第12章营销组织、执行与控制

第十二章

市场营销的组织、执行与控制本章纲要1.市场营销组织

2.市场营销计划与执行

3.市场营销控制

案例导入蓝色巨人的兴衰

IBM一度被称为世界上最了不起、行业中最了不起的企业，IBM的形象也一直是身穿西服岿然屹立的蓝色巨人。但20世纪90年代初，这家公司重重地跌了一跤：公司首次亏损，亏损额高达五十多亿美元，公司市值下降68%，并裁员近20万人。在IT业中，市场领袖已经成了微软和英特尔。IBM怎么了？1981年前，IBM的年增长率一直在10%以上，1980年销售额达到400亿美元。如果公司继续以这个速度增长，预计到1990年，IBM销售额将达到1000亿美元。经过分析和讨论，IBM的高层经理们认为，IBM应该并且能够实现这一目标。为了实现这一目标，公司加速了在20世纪70年代即已开始的生产能力和员工扩张计划。1990年初，IBM为每年1000亿美元的大生意做好了准备，但不幸的是，当年销售额只有500亿美元，过剩的生产能力和员工压得公司透不过气来！有人将IBM的衰落归咎于技术落伍。但实际上，公司的研发力量接近行业内其它企业研发力量的总和。对IBM的兴衰，仁者见仁，智者见智，但有一点却是不容忽视的：IBM忽略了自己的业务。多年来，IBM一直是大企业的一站式信息服务商，承诺提供有效、优质的技术和卓越的整套服务支持，并通过与顾客保持紧密的联系成为顾客不可缺少的“信息、办公、计算”的顾问和伙伴。因此，可以说IBM销售的是一种信息处理和办公能力。但后来，受计算机市场的诱惑和过分膨胀的生产能力的压力，IBM错误地走上了“销售产品”之路。他们错误的认为，IBM与顾客的关系基础是IBM的产品，是机器，而不是可靠的系统服务。因此，当IBM转向“销售产品”时，旗下客户很快发现其它公司所提供的产品更加物美价廉，因此他们离开了IBM。后来，IBM新任行政总监重新调整了策略。一方面，重新致力于成为全方位服务供应商。把为顾客解决问题摆到了重要位置，而不仅仅是销售机器。带领大企业进入网络世界，在咨询、系统集成、网络服务、教育培训等方面为客户提供帮助。另一方面，重新构建客户关系和员工关系，1996年，IBM重新站了起来，收入达760亿$，增长率达9%。思考：从“蓝色巨人的兴衰”你得到了哪些启示？1、

市场营销组织的演变过程

（1）单纯的推销部门（2）具有辅助性职能的推销部门（3）独立的市场营销部门（4）现代市场营销部门

（5）现代市场营销企业

一、市场营销组织

2、决定市场营销组织形式的因素

（1）企业规模（2）市场特征（3）产品类型

一、市场营销组织

3、市场营销部门的组织形式

（１）职能型组织形式

一、市场营销组织

按职能设置的营销组织机构

3、市场营销部门的组织形式

（2）产品（品牌）管理型组织形式一、市场营销组织

按产品(品牌)设置的营销组织机构

3、市场营销部门的组织形式

（3）地区型组织形式一、市场营销组织

按地理区域设置的营销组织机构3、市场营销部门的组织形式

（4）市场(或顾客)型组织形式一、市场营销组织

市场型组织形式3、市场营销部门的组织形式

（5）产品/市场管理型组织形式

一、市场营销组织

1、市场营销计划

市场营销计划是企业营销战略的重要职能之一，也是企业营销战略的最终体现。二、市场营销计划与执行

1、市场营销计划

一个完整的市场营销计划，应包括以下要素：（1）内容摘要（2）当前营销状况（3）机会和威胁分析（4）市场营销目标（5）市场营销战略（6）行动方案

（7）预计的损益表

（8）控制

二、市场营销计划与执行

2、市场营销执行过程市场营销执行过程包括如下主要步骤：（1）制定实施方案（2）建立执行结构（3）设计决策和报酬制度

（4）开发人力资源（5）建立企业文化（6）各要素间的协调二、市场营销计划与执行

1、年度计划控制

所谓年度计划控制，是指以年度计划为依据，在计划年度内采取一定的控制措施，检查营销的实际绩效与计划之间是否存在偏差，并采取改进措施，以确保市场营销年度计划的实现和完成。三、市场营销控制

（1）销售分析

①销售差异分析例：假设年度计划要求第一季度销售5000件产品，每件1元，即销售额5000元，但在该季度结束时，只销售了4000件，每件0.90元，即实际销售额为3600元，那么，这个销售绩效差异为（—1400）元。这里的问题是绩效的降低有多少应归因于价格下降？又有多少归因于销售数量的下降？我们可用如下方法进行计算来回答：因销售价格下降的差异=（1—0.90）×4000=400元400÷140028.6%因销售数量下降的差异=1×（5000—4000）=1000元1000÷140071.4%由此可见，有七成多的销售差异应归因于未能实现预期的销售数量。由于销售数量通常较价格容易控制，企业应该仔细检查为什么不能达到预期的销售量。

三、市场营销控制

（1）销售分析

②地区销售量差异分析例：某企业在A、B、C三个地区的计划销售量分别为1600件，500件和2000件，总数为4100件。各地实际完成销售量分别是1500件，525件和1075件，共计3100件，与年度计划的差距分别为：—6.25%；+5%；—46.25%。显然，C地区销售量大幅度减少。因此，有必要进一步查明原因，加强该地区的市场营销管理。

三、市场营销控制

（2）市场占有率分析在明确市场占有率之后，企业还需要对市场占有率变动（上升或下降）的原因进行正确分析，以便能够采取针对性的措施。企业可从产品大类、顾客类型、地区以及其他方面来考察市场占有率的变动情况。一种有效的分析方法是从顾客渗透率A、顾客忠诚度B、顾客选择性C以及价格选择性D等四个因素去分析，我们简称为ABCD分析法

这样，全部市场占有率V就可表述为：V=A×B×C×D

三、市场营销控制

（3）市场营销费用分析在总的来说，随着营销费用支出的增加，销售额也会随之增长，但这种增长并非无限的。年度计划控制要确保企业在达到销售计划指标时，市场营销费用没有超支。因此，需要对各项费用加以分析，并控制在一定限度。如果费用率变化不大，在安全范围内，可以不采取任何措施；如果变化幅度过大，上升速度过快，接近或超出上限，就必须采取有效措施。

三、市场营销控制

2、盈利能力控制

（1）市场营销成本（2）盈利能力控制例：某企业经营某产品，月销售收入为35万元，制造成本为23万元，毛利为12万元，销售费用为14万元，试对该产品盈利能力进行分析。该产品净利为：－2万元，销售利润率为：－5.71%。造成该产品亏损的原因可能是制造成本或营销费用太高，应采取降低营销费用或制造成本等措施。如果经过这种措施以后仍未扭转亏损，应放弃这种产品的经营。三、市场营销控制

3、效率控制

（1）销售人员效率控制（2）广告效率控制（3）促销效率控制（4）分销效率控制三、市场营销控制

4、

战略控制在复杂多变的市场环境中，企业原有的目标和战略往往有落