霍夫斯泰德的文化维度理论之欧阳家百创编

欧阳家百创编霍夫斯泰德的文化维度理论欧阳百（2021.03.07）荷兰文化协会研究所所长夫斯坦德，用20种言态和价值观方面，在收集了40个家包括从工人到博士和高层管理人员在内的、共116,000问卷查数据的基础上，撰写了著名的《文化的结局》一书。根研究成果，霍氏认为：文化是在一个环境中的人们共同的心理序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许人所共有的心理程序。不同的群体、区域或国家的这种程序互差异。这种文化差异可分为四个维度：权力距离power，确定性避免uncertaintyavoidance个人主义与集体主(individualism以男性度与女性度(masculineversus。霍夫斯坦特对文化下了这一个定义：所“化，在同个环境中的人民所具有的共的心理程序因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群，不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工，从而也就有不同的思维方式。荷兰学者认，企业文化是价值观和实践的复体，其中价值观是核心，践部分则包括意识和象征首先提出了明确的组织文化次结构，他认为，企业文化由价值观欧阳家百创编

欧阳家百创编和实践两个部分组成，其价值观由三个独立维(安的要、以工作为中心、对权的需要)成，而实践部分则六个独立的成对维度(过程导向——果导向、员导向—工导向、本地化—业化、开放—封闭、控制松散—控严、范化——用化)成[1]的织文化问卷立足于企业文化本身的内容结构，清晰地勾勒出价值观和实两方面的维度结构。但其模型价值观的独立维度不能很好区分各个组织之间的差异，同时忽略了一些被企业文化学术和务界所熟知的价值观(创新等)由于定性研究的访谈提纲偏重考察组织内部，忽略了企业文化受外部环境影响，因此在实践分的维度结构中，也没有出现诸如社会责任这类的维度。[1]后来，在加拿大心理学家克里斯邦集在东地区研究的基础上（HofstedeandBond,1988，又补充第五个纬度。文化差异的五个指标那么，不同国家的文化差，究竟应该怎样来表示呢？霍夫斯坦特从其调查数据的分中，得出了以下描述各种文化差异的指标：一、权力距离(powerdistance)欧阳家百创编

欧阳家百创编权力距离即在一个组织当，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等成员的价值观中反映出来。因此研究社会成员的价值观，就可判定一个社会对权力差距的接受程度。例如，美国是权力距离相较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下通常认为上级是“和我一样的人”。以在美国，员工与管理者之更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家，在这地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点显然不于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学和进步。因而要在中国的企业当中采纳构员工管理者之间和谐的关系以“员工在工作当中提供学习的机会，使他们不进步这两项人本主义政策，管者有必要在实践当中有意识地小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。二、不确定性避免uncertaintyavoidance欧阳家百创编

欧阳家百创编在任何一个社会中，人们于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的想和行为，追求绝对真实的东西，努力获得专门的知识等等。同民族、国家或地区，防止不确定性的迫切程度是不一样的。对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。例如，日本是不确定性避程度较高的社会，因而在日本，“全质量管理这员工广泛参与的管理形式得了极大的成功，“终雇佣制”也到了很好的推行。与此相反美国是不确定性避免程度低的社会，同样的本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良“全质量管，美国却几没有成效。中国与日本相似，属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与理和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是效的。此外，不确定性避免程度低的社会，人们较容易接受生中固有的不确定性，能够接受更多的意见，上级对下属的授权执行得更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和晰的指示。欧阳家百创编

欧阳家百创编三、个人主义与集体主义individualismversus“个主义”指一种结合松散的社会组织结构其中每个人重视自身的价值与需要，依个人的努力来为自己谋取利益“集主义则一结合紧密的社会组织，其中的人往往以在体之内和在群体之外”区分，他们望得“群之内”人员的照顾，但同时也以对该群体持绝对的忠诚作为回报。美国是崇尚个人主义的社会，强调个自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表进行奖励，是有效的人本主义激励政策。中国和日本都是崇尚体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员和管理者之间和谐的关系。四、男性度与女性度(versusfeminality)男性度与女性度即社会上于统治地位的价值标准。对于男性社会而言，居于统治地的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执而坦然；而女性社会则完全与之相反。有趣的是，一个社会“子气”评价越高，其男子与女子之间的价值观差异也就越。美国是男性度较强的国家，企业当中重大决策通常由高层做，员工由于频繁地变换工作，对企业缺乏认同感，因而员工通不会积极地参与管理。中国是一个女性度的社会，注重和谐和德伦理，崇尚积极入世的精神。正如我们上面的叙述，让员工极参与管理的人本主义政策是可行的。欧阳家百创编

