战略管理苏宁分析

1/35第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞2/352.3小结.....................................................183/35的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及向。企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。2004年7月，苏宁电器(002024)在深交所上市，成为国内进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多级上线1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务4/352.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务4.国内快递文化积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构，注重规范运作。公司依法设立股东大会、薪酬管理制度，确保了董事会对高管层的有效监督。5/35苏宁主要核心成员(上图)企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌“制度重于权利，同事重于亲朋”。在苏宁电器，姓名和职务作为开端的沟通，充满了显2、苏宁的经营理念他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该是在苏宁电器社会营销的观念来看，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会分说明了这一点。6/353、苏宁的价值观“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。”4、苏宁人才观“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念。苏宁十分注的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。5、苏宁的服务观大限度地满足顾客的需求，说明了苏宁电器的发展的方式和目标。产生好感。6、苏宁的竞争观“创新标准，超越竞争”“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含者进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和售业更像是一个马拉松比赛，起步的时候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是苏宁选择的执著。事项1994苏宁电器立足空调专营，自建专业售后服务队伍，树立了“服务为本”的苏宁品牌，销售持续增长，成为中国最大的空调销售企业。2010-02苏宁易购正式上线，打造国内第一的电子商务网购平台7/352011-12苏宁旗下中国首家乐购仕生活广场(LAOXLIFE)在南京正式开业，标志着苏宁在国内的“双品牌战略”正式落地。2012-09苏宁并购红孩子媒体通报会在南京举行。2013-02苏宁正式公布新模式、新组织、新形象，标志着行业革命性的“云商”模式全面落地，开启了跨越式发展的新征程。2.1外部分析2.1.1宏观环境分析P---政治环境：20082008年金融危机席卷全球，各个国家和地区都难以独善其身。在中国，众多行业陷入府对家电行业的政策支持。台，轻工业产业振兴规划，将原有家电下乡购买家电数量从每户每类家电只能购买一台，放“节能惠民工程”加速空调产业更新换代。在诸多利好政策的推动下，家电行业迅速回暖，并呈现良好的增长态势。2013年，各项政策也都即将到期，政策是否还会延续，新政策是否会出台，仍是未知然促进了家电的销售，但在很大程度上对家电市场也造成了不小的透支。因为属于耐用消费政策其实在一定程度上打乱了家电行业固有的消费周期。由此看来，未来政策的不确定性和家电市场的透支对于苏宁来说将是巨大的挑战。E---经济环境湖北、湖南、广西、重庆、陕西等14个省、直辖市及计划单列市开始推广家电下乡，试点8/35好机会。S---社会环境建设、加速营销变革的年度经营战略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销发展序幕。2010年以来，中国家电消费市场面临着较好的发展机遇，家电连锁企业有着较战略，在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新，建立起不断提升零才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的9/35T---技术环境环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调配与零售配送到50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。点，流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100ter体”的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知10/35名名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。人力资源是苏宁电器的核心训培养、考核激励与发展规划体系，秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培训，内部提拔的人才培养方针。苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。2.1.2行业环境分析供应商的竞争分析商的竞争压力，诺基亚也连续多年蝉联前五大供应商榜单。例相对而已，苏宁对于中国供应商拥有更大的话语权。近几年，苏宁开始尝试新式的盈利模式，即努力提高主营业务收入，提升商品销售的能力和服务水平，尽量减少其他业务收入的比例。这种做法得到了供应商的认可，零供之间的关系逐渐从竞争转向竞合。如苏宁电器和海尔集团通过ECR(高效消费者响应，Effcient资金、信息化双向流动，提高了整个供应链体系的运作效率，为客户提供更好的服务，最终建立起具有高效反应能力和以客户需求为导向的运营体系。现有企业之间的竞争响同行业竞争的主要要素包括竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长速度、量较多，从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有国美、三联，以及国际巨头百思买、万得城11/35尽管苏宁已经超越国美以及三联等企业成为第一大3C序列产品的连锁零售企业，但是经营规模以及市场份额并未形成显著的优势，随时面临着国美等企业的挑战或被重新超越。如苏宁销售的彩电、冰洗产品的市场份额最多达到15%，而3C产品的份额才百分之几。2.国美等竞争对手的经营转型一方面，国美开始尝试“线上、线下融合发展”的转型，并新成立“国美在线公司”，作为新兴渠道管理平台；另一方面，国美进行组织结构再造，成立了电讯、电脑、数码、彩电、白电、厨卫、小家电6个事业部，同时成立了标准店、旗舰店、大中超级店、永乐畅品店4个事业部，以及会员经营事业部等。最近，国美网上商城与当当网签约建立战略合作关系，而独家运营的当当家电频道预计家电网购市场15%的份额，从而未来将依然是苏宁最大的竞争对手。潜在进入者的竞争分析1.跨国公司进入中国。全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但目前百思买在国内仅有9家自有品牌门店，从而至今仍未给国内家电零售市场带来带大冲击。不过，美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”没有影响其他外贸连锁巨头进军中国的信心，未来将会陆续有部分的跨国巨头进入中国。2.京东等电子商城可能陆续进入实体店铺经营。C店等。不过，尽管如此，总体而言，这种类型的竞争者难以对苏宁构成较为显著的竞争压力。替代品的竞争分析这类竞争者包括传统百货店、网络虚拟店铺、制造商自行建设专卖店以及直复营销机构1.传统百货店以及大卖场等业态形式的竞争优势主要是日用品，家电仅被定位为补充力之外，其他厂商均不作为其主要的销售渠道。12/353.网上商城和苏宁最大的区别在于消费者体验、售后服务和实物展示以及购物成本等用品。购买者的竞争分析需从场地经营逐步转向商品经营与服务经营模式，也弱化了购买者竞争行为。2.2内部环境分析2.2.1核心资源与能力企业资源2技术资源苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强(第2无形资源13/35①员工激励的有效性苏宁电器建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，员工持股计划等长期激励政策。苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动，提升团队凝聚力。②人力资本开发投入力度苏宁电器建苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、苏宁电器在全国自建区域培训中心，北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投入使用，并建立了专门面向高层管理干部培训的苏宁大学③企业核心人才管理能力苏宁电器物流仓储体系的重建紧密依靠信息化平台，试图通过物流和信息流的有效管理WMSTMS化运作，平均叫中心、地区培训中心等功能。机上的收款信息可实时传输到仓库和采购部门，由后者做出相应的调整。14/35准时出发，比以前节省了两个小时。分批到达，这样仓库也不再需要空置部分空间，为随时到来的采购货物做出准备。新规划以后，现在苏宁电器使所需仓库的总面积下降了40%。而且仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力成本可减少50%~60%。同时，苏宁电器的送货速度也比以前更为迅捷。其物流成本比竞争对手低30%左右。为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。企业的能力为五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。城市城市北京、上海、广州级市及不发达的省会城市全国有进入价值的千个县进入方式直营连锁直营连锁或控股合不控股合资合作特许加盟不控股合特许加盟不控股合经营门类综合家电综合家电综合家电或品类专营综合家电或品类专营综合家电或品类专营市场类型ABCDE15/35对客户人员的应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答完毕，预约安苏宁的客服回访制度也是一个亮点。从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务核心竞争力苏宁根据不同年龄层对家电消费的喜好，提供了丰富的家电资源。例如根据老年人视力不好的因素，大量采购了大键盘的手机，既使老年人方便使用，也使年轻人有了一种新的孝顺方式，获得了大量中老年消费者的欢迎。