组织行为学简明教程 05

第五章

激励理论及其应用教学目标掌握内容型激励理论;掌握过程型激励理论;了解企业激励系统的构建;掌握如何应用激励理论。22第一节内容型激励理论内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论包括:马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的“双因素论”和麦克利兰的成就需要理论

334一、马斯洛的需要层次论

需要层次需要名称基本因素具体的组织因素生理安全归属自尊自我实现空气食物房屋性欲温暖的空气调节基本工资食物工作条件安全保障胜任稳定安全的工作条件福利普遍增薪工作保障伙伴关系感情友谊领导质量和谐的工作团体同事间的友谊承认地位自尊被尊敬工作头衔奖励工资的增加同事/领导的认同工作本身负有责任成长成就晋升有挑战性的工作创造性组织内晋升工作中的成就12345马斯洛五种基本需要生理的需要

安全的需要

小资料：日立公司的危机激励归属的需要小资料：因缺乏社交归属需要而损坏机器尊重的需要自我实现的需要小资料：日本富士Xerox公司的内部创业制度55二、赫茨伯格的双因素论激励因素（MotivationFactors）能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。保健因素(HygieneFactors)促使人们产生不满意的因素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的不满。66表5-2激励因素与保健因素的比较项

目

激

励

因

素

保

健

因

素

起源

人类形成的趋向

动物生存的趋向

特征

性质上属于心理方面的

长期满足

满足或没有满足

重视目标

性质上属于生理方面的

短暂满足

不满足或没有不满足

重视任务

满足和不满

足的源泉

工作性质（对个人来说主要是内部的）

工作本身

工作标准

工作条件（对个人来说主要是外部的）

工作环境

非个人标准

显示出来的需要

成就

成长

责任

赏识

物质

社交

身份地位

方向、安全

经济

双因素理论提倡工作扩大化和丰富化双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励.

工作扩大化工作丰富化工作轮换制88三、麦克利兰的需要理论麦克利兰（McCllelland,1961）将人的高级需要分为:权力需要(needPower)归属需要(needAffiliation)成就需要（needAchievement)并以成就需要为主导。991.权力需要权力需要是影响和控制他人的欲望。包括：①个人权力:追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作；②职位权力：要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。10102.归属需要归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望高归属需要者具有如下特征：（1）喜欢被夸奖；（2）需要得到上级和下级两方面的肯定；（3）对他人非常敏感；（4）对可能的拒绝产生焦虑；（5）努力维护关系；（6）以牺牲工作为代价；（7）控制成员，而非提拔和促进他们的发展。1111波雅伊斯进一步将归属需要划分为两种形式：归属信念，即强调密切关系，由此产生安全感；归属兴趣，即对别人的感觉产生兴趣，但不以完成工作为代价。由此他得出结论：归属信念较强的人，不适合做管理工作者。123.成就需要成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。

具有高成就需要的人通常具有下列特点：①事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险；②有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈；③一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功地完成任务；④把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看做是对成就的一种承认。成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要。他们属于人际影响能力强，而不是支配能力强的人。

1313四、如何运用内容型激励理论第一步，了解和调查员工的需要。第二步，分类整理员工的需要。第三步，对员工进行解释和说服教育。第四步，逐步满足员工的合理、可行的需要。CompanyName第二节过程型激励理论

过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。包括:弗隆姆的期望理论亚当斯的公平理论洛克的目标设置理论

1515一、期望理论与心理契约（一）期望理论在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？1616对应的三种关系

（1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。（2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋升职务、带薪休假、免费旅游等。（3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。1717（二）心理契约⒈心理契约的概念心理契约是员工与组织双方在相互关系中己方要为对方担负什么责任义务，同时对方要为己方担负什么责任义务的主观约定，是雇佣双方或劳资双方关于双边关系中相互责任义务的主观信念。⒉心理契约的内容和类型（1）心理契约的内容

19（2）心理契约的类型⒊心理契约的作用心理契约在组织中的作用主要有如下3个方面：（1）有助于提高雇佣双方的安全感和信任感，降低员工离职率（2）有助于调动员工的工作积极性，提高员工的工作满意度（3）有助于员工和组织规范各自的行为⒋心理契约管理（1）招聘过程中传递真实有效的信息（2）通过不断沟通将心理契约明晰化

