的整合实现企业的价值增长。价值利基价值平台价值整合赢利模式本单元小结关键点总结咨询师对策1、价值优势：具有特色产品、产品质量过硬、区域领先，具有品牌知名度和美誉度。2、通过酒家店面经营获得价值和利润；3、何董严控采购和销售重要环节，譬如采购定点的选择和宣传、促销活动。1、丰富商业盈利点，适当调整商业赢利模式；2、建立一套财务、价格监管机制。3、进行品牌宣传，在更广区域内提高知名度和美誉度，为规模扩张蓄势。制造神话的ITAT近年，中国内地的服装、百货连锁零售业出现了一个传奇式神话故事。故事中的主角由开业至今短短三年时间，无论在业务规模、分店数目及营业金额方面，均以几何数字式地高速发展。它的成功，受到顾客及业界的广泛认同，亦因此而成为中国工商圈中的热门话题。这个主角，就是ITAT集团有限公司。商业模式的力量举例ITAT为港资企业，由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等股东联合投资，在国内从事服装连锁经营。2004年9月，开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，实现销售额546万元；2005年，年销售额1.79亿，门店68家；2006年，年销售7．78亿，门店400多家；2007年，在中国30个省级行政区、317个城市开设了国际品牌服装会员店607家，百货会员俱乐部108家，FASHIONITAT（时尚店）7家，总计772家。2007年，根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿；2008年，ITAT共开设FASHIONI－TAT店9家、百货会员俱乐部127家、连锁会员店652家，总计788家。2008年下半年始，ITAT的业绩开始下滑，门店不断关闭或转让，ITAT出现了危机。截至2009年3月26日，ITAT集团已在中国大陆30个省级行政区、317个城市开设了541家国际品牌服装会员店、115家百货会员俱乐部和10家FASHIONITAT（时尚店），总店数为666家。

制造神话的ITAT商业模式的力量举例ITAT

服装

“供货商＋ITAT＋商业地产”的铁三角模式制造神话的ITAT商业模式的力量举例怡亚通：整合制胜创立于1997年的怡亚通，是国内第一家上市的供应链企业，也是一家轻资产型企业，固定资产仅占总资产的1.2%多。从2004年开始，怡亚通的服务开始从IT向医疗器械、通信、化工、纺织等领域延伸。而近10年来，怡亚通业务量保持着约40%的高复合增长率，从2000年20多亿元，到2008年达200多亿元。作为一家轻型管理企业，怡亚通凭借什么发展得如此迅速迅速？商业模式的力量举例怡亚通：整合制胜

怡亚通的定位是“一站式供应链管理服务”提供商，即为其他运作产品的企业做供应链外包服务的企业。怡亚通的客户大都是跨国公司，包括通用电器、IBM、惠普、飞利浦、思科、英迈国际、明基、戴尔、松下、柯达、OKI、AMD等世界500强企业，及中国财险、清华同方、方正、海尔、康佳、海信数码、TCL、浪潮等国内大型企业。对这些企业来说，与怡亚通合作可以提高供应链运作效率，降低供应链运作成本。

怡亚通的核心业务即客户的非核心业务，围绕企业的“非核心业务”寻找商业机会。怡亚通提出了商流、物流、资金流和信息流四流合一的服务外包，以及以采购、销售执行为核心的服务模式。它将传统的物流服务商、增值经销商、采购服务商等服务功能加以整合，使企业外包环节与非外包环节无缝链接，最大限度降低物流及管理成本，提高供应链效率。怡亚通还提供资金配套服务，即由银行提供高额授信，通过采购与分销职能,为客户提供资金代付服务。商业模式：一站式供应链管理服务商业模式的力量举例怡亚通：整合制胜商业模式路径怡亚通做的是以智力型和资源整合为基础的集成化服务。它打造了一个大超市，企业可以随意选购它需要的供应链服务。商业模式的力量举例案例分析：沃尔玛和家乐福

沃尔玛在世界500强企业中一直居于榜首，2009年由于能源的升值，导致壳牌和美孚上升到前两位，沃尔玛屈居世界五百强第三位，全年营收4056亿美元。家乐福则以营收1291亿美元，排名22位。显然，两个跨国超市不在一个数量级上。但是，在中国的市场上，家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略却领先于它的老对手——沃尔玛。PK商业模式的构成举例