面对年轻的消费群，苏宁积极选购了大量外观时尚的数码产品，获得了年轻人的追捧。家电下乡的政策为苏宁提供了很大的开拓空间，苏宁逐渐将开拓市场的方向转向农村市2.回馈社会能力纳税近百亿元，直接解决就业15万人，间接支撑就业人数上百万，在各类公益慈善中累计化、制度化推进的企业。3.防止竞争者模仿的能力苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。送半径80—16/35苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体化。多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快递上门等，在提供以上的大量资源以及能力的构成，至少在极短时间内，很难被模仿。2.2.2价值链苏宁价值链勤2.苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。3.苏宁电器通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200地区呼叫中心、地区培训中心等功能。产品销售然后将各个地区划分为一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开17/352.苏宁围绕市场需求，将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式。苏宁电器在3C产品上直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，客户服务1.连锁店服务P诺、家电顾问等服务。2.售后服务有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。3.电话服务话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线苏宁对客户人员的电话应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答苏宁的客服回访制度：2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。18/352.3小结优势(Strength)诚度2.苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。3.苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国4.扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，5.苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中劣势(Weakness)1.苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者的威胁，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润减少；2.企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管。机遇(Opportunity)的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，来仍有较大的店面及收入扩充空间。2.广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的“家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。苏宁应该好好利用这个机会，在整体下滑的趋势中保持自己的业3.虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。由于价格低、生活周期短，使得快速消费品的小家电将成为家电行业的一个宝19/35股现金流趋势仍然保持向上趋势，显示其良好的抗周期性能力。4.苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国与国际竞争积累了一定资本。5.苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于有朝一日家电行业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转产到其他更赚钱的行业提供了相应的保障。威胁(Threat)1.随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。2.随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一部空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长的问题。导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。商提出了新的难题和挑战。同时，供应商在这一买方市场中决定力不足，需要和家电销售上捆绑承担风险，但是供应商的还价能力以及经营许可的选择仍是不可忽略的未知因素。短期目标保持行业增速第一长期目标20/35白区未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店(suningexpo)、旗舰店(suningflagship)、精品店(suningelite)和邻里店(suningneighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精化绿色门店标准，推进统一的后台制作、建筑材料可回收，加强店面智能化温控、亮度控制等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段。