（3）在心理契约受到破坏时合理解释原因二、公平理论（一）亚当斯的分配公平理论

投入与报酬的比较员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿

2323比较的对象自我比较：当事人将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较，包括将目前自己的报酬/投入与过去在其他组织工作时的报酬/投入相比较，以及将目前自己的报酬/投入与过去在相同组织内不同职务、工作时的报酬/投入相比较。社会比较：当事人将目前自己的报酬/投入与他人（包括组织内或组织外的其他人）的报酬/投入相比较。公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。24比较的结果25要么公平，要么不公平！不公平包括“吃亏”和“沾便宜”两种情况。六种行为：（1）改变自己的投入；（2）改变自己的产出；（3）改变自我认知；（4）改变对他人的看法；（5）选择另一个不同的比较对象；（6）抱怨、情绪衰竭甚至离职。2626分享

回想自己亲身经历的一件不公平事件,你是如何应对的？CompanyName不公平事件（二）程序公平西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。“公平过程效应”或“发言权效应”对于任何组织而言，制定分配程序时应注重吸收员工的参与。2828三、目标设置理论该理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。其中目标按其性质可分为硬性目标和软性目标。硬性目标是指比较容易观测和衡量的目标，如销售额。软性目标是指比较难观测和衡量的目标，如团队协作。292930四、强化理论

表5-4：卡兹丁（Kazdin，1994）对强化和惩罚的分类30事物组织行为好的不好的给予正强化惩罚去掉消退负强化员工强化激励方法及其效果分析3131小资料：美国福克斯波罗公司“金香蕉”奖

第三节

激励理论的应用

一、激励的多样化

（一）激励对象的多样化激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励极少数有突出贡献者，旨在树立“典型”、“楷模”。在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项奖，少设综合奖。在奖金数额上，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时的肯定和强化，从而形成一个从小到大多层次、多种类的激励手段体系。小资料：美国麦考密克公司

32323333（二）激励方法的多样化美国同仁公司的评比竞赛

在美国同仁公司，一进楼道，迎面一条大横幅，白底红字，中间画了一个四颗红星的士兵头盔，大意是开展争当“四星头盔士兵”活动。旁边墙上还办了贴着“四星头盔”标志的竞赛墙报。3434二、年薪制

年薪制是把企业经理在一年中的总收入与当年企业业绩，如企业资产保值增值率、利润增长率等指标挂钩，激励经理关心企业资产的保值和增值或提高企业利润。3535三、员工持股计划近10多年来美国许多企业推行的职工持股具体做法主要有两种方式:公司给职工劳动股的投资凭证，职工以自己的劳动获得这种投资凭证，并根据这种凭证获取公司利润；由公司担保从银行借款购买本公司股票以分到个人名下。36员工持股计划的具体作用（1）有利于实施低成本激励在职员工（2）有利于降低管理费用，减少管理环节（3）促使职工参加公司日常管理，监督经理人员经营业绩（4）提高职工的工作效率、创新精神，避免短期行为37四、股票期权制（一）美国企业高级管理人员的股票期权制（二）国有企业经营管理者股票期权制我国高级管理人员股票期权激励分配主要有如下两种形式：一种形式是在国有独资企业中，借用期权的概念，对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现；另一种形式是在国有资产控股的股份和有限责任公司中，经股东大会或董事会批准，国企经营者在一定期限内，以优惠价购得或通过获奖方式取得适当比例的企业股份，并在任期届满后逐步兑现。3838股票期权制改革障碍用来激励的股票来源存在限制和困难利益兑现机制不健全二级市场的不规范和非理性

非理性影响激励效果3939五、构建有效的激励系统

第一步，列举企业现有的各种激励方法。

第二步，对这些激励方法的有效性进行评估。比方说进行成本效益分析。

第三步，根据评估结果将这些激励方法分为三类：可继续使用、须修订后继续使用、停止使用的激励方法。

第四步，对须修订后继续使用的激励方法进行讨论和修订，并重新公布使用。

第五步，从企业内部或者外部了解和学习一些先进的激励方法和手段，对它们进行讨论和评估，筛选出可以借鉴的激励方法。

第六步，新的激励方法试行一段时间后对其进行评估，重复前面的步骤。管理游戏：糖豆时间