沃尔玛和家乐福沃尔玛：认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它门店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。家乐福：认为每一个门店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完全不同的模式。定位PK商业模式的构成举例

沃尔玛和家乐福沃尔玛：连锁扩张，通过高效的供应链创造的成本优势，低价销售大众化产品，扩大销售额，获得超过竞争对手的利润。家乐福：连锁扩张，将每一个门店作为一个独立运作的赢利中心，通过提供本地化的产品组合和超低价的大众必需品以及收取供货商的合作费用获得利润。利润获取PK商业模式的构成举例

沃尔玛和家乐福供应链沃尔玛：通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系。家乐福：采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。

与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。PK商业模式的构成举例

沃尔玛和家乐福营销沃尔玛：更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的产品；如何利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天平价”。它请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”，要求供应商提供市场最低的供货价。家乐福：对待购物者最敏感的价格方面，是定期利用DM来宣传“超低价产品”。

沃尔玛则拒绝DM，它所倡导的“天天平价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。但实际情况却是我们发现有很多城市的消费者不约而同地认为家乐福比“天天平价”的沃尔玛更便宜。PK商业模式的构成举例

沃尔玛和家乐福核心竞争力

沃尔玛：规模化的供应链运营模式

家乐福：本土化的分店管理模式PK商业模式的构成举例

沃尔玛和家乐福

通过家乐福和沃尔玛的案例，我们可以看到企业之间的差异是从战略定位就开始的，不同的定位导致了不同的产品和服务的提供方式，构造了不同的价值链，从而形成了不同的商业模式和打造了不同的核心竞争力。PK商业模式的构成举例商业模式的构成核心竞争力是企业超越竞争对手的满足客户需求的独特方式和能力，是企业独有的、支撑企业可持续竞争优势的核心力量。企业通过实施一系列战略构造其价值链，通过高效率、高品质、持续创新和快速客户响应,，实现低成本或差异化的竞争优势。企业进入的市场领域和创造的独特客户价值，决定了企业的立足点和发展方向。企业进入的利润区和利润获取方式，以最优的成本结构创造最大的价值。超越竞争对手，为客户创造更多的或更大的或更新的价值。核心竞争力战略定位赢利模型价值链客户价值最大化商业模式的构成举例沃尔玛：规模化的供应链运营模式家乐福：本土化的分店管理模式沃尔玛：规模化、全球采购、集团管控，低成本竞争优势家乐福：本地化、分店运营，差异化竞争优势沃尔玛：无地区差异的消费者。家乐福：本商圈地域的消费者。沃尔玛：连锁经营、供应链管理、产品到品牌家乐福：连锁经营、产品金字塔、稀缺资源占有、产品到品牌沃尔玛：天天平价的大众化产品家乐福：超低价的生活必需品和本地化的大众产品。核心竞争力战略定位赢利模型价值链客户价值最大化沃尔玛和家乐福的商业模式差异商业模式的构成举例商业模式测评系统检测纬度关键问题客户价值客户需求是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求价值主张是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张性价比是否能够提供超越客户期望的性价比赢利模型价值获取赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性资产、隐性资产的状况战略定价如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价目标成本规划能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构战略控制客户忠诚现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚战略地位现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位模仿障碍影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何举例A公司电力公司（三产公司）（安装公司）客户原材料目标成本：没有构建起支持目标成本的运营体系和成本结构战略定价：同质化产品竞争，缺乏品牌溢价，战略定价能力弱价值获取：赢利只来源于大众化产品的销售价差赢利模型客户需求：缺乏客户沟通，只满足了客户的表层需求价值主张：缺乏核心价值，更无实现核心价值的路径和载体性价比：没有提供超越客户期望的性价比客户价值战略控制客户忠诚：缺乏品牌建设，没有形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚战略地位：企业在价值链中的地位不高，对上游有依赖，对下游无控制模仿障碍：技术含量不高，极易模仿和进入，缺乏核心竞争力对上游控制能力不足案例举例客户价值赢利模型战略控制竞争优势是价格竞争，而非价值竞争！缺乏持续竞争优势，企业成长性堪忧！客户价值—有限赢利能力—单一战略控制—弱势A公司商业模式诊断小结举例**的战略管理咨询模型企业文化战略规划文化导入法人治理结构业务单元流程管控模式产品结构业务整合市场营销商业模式经营平台管理支撑财务管理人力资源管理作业流程销售渠道信息系统制度体系客户价值战略定位赢利模式企业文化经营平台是公司业务运营的基础保障。法人治理结构