多渠道、多业态全方位增长成就世界级企业规模在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。toOrder，简称STO)、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店21/35规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。值得一提的是，苏宁未来的销售渠道将进一步加强定制销售(STO)和网络分销。其中STO将进一步强化定制服务，针对政企集团客户、中小企业和家庭用户的差异化需求，进行一对一的定制开发，实现设计、安装、监理、售后一条龙服务。为此苏宁将进一步扩大并优道不发达的企业，在提供自有连锁网络的同时，建立社会分销渠道，提供资金、物流和售后国创造金明还表示，未来苏宁在产品拓展方面，将在现有传统及3C产品的基础上，为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，具体将会涵盖针对个人用户的个人消费电子解决方案，针对家庭用户的整体影音娱乐解决方案、整体智能厨房、智能生活解决方案、智能家B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品，苏宁将以消费者需求为导向，增加自主产品及定制包销产品比例，并通过挖掘消费者需求，进一步强化渠道商在消费者与生产商之间的桥梁作用。苏宁计划十年内将传统品类中黑电的供应链创新方面，苏宁将主要围绕建立高效的消费者响应(ECR)和推进预测补货(CPFR)应商通过CPFR制定共同的目标预测和计划，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费R供应链管理模式，提高供应链效率。强化后台服务体系建设构建全国最大服务平台22/35管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动销单、自动结算等工作。和专家坐席服务人员队伍。科技转型云服务模式驱动智慧苏宁智慧再造”为核心，未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。任峻表示，科技和智慧的转型，源于苏宁发展的内在需要。苏宁新十年的跨越和所有大域越来越广、资源越来越散、效益越来越差。解决全球性大企业发展的这一难题，是苏宁跻身世界一流企业的关键，破解难题的途径是科技创新。苏宁认为，零售业与生俱来就与信息技术结伴而随，零售业对信息技术发展方向的前瞻性、深层次理解将是企业战略制定的前提，准确的把握往往能够有力推动企业的变革创新转型。从这个意义上讲，零售业本质上也是技术导向的公司，而零售业电子商务的发展则对这种特性增强了注释。23/35品的不断发展……一切都为苏宁智慧转型提供了良好的技术支撑。员的规模，建成了一张集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能的网络系统，自主开发托信息化进一步推动苏宁转型发展的基础。居生活方式，模拟各种家庭生活、娱乐休闲、办公场景，根消费者的个性需求，运用苏宁的同时针对中小企业客户也将提供以OA办公为主的全套集成服务和信息解决方案。平，同时提高与供应商沟通效率。对员工的管理云服务也将把苏宁总部对内部员工的关系，由原来的制度标准制定和执行便捷链接，员工可以利用各种方式——诸如智能手机、平板电脑、普通PC——进行日常工作。工作内容涉及采购、配送、财务、服务、人事、办公、知识管理各个方面，信息化创新24/35面对多类型客户的复杂需求、全球化的跨区域管理，转型科技苏宁的实施路径就是：运用云的理念和技术，高度整合、灵活调动企业内外部资源，在供应链合作、消费者服务、由获取到更专业化、更个性化、更便捷化的服务。C现搭建环境。体系、技术开发体系、质量管理体系的建设，打造国际水平IT公司的管理基础。此外，苏苏宁易购五年领跑行业十年转型网络生活平台电子商务作为零售行业发展迅猛的新型业态，在发布会上成为各方关注的焦点。2010年初刚上线的苏宁易购取得了高速增长，苏宁易购总经理凌国胜立志将苏宁易购打造成为互联网与零售完美结合的电子商务企业典范。客销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配25/35涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公方面引领行期，转型网居世界前列。研究与共享，使苏宁OEM研究院成为易购产品的主要孵化基地。苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航，目前苏宁在企业各项资源配置上已一致认为，作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环境、市场需求和行业趋势，细致的实施计划也将使苏宁前进的愿景：打造具备全球化竞争力的世界级企业使命：2010年发布的企业社会责任报告中，苏宁首次开发了具有行业特征和企业特质命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。加快苏宁从传统零售业向现代服务业的转型升级。来新的机遇，也对中国最大的零售企业苏宁提出新的挑战。如何站在战略高度提高供应链效26/35率，并最大化提升供应链价值，是苏宁实现与供应商和谐共赢的关键。2011年，苏宁利用商合作的广度和深度上实现了跨越式发展。