欧阳家百创编通过对上述文化四维度调数据的分析，霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间确实在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的很难轻易被改变。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。从霍氏的各化维度指标值中，可得出东西方的文化差异是十分明显的，就在同为东方文化圈的中国大陆、日本、中国香港、新加坡等是较明显的。就如中日两国文化都是一种集体主义导向，但两集体主义却有较大的不同。此外，除了民族、地域文化差异之，不可否认，还有投资合作伙“公文化的格异。可以说，公司内文化差距越大，产生文冲突与困惑的可能性与强度就越来越大。当然，文化差异的指标不只有四个。但即使只考虑这四个文化差异指标，且认为每指标也都只有两种情况，按照排列组合来分析，也可能有种同的族文化类型。霍夫斯坦特的研究方法，和企业文化类型多样性相兼容。五、长期取向与短期取向（longvsshort）第五个维度从对于世界各的23个家的学生的研究中得出。这项研究使用的是由国学者设计的调查问卷，可以说是注重德行而不是真理。长期向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履社会责任，并爱面’。一维度的积极与消极的价值取向都可在孔子的教义中找到，他是最有影响欧阳家百创编

欧阳家百创编力的中国哲学家，生活于元前；然而这一维度也适用没有儒家传统的国家。文化四指标对企业管理的响霍夫斯坦特认为，以上四文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织机构和激励容，会产生巨大的影响。一、对领导方式的影响对企业领导方式影响最大因素“人主义与集体主”及“接权力差的程”霍夫斯坦特认为：美是个人主义最高的国家，因此美国的领导理以被领导者追求个人利益为基点。然而美国的领导理论并不适于第三世界国家，因为这些国家属于集体主义社会，职工关心体，希望从群体中得到保障，并且愿意以对群体的忠诚为酬报霍夫斯坦特还认接权力差距的程度，接影到实现职工参与管理的情况。法国和比利时接权力差距的程度高，因此人民通常没有参与管理的要求，以企业中很少看到工人参与管的情况；荷兰、瑞士等“接受力差距的程度于中间状态，因此企业中存在参与管理，但有定的限度。二、对组织结构的影响对企业组织结构影响最大因素“受权力差距的程”“防不确定的程”这是因为组织的主要能就是分配权力以欧阳家百创编

欧阳家百创编及减少或防止经营中的不定性。法国接受权力差距的程度大，又迫切要求防止经营中的确定性，因此倾向于“金字”的传统层次结构。联邦德国虽然较强的防止不确定性的心理，但接受权力差距的程度较小，因注重规则制度。美国、荷兰、瑞士等国，接受权力差距的程度于中间状态，因此在这类国家中是各种组织形式并存。三、对激励内容的影响对企业激励内容影响最大因素“人主义与集体主”“防不确定的程”“性化与女化。国和其他盎格鲁民族国家是个人主义程度很的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日是集体主义程度较高的国家，激励就要着眼于个人与集体的关，过分奖励个人往往行不通。美国人倾向于男性化”，以适于把承担风险、进取胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾“男”但防不肯定性的心理较强，因此一种无危险、很全的工作岗位就成了激励因素。荷兰和北欧各国人民的价值观向于女性”，防不确定性的心理又比较强，因此他们不像美人那样爱好个人竞争，而以维护良好的人际关系作为激励因素文化冲突的不良后果欧阳家百创编

欧阳家百创编总体看来，对世界上大多管理者而言，管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，国际企业织的管理更是如此。事实上，管理不是处理具体的东西，而是理对人有意义的“信号。种信是在家庭、学校、社会等文化景下形成的，因此文化渗透于管理和组织的全过程。在一个具的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态等等。如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系越，坚持用以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中的外资企业中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。从国际企业管理实践的角看，文化冲突的形成原因是国际企业经理人员在不同文化背景经营所必须避免与很好解决的问题，否则必然发生文化冲突，且文化冲突又导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者交互影响，会出现以下不良结果：一、极度保守文化冲突影响了跨国经理当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制控制企业的运行，对员工更加疏远；欧阳家百创编

欧阳家百创编与此同时，员工则对工作得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方不会有所作为。二、沟通中断当经理与职工的距离大到定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法解真情，双方在不同的方向上越走越远。三、非理性反应经理人员如不能正确对待化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度很容易引起工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋烈。四、怀恨心理对于发生的冲突，冲突双如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化识”，一味的抱怨对方的鲁莽或守，结果只会造成普遍的怀恨心理。企业跨国经营由于处在不“文边际所生的文化冲突对一个渴望实现成功经营企业来说，无疑是巨大的挑战，如不有效地管理，还会造成国企业市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，由人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致理费用的增大，增大企业目标整合与实施的难度，提高企业管运行的成本。在外部经营上，由于语欧阳家百创编

欧阳家百创编言、习惯、价值等文化差使得经营环境更加复杂，从而加大市场经营的难度。霍夫斯坦特根据他的研究出了结论：过去80，理论家和