法人治理结构决定了企业经营管理的先天条件。经营平台业务单元运作管控模式产品结构业务整合市场营销

业务单元运作是企业各提供的产品和服务增值部门运作的执行机构。

管控模式描述了企业经营过程的健康状况。

产品结构指在企业提供产品和服务的直接市场表现。

业务整合表明企业在整合价值链的关键部分的举措。

市场营销是企业生存的命脉。公司性质私营企业描述法人治理结构控股结构权力结构关联产业公司性质无描述法人治理结构控股结构权力结构关联产业公司性质无描述法人治理结构控股结构权力结构关联产业公司性质描述法人治理结构控股结构权力结构关联产业本单元小结关键点总结咨询师对策1、私营企业。1、1、产品创新（东山羊）2、经营创新（婚宴、寿宴）举措业务单元运作创新研发采购物流技术设备营销渠道售后服务生产制造（服务业务）1、采购分定点采购、海鲜采购和辅料采购；2、定点采购包括菜、肉、三鸟等；3、定点采购含总采购的80%，由何董负责。举措业务单元运作创新研发采购物流生产制造（服务业务）营销渠道售后服务技术设备1、直接面向消费者的服务，主要由服务部和营业部负责；2、核心服务人员是咨客和服务员。3、迎客、定位、倒茶、点餐、送客、接听客户电话等服务内容。举措业务单元运作创新研发采购物流营销渠道售后服务生产制造（服务业务）技术设备1、做餐用具；2、食神和速达软件系统；3、电脑、电视、空调、电话等。举措业务单元运作创新研发采购物流营销渠道售后服务生产制造（服务业务）技术设备营销渠道主要是店面经营。举措业务单元运作创新研发采购物流营销渠道售后服务生产制造（服务业务）技术设备创新研发无举措业务单元运作采购物流营销渠道售后服务生产制造（服务业务）技术设备本单元小结关键点总结咨询师对策1、核心采购由何董掌控；2、直接面向消费者的主要是营业部的咨客，和服务部的服务员、茶艺员、传菜员。3、目前所用有食神和速达软件系统；4、主要通过店面经营赢利。1、提倡和启发员工创新，譬如，花样果盘创新、祝寿词创新等；2、规范和培训员工的服务流程和话术；3、建立和完善售后服务体系。新产品开发流程研发中心经理办公会供应、生产部基础性研究新产品开发立项方案设计技术设计样品设计批量生产产品成型NYYN是否技术问题资料来源：北大纵横访谈分析研发中心专家委员会质管部客户检验试用评审评审小批试制YNNYNY检验NY客服中心N用户培训现场维护维护件发放远程电话解决现场安装发货客户满意N运行验收YY是否技术问题NY现场调试新来的技术人员对工程和生产知识不熟悉，设计结果有效性欠缺研发项目过程中成本、质量、时间管理控制不足过程文件无人监督编写、收集举例主业务流程客户市场部研发中心客服中心供应部质管部生产部应标合同评审合同评审合同评审合同评审合同评审竞标中标签合同合同分解工程设计材料清单核对仓库存量供应计划签订合同采购入库配料/领料生产计划材料清单生产/组装调试检验用户培训现场安装现场调试发货包装入库流程结束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求验收N现场维护维护件发放远程电话解决客户满意N运行Y协助调试客户投诉Y弃标

财务部备案备案付款合同评审N入厂检验有时发现库存没货？不知道货发往哪里？合同的质量直接影响到交货期和成本各部门之间的计划和协调影响到交货期和成本，三级部门能协调好二级部门的工作吗？市场部和客服中心的接口不畅造成客户反应不及时，服务质量下降服务质量下降的原因除了人手问题，哪些是由于我们自身的效率和流程中出现了问题？？？工程人员效率？满足生产和工程计划第一，还是降低成本第一？举例客户业务员市场本部客服中心经理办公会营销流程研发中心供应、生产、质管需求市场信息搜集公司销售计划广告宣传审批业务员计划收标发标售前支持制作标书标书评审竞标标书定稿中标商务谈判协调合同运作组织采购安排生产质检发货退标现场调试远程电话解决维护件发放现场维护验收客户满意接受投诉付款YNNYYYNNNNYYNYNY标书评审标书评审计划投诉运行现场安装用户培训合同评审NNNYY合同评审合同评审合同草案Y签订合同业务员对客户的需求把握不足，售前支持弱回款控制不够营销职能薄弱举例生产流程客户市场部研发中心客服中心供应部质管部生产部