苏宁更加专注于客户的需求，将客户的需求转换为优质、贴心的服务产品；不断提升售前、值服务的内容、升级客户关怀项目，成为客户的生活伙伴。本更为重要的资本。随着连锁规模的扩大、富有竞争力的薪酬激励体系，为员工创造了实现个人价值与企业价值优化统一的事业平台。。保护地球这个赖以生存的家园对每个负责任企业来说都是刻不容缓的课题。苏宁作为零售业协同上下游共同构建一条绿色价值链。2011年，苏宁积累多年来的绿色实践，初步建立了绿色发展规划体系，开创了零售行业绿色发展模式，助力中国低碳发展转型。力成为优秀的企业公民。2011年，在企业自身高速发展的同时，我们切合国家和行业的发展需化，在百年苏宁的征程上迈出坚实的一步.3.1.2公司层面战略3.1.3业务层面战略成本领先战略4、物流升级，成本降低5、规模经济使得苏宁在采购、品牌、促销、店面成本等方面降低成本。27/35差异化战略1、公司基础设施：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁加大旗舰店的开发，以店面标准化为基础。2、人力资源管理：(1)团队共同价值，明确提出“团队第一”；结构组织按照传统和战略支持事业部战略，使之得到更好的实施；(3)培训,成立人才培养专项组C应链的经营品质。3.2战略实施措施3.2.1.公司组织结构图在总部层面，苏宁设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管经营自主权和灵活性。宁将把大区-子公司-运营部三级缩减为大区-城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增至200多个。在人事安排方面，苏宁进行了大规模的内部人才选拔和晋升，共计3000多名干部得到28/353.2.2公司战略转型的原因技术技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。苏宁从2009年企业营销的创新到科技转型，称为模式的定型阶段，而目前提出的云商模式则是模式的放大量阶段，这个过程需要四到五年的时间才能逐步成形。长的需要发展得更大。所有大企业的发展都面临两大共性难题：人员越来越多、层次越来越多、效率题，是苏宁跻身世界一流企业的关键，破解难题的途径是科技创新。与此同时，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化对苏宁原有模式形成巨大冲击，对于规模日益膨胀的“电商巨无霸”苏宁实际上到了“不转不行”的时候，而去年受美国第一大电商亚马逊巨大冲击的百思买带给苏宁沉重的教训，与百思买类似，投刘强东的京东商城对峙中，苏宁易购在B2C网络零售市场(包括平台式与自主销售式)销售市场占有率大处下风，仅为3.46%，而前两者的份额分别为52.1%和22.3%。在苏宁看来，破解之道在于成为“类沃尔玛”新型公司。2、信息技术的突破29/35动互联网高速升级普及，奠定了信息化规模不断发展的基础整合调度成为现实，后台计算能力和存储能力几何级提升应用集成程度的不断提升——基于SOA的系统架构理念和中间件技术的发展消灭了各行智能终端产品的不断发展——基于新一代操作系统的发展和全球开发者生态系统的形成，智能手机、智能平板、智能电视快速替代，物联网技术的成熟从工业级别进一步融入生领域3、苏宁现有技术基础融合的方法、团队和能力。这使得苏宁在中国零售业转型中占据先机。3.2.3战略转型潜在风险分析1．模式的矛盾30/35家电销售模式基本为代销联营，如此转型，矛盾重重。2．组织架构的阻碍原先的组织架构也成为转型阻碍，从只经营一个品类(CategoryKiler，指营业面积较量呈几何级数增长，原先的管理架构难以承受如此重大的变化。3．资金链的支持截至2011年12月，苏宁电器集团有限公司(母公司)总资产224.90亿元，净资产44.27亿元，净利润7.34亿元(已经审计)，资产负债率79%，负债177.67亿元。根据苏宁云商集团和上市公司苏宁电器及集团子公司苏宁置业的股权结构，苏宁股份占上市公司苏宁电器股权的13.5%，苏宁置业占上市公司股权的25%。苏宁云商集团7.34亿净利张近东另外一家重要公司——苏宁置业对新战略的支持又将如何呢？查阅去年公告可率还要高，也没有能力给新战略提供弹药。更加无法为新战略所需资源提供物质保障。由此可以看出，苏宁云商集团资产额巨大、负债很高、赚钱并不多，在未来三年，苏宁将为新战略提供180-220亿元的资金支持，但苏宁今年没有在二级市场融资的计划，如果不利用上市公司的融资功能，那么除非变卖资产，否则很难对苏宁新战略形成实际支持。3.3分析归纳3.3.1财务分析战略实施的效果苏宁电器战略实施与选择，31/35元化战略的实施中主要把握住了：1、选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器，实现了而具有相关性的多元化会使企业对于新增加的产品不陌生，从而得到更好的发展。苏宁财务状况分析偿债能力分析项项目2012年度2011年度流动比率2速动比率578资产负债率61.78%61.48%0.30%公司继续保持较好的偿债能力，各项指标较上年同会计期间未发现较大变化资产运营能力分析项项目应收账款周转天数存货周转天数流动资产周转天数总资产周转天数2012年度8.46252.262011年度8202.25加加加加0.03天28.19天50.01天同期有所增加。经营成果及原因概述(单位：千元)项目增减率(%)营业总收入98,357,16193,888,5804.76%营业成本80,884,64676,104,6566.28%销售费用419,367,34626.09%管理费用2,350,1072,088,637财务收入—净额403,236-53.85%营业利润3,013,6036,444,081-53.23%32/35利润总额利润总额3,241,