财务部工程研发需求合同分解核对仓库存量生产计划生产材料清单工程设计工程材料清单确立研发课题落实开发任务开发测试发布新版产品定型现场维护维护件发放远程电话解决包装入库用户培训现场安装终检采购计划外协采购签订合同入库配料/领料整机生产备案整件生产装配调试检验生产调试机考检验校准客户投诉客户满意流程结束入厂检验备案付款发货YNNYNYNYN

质检Y验收运行YNY合同现场调试质检人员大多兼职，影响了客观性，质检变成了“自检”供应不及时，影响生产举例管控模式无举措计划预算领导风格沟通协调控制反馈组织运行举措1、组织架构健全；2、组织运行缺乏规章制度和工作流程的制约、规范；3、运行较顺畅。计划预算领导风格沟通协调控制反馈组织运行管控模式举措1、何董和蔼可亲，崇尚“家文化”；2、中层秉承此文化，以“关怀”为出发点，但无具体准则体现。计划预算领导风格沟通协调控制反馈组织运行管控模式举措1、部分员工很满意目前和谐的工作环境，和同事及客人的沟通都很愉快；2、部分员工（保安部反映），高层和基层缺乏沟通，一方面，基层不敢和高层沟通；另一方面，因“高层错的也是对的”影响，不去和高层沟通。计划预算领导风格沟通协调控制反馈组织运行管控模式举措基层不愿意向高层反馈情况。计划预算领导风格沟通协调控制反馈组织运行管控模式本单元小结关键点总结咨询师对策1、公司目前的现金流较好；2、组织运行缺乏规章制度和工作流程支撑，但运行还算顺畅；3、领导崇尚“家文化”，关爱员工。4、多数员工跟同事、客人之间的相处融洽、愉快；5、存在高层与基层沟通不够，基层不愿向高层反映情况的现象。1、制定财务预算制度；2、梳理、建立、宣导企业文化；3、建立一套完善的沟通机制；4、建立各部门规章制度和工作流程。整体运作过程中信息流动不通畅，各部门获得信息不充分接触合同评估签约开发品检储运生产付款售后总经理办公室财务部品管部储运部企划部业务部门能获得信息，充分能获得信息，不充分获得信息很少或没有业务部门业务部门业务部门举例举措1、主产品：海鲜、东山羊、菜类；2、辅产品：酒水、水果；3、独立项目：婚宴、寿宴、中秋月饼。产品分类提升空间比较优势创新方案销售分布产品结构举措1、总店在佛山乐从；2、两家分店分别在佛山乐从和大良。产品分类提升空间比较优势创新方案销售分布产品结构举措1、通过增多赢利点提升；2、单店盈利提升空间有限；3、主要通过规模扩张、团队建设和制度体系完善进行提升。产品分类提升空间比较优势创新方案销售分布产品结构举措1、产品质量上乘；2、品牌知名度在乐从和大良较高；3、薪资福利在同行中处中等偏上水平；4、经营和管理经验，及资源丰厚。产品分类提升空间比较优势创新方案销售分布产品结构举措无产品分类提升空间比较优势创新方案销售分布产品结构本单元小结关键点总结咨询师对策1、产品主要有海鲜、东山羊、菜、酒水、水果、月饼、婚宴、寿宴；2、店面3家，分布在佛山乐从和大良；3、单店经营提升空间有限，可通过规模扩张，及团队、文化、制度、流程建设实现提升。1、做好战略规划，包括单店经营、规模扩张、团队建设等的规划；2、完善单店经营和管理体系；3、完善岗位职责、培训和考核体系，打造团队。市场规模增长率盈利性竞争程度供应状况AB总体评价3523C23D23E29产品业务吸引力评价10分7分4分1分F23G29H29I29举例产品竞争力评价10分7分4分1分销售额占有率供应能力技术能力渠道能力AI总体评价3217B14C11D11E11F11G11H11举例A胜利者胜利者BC问题业务

DF一般业务

E胜利者舍弃业务G舍弃业务H舍弃业务利润制造业务

强一般弱低一般高企业竞争能力行业吸引力通过对所处的行业进行深入分析和研究，结合的使命和核心竞争力，确定的核心业务和业务组合战略。行业吸引力；市场总量、市场增长率、行业竞争程度、行业平均利润、行业竞争要求、政策规定等。企业竞争能力：市场份额、竞争地位、品牌形象、销售网络、营销能力、生产能力、人才储备等。根据行业吸引力和产品竞争能力确定产品组合，拟定业务组合战略。举例并比较在不同业务板块内，xxxx公司与其主要对手的竞争能力对比xxxx公司同行业最优者12345得分高低年收入增长率战略目标达成率市场地位资源优势内部管理能力信息处理能力物流系统政府关系营销渠道客户满意度…………………………举例近三年来，xxx的半成品业务规模与比重开始下滑，成品稳中有升；而纺织原料与非纺织品贸易则是推动整体收入上升的主要动力销售收入总量构成(亿元)销售收入比例变化纺织成品纺织半成品纺织原料资料来源：中纺财务部1):非贸易主要包括许多中纺控股的实业投资 2)非纺织品贸易主要包括大豆等非纺织品贸易2)非贸易1)58.459.365.2纺织成品纺织半成品纺织原料非纺织品贸易2)非贸易1)举例成品与半成品利润有下滑趋势，纺织原料利润极不稳定，而多元化投资业务日渐成为重要的利润来源近3年各业务税前利润变动曲线2000年税前利润构成总体纺织成品纺织原料业务多元化投资证券投资纺织半成品非贸易业务非纺织品贸易199819992000105735350217805总体纺织成品纺织半成品纺织原料非纺织品贸易多元化投资证券

投资非贸易业务总计474513075606106857332101275517805资料来源：中纺财务部举例纺织半成品与纺织原料业务是企业利润巩固的基石17.20%5.20%2.50%1.50%6.10%纺织成品纺织半成品纺织原料非纺织品贸易100%19.5%46.2%87.9%98.8%非贸易资料来源：中纺财务部毛利率举例而纺织成品业务的发展对于企业未来利润成长具有战略意义纺织贸易中各业务分析1）：原料利润与业务规模受政策影响大，企业主观可控性差三年业务平均成长纺织原料1）纺织半成品纺织成品0%7.8%-8.1%26.4%5.2%6.1%17.2%毛利率资料来源：中纺财务部举例在纺织半成品中，坯布出口仍占据主要地位但规模萎缩利润下降，花色布出口稳步增长利润贡献迅速提高，但其业务发展的起点较低Source:中纺纺织半成品业务构成纺织半成品利润构成其它坯布花色布-12.20%-16.10%+27.87%花色布其它坯布12.366.274.804.43毛利额(千万元)15.8511.1510.6310.72出口额

(千万美元)年增长率百分比(%)举例坯布与花色布业务具有不同的战略地位与赢利潜力

•坯布出口出现负增长，毛利率低于总公司5%的考核要求，不再具有重点发展的战略地位

•花色布出口增长迅速，毛利率水平较高，要在低起点上持续快速地健康发展，需要得到战略支持

•战略地位的不同要求对半成品业务进行切分，对纱布与花色布业务发展采取不同的战略规划服装商成长–盈利矩阵：重点产品比较战略分析资料来源：中纺坯布花色布毛利率增长速度0*2000年数据举例在纺织品贸易中，配额业务的比重正在下滑，但却依旧成为中纺盈利的主要来源2000年销售额构成2000年毛利构成配额业务非配额业务资料来源：中纺财务部举例合资合作无举措业务发展整合收购兼并联盟联合外包出售稀释退出其它重组合资合作无举措业务发展整合收购兼并联盟联合外包出售稀释退出其它重组合资合作无举措业务发展整合收购兼并联盟联合外包出售稀释退出其它重组合资合作无举措业务发展整合收购兼并联盟联合外包出售稀释退出其它重组合资合作无举措业务发展整合收购兼并联盟联合外包出售稀释退出其它重组合资合作无举措业务发展整合收购兼并联盟联合外包出售稀释退出其它重组本单元小结关键点总结咨询师对策1、无1、无市场营销举措家庭、商务客户结构营销计划销售方案竞争对手市场策略市场营销举措无客户结构营销计划销售方案竞争对手市场策略市场营销举措无客户结构营销计划销售方案竞争对手市场策略市场营销举措客户结构营销计划销售方案竞争对手市场策略市场营销举措1、客户结构营销计划销售方案竞争对手市场策略本单元小结关键点总结咨询师对策1、**的战略管理咨询模型企业文化战略规划文化导入法人治理结构业务单元流程管控模式产品结构业务整合市场营销商业模式经营平台管理支撑财务管理人力资源管理作业流程销售渠道信息系统制度体系客户价值战略定位赢利模式企业文化彻底了解客户需求,是保证高质量服务的前提条件之一。我们会尽量和相关人员沟通，确保对公司人力资源现状和招聘需求有充分了解。管理支撑财务管理

财务管理水平一定程度上反映着企业经营水平。人力资源管理作业流程管理制度体系营销管理信息管理系统

人力资源管理为企业的发展提供源源不绝的动力。

标准作业流程反映企业运作是否规范。

在市场经济中营销部门是决定企业生死存亡的重要部门。

信息系统为企业的日常经营决策提供重要依据。

制度体系是企业的经营理念的文字表述。财务1、酒楼盈利状况好，2009年营业额2800万，利润600万，今年比去年更好些。2、收款过程得到有效控制，资金收入顺畅。3、未建立规范的财务管理制度。4、财务在资金收入、支出方面发挥了一定的控制作用。举措财务管理预算投资会计税务审查财务1、由何董和管理层负责成本控制和分析；2、财务未进行成本分析。举措财务管理预算投资会计税务审查财务现在的酒楼投资700多万，已逐步摊提完成。举措财务管理预算投资会计税务审查财务主要会计报表有：营业月报表（分六个部门，即中厨、烧味、点心、楼面、行政、羊庄）、资产负债表、费用明细表、应收应付表、损益表。举措财务管理预算投资会计税务审查财务作为个体工商户，企业赋税轻。举措财务管理预算投资会计税务审查财务未进行各项支出合理性的审计。举措财务管理预算投资会计税务审查本单元小结关键点总结咨询师对策1、酒楼盈利状况好，2009年营业额2800万，利润600万，今年比去年更好些。2、未建立规范的财务管理制度。3、财务在资金收入、支出方面发挥了一定的控制作用。4、未进行各项支出合理性的审计。5、未进行成本的分析。6、出纳员在现金支出后未及时将相关单据交财务审核入账。1、建立规范的财务管理制度；2、建立各项支出审计及成本分析体系。财务管理各职能不健全、发挥不充分财务管理职能财务管理应具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金…...资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表内部划帐调整内部利润考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...财务审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示xxxx公司财务部的现有职责举例2002-2006年主营业务损益表预测举例从财务指标情况看，财务状况良好举例组织及人才结构1、组织架构健全；2、人员配置不足。举措人力资源管理岗位职责招聘培训绩效考核薪酬福利劳资关系组织及人才结构1、岗位职责有文本形式呈现；2、岗位职责不是很清晰。举措人力资源管理岗位职责招聘培训绩效考核薪酬福利劳资关系组织及人才结构1、招聘主要通过内部员工介绍、招聘宣传和网络招聘，效果都不是很理想；2、内训极少，外部培训主要通过“行动成功”、“聚成”网络视频、培训师，培训效果一般。目前尚未系统的培训规划。举措人力资源管理岗位职责招聘培训绩效考核薪酬福利劳资关系组织及人才结构前两个月推行了一套新的绩效考核办法，通过评分定当月工资，目的是工资和工作表现钩挂，带动员工的积极性。实施正处于磨合期，大多员工反映，相比较之前，待遇有所提升，也有保持不变，甚至降低的。通过这套绩效考核办法，近两月的员工流失率降低了。举措人力资源管理岗位职责招聘培训绩效考核薪酬福利劳资关系组织及人才结构1、薪酬福利在同行中处于中等偏高水平；2、基本工资根据评审结果决定，福利包括食宿、奖金、每月生日会、每年7天有薪假期等。举措人力资源管理岗位职责招聘培训绩效考核薪酬福利劳资关系组织及人才结构举措人力资源管理岗位职责招聘培训绩效考核薪酬福利劳资关系本单元小结关键点总结咨询师对策1、组织架构健全，人员配置不足；2、岗位职责不是很清晰；3、主要通过内部员工介绍、招聘宣传、网络招聘，但招聘效果不理想；4、推行的新的绩效考核办法，实行了工资与表现钩挂；5、薪酬福利在同行处中上水平。1、对部门职能和岗位职责进行梳理和明确；2、制定招聘流程、计划，并对招聘结果进行评估，改进。3、继续推行新的绩效考核办法，并根据磨合情况，适时进行调整。招聘培训长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在举例职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部根据业务部门要求质检按业务部门通知办理相关储运事宜会计薄记为主尚未起动合同法律审核、计算机系统管理等事务性工作为主职能分离后仅有行政后勤职能职能部门未承担的管理职能，转由总经理承担，从而造成总经理管理内容的宽广，必然造成管理职能的弱化。举例综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以职能划分总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部1）人力资源2）文秘、档案、资产管理3）行政事务4）后勤事务5）文化宣传与人力资源部、企划部功能重合多1)薪酬体系设计2)绩效评估体系设计实际工作现以品管部设置为主，人力资源职能未发挥1)规范公司内部管理，提高管理效益；2)能及时准确反应投资项目信息；3)对外处理好公司法律事务，对内规避法律风险。企业管理职能未实现计算机非信息管理而是维护操作资料来源：问卷调查、工作分析表、访谈员工对部门间职责划分的观点质量管理技术管理新产品开发新产品开发职能以技术研究为主还是以产品线的管理开发为主质量管理还是质检1)储运工作2)单证管理3)统计工作4)进出口代理业务管理单证管理与业务部门界定不清代理是属业务而非运作内容

举例以事务划分部门职责存在弊端部门无法确定自己的长期目标，只能着眼于短期目标，无方向对未界定的事务，无人负责，导致互相推诿对未来发生的事件，缺乏预见重视局部结果和阶段性结果，而不重视整体结果出现问题，无法界定责任人只根据大量的事务累积无法客观考核部门和员工的业绩部门事务多变，无法有目的的培养员工，积累能力部门有确定自己的长期目标，短期目标为长期目标服务在职能范围内的事务都有确定的人员负责，不会出现遗漏对未来发生的事件，可以预见不但重视过程结果，也重视最终结果出现问题，从职能上责任明确根据职能作用的结果可客观考核部门和员工的业绩部门可以根据部门的职能要求有目的的培养员工，积累能力以事务划分部门以职能划分部门举例组织结构分析****的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向举例公司整体管理幅度由于授权有限而过宽基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层副总经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理总经理在企业发展初期，总经理有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到一定阶段，管理幅度太大总经理精力顾及不到，控制太紧导致反应速度慢、效率低，控制不紧导致失控，出现风险。合理授权有利于提高效率、降低风险。总经理忙于具体事务，无暇考虑更多公司发展的重大问题由于程序上的要求，有时总经理不在无法签字影响经营活动的效果，如例行财务付款签字部门内部事事均需请示经理，经理定夺不下再请示举例用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能部门经理总经理配置权评价权激励权淘汰权指导权无一定建议权业务部门有职能部门无无有有有有限于观念，基本无执行有选择权无有人员的选择基本由总经理组织小组确定部门经理可以提出人员要求，但无决定权多级评价，最终评价结果由总经理领导的考评小组决定业务部门可根据奖金进行，职能部门无激励手段各项权能的行使需要有正式、规范的工作程序来保证，****用人环节的规范工作程序缺乏，导致各部门负责人实际权限不足。举例将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金方面需要更大的权力

管理的职能中重要的计划、组织职能需要相应的资源来支持，人力成本资源是其中最重要的一项资源。缺乏资源，管理人员的计划、组织职能即无从谈起，只能从事操作性工作。举例各部门目标分解财务我们应向股东和员工们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户向客户展示什么?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标近期财务指标相对比较重视，但计划执行约束不强业务流程不规范，操作的随意性强没有重视员工的提高，人力资源处于过度使用状态客户的合同成为追求的最终目标客户的满意度下降举例代理商1、无举措销售渠道管理工程商商场直营专卖连锁加盟网络渠道代理商1、无举措销售渠道管理工程商商场直营专卖连锁加盟网络渠道代理商1、无举措销售渠道管理工程商商场直营专卖连锁加盟网络渠道代理商共3家店，总部位于乐从，分店分别位于乐从和大良；举措销售渠道管理工程商商场直营专卖连锁加盟网络渠道代理商目前只有3家，均通过实体店面经营。举措销售渠道管理工程商商场直营专卖连锁加盟网络渠道代理商1、举措销售渠道管理工程商商场直营专卖连锁加盟网络渠道本单元小结关键点总结咨询师对策目前3家店均通过实体店面经营。1、进行规模扩张；2、建议目前不考虑“连锁加盟”。销售目标分解华南：2006年销售目标:1400万02030405快速增长期年递增率=63.5%39264210501212061400华东：2006年销售目标:1200万巩固期年递增率=15.5%02030405快速增长期年递增率=55%3755829001040061200巩固期年递增率=15.5%举例专卖店的全国分布图西北70西南80华南275华北230东北70华东230中南85全国1000家举例专卖店描述选址面积人员经营产品最低销售额主要设在xx的二、三级市场，人口在20万以上的地级市或县一般在100平米－200平米支付工资的促销员1－4名，专卖店自有人员4－7人规定经营100％xx产品，但实际多数无法做到目前一二级市场要求为月回款25万元，三级市场为月回款15万元选择有家电销售经验三年以上的经销商，有经销xx的历史，且以往合作过程中资信良好库存一般维持少量库存，每10天左右进货，直接到公司或周转仓库提货付款一般现款现货举例专卖店运作模式专卖店的地位专卖店是xx重要的零售终端之一，近两年得到快速的发展，已达到1000多家专卖店物流专卖店一般直接从xx当地的工贸公司或者中转仓库进货；专卖店享受xx规定的退换货政策；专卖店库存一般在10天左右对专卖店的销售政策现款或者承兑提货年终享受台阶返利，幅度在0.5-2%之间年终享受信誉奖有促销返利约1%有完成任务奖约1%对专卖店的控制规定统一的零售价格;规定销售区域规定批发比例不超过50%按时上报销售报表;促销员每天反馈销量统计和用户情况对专卖店的支持派驻促销员广告促销费用支持出资建门头,室内陈列架等举例专卖店发展1000家2000家500家从97年下半年开始发展专卖店目的开发农村市场，在农村市场建立海尔的品牌忠诚度扩大农村市场的海尔的零售量增强控制力度专卖店数量占xx销售额比例1999年专卖店有很大发展，但出现良莠不齐的问题专卖店的最低月回款60万元降至30万元许多专卖店并非100％销售xx产品，对此无措施专卖店与少数批发户的网络产生冲突，通过专供产品及控制批发户的网络来解决。2000－2001年计划将专卖店发展至2000家，销售额占总销售额的30％2000年月回款要求降至25万元开始规范专卖店的建设，推出如评比星级专卖店，建设模范专卖店等措施专卖店自1997年至今有飞速的发展，目标是在有“村党支部的地方”就有xx的产品，专卖店是完成这一目标的主力举例专卖店的星级评定主要根据专卖店的回款额评定星级，同时还参考专卖店是否遵守了xx的管理规范，根据评定有相应的奖励，但这种星级评定至今尚未推广，在广东省和山西省尚未实行举例财务分析主要的会计报表有：营业月报表（分六个部门，即中厨、烧味、点心、楼面、行政、羊庄）、资产负债表、费用明细表、应收应付表、损益表。营业部的食神系统营业数据与财务部的业务报表相连。举措信息管理采购物流生产质控营销渠道客服支援其它资讯1、未建立规范的采购流程。2、缺乏对采购价格有效的监督机制，基本上是由老板监督。3、采购方面的人员安排是老板的亲戚和老师，在目前的规模和人员状况下是有效的做法。举措信息管理财务分析采购物流生产质控营销渠道客服支援其它资讯无举措信息管理财务分析采购物流生产质控营销渠道客服支援其它资讯目前主要是通过3家店面营销。举措信息管理财务分析采购物流生产质控营销渠道客服支援其它资讯无举措信息管理财务分析采购物流生产质控营销渠道客服支援其它资讯无举措信息管理财务分析采购物流生产质控营销渠道客服支援其它资讯本单元小结关键点总结咨询师对策1、财务分析信息，主要有营业月报表、资产负债表、费用明细表、应收应付表、损益表