地铁管理信息系统实施计划

一，即以Oracle应用系统为框架的解决方案为标准的进行的计《广州地铁IT/IS规划设计IT/IS本文档是在双方就前述所依据的文档达成共同认识的基础上目 制定实施计划的目 制定实施计划的意 实施计划的制定原 广州地铁的发展规 广州地铁的IT需 广州地铁的IT发展............................................................................................................未来可能的解决方 应用方法论的意 汉普基于BPR的应用系统实施方法 应用系统实施方法论举例－AIM介 组织保 人员保 保 未来3-5年的实施总体构 招 硬件建 网络管理和...............................................................................................................应用系统实 广州地铁项目管 广州地铁项目........................................................................................................... 项目风险控制及管 管理、资源管理、决策支持（全部、绩效系统、客户关系管理管理信息系统实施计划是广州地铁实现其目标的具体保35年内成为世界一流的地铁公司，可以说2-3年的时间，一点也，广州地铁信息系统建设周期长投入量大，涉及范围广，要想在，结合广州地铁的发展，我们把整个管理信息系统建设分成了两技能经验不足信息编码等基础准备工作薄弱等实际及相关的风险因素，合理地安排进度及宣传培训等相关的保障措施。》企业管理信息系统的建立已经由传统的依靠企业自身力量阶段过渡到依“外脑尤其是依靠管理咨询公司阶段据，《财富0年0强中%以上的企业都在实施ERP统过程风险和投资规模的控制。管理咨询费用在整个信息化投入中所占的2》前阶段编制的《需求分析《IT《解决方案《IT管理体系》一致性原则是我们在实施IT过程所遵循的原则提升自身的管理能力和水平，加大轨道的建设和运营力度，带动相关资源的利用和开发，主业突出，多种经营并举，以为目标，最大限度地创造社会价值，增强企业的竞争能力和可持续发展能力，跻身世界一流地铁是广州地铁未来3-5年的目标我们制定的实施计划紧紧围绕这一目标，先通过BPR（业务流程重力指标、能力指标等等。定；设施的可开发与否等等。实际性IT《IT管理体系》是根据《IT/IS能力评估《IT》制定的。由于》》IT管理能力还比较低，为了IT管理模式；P3和O等专项应用软件的数据交换接口OA系统。IT系统的建设是一个系统工程，涉及到企业的经营、管理、企业文化们地铁公司如何避免“IT黑洞现象“呢，其中最重要的一点莫过于信界定，为了项目的合法利益，方法论的执行情况往往是最佳的评经过多年、多家大型企业信息系统建设总结编写的方法论和ORACLEAIM方法论为例，作以概要性的介绍。汉普实施方法论与实施步骤将主要依据汉普内部资料《汉普BPR/ERPBPR/ERP实施方法论是一套建立整体BPR方法论（业务流程重组实施方法论ORACLEERP产品的实施过程中进行。 BPRERPAIMOracle公司全球经过多年的应用产品实施而提炼好的策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因OracleOracleAIM实施AIM 段的工作包括建立由公司主要为首的项目实施小组和各部个项目定义分析报告，可以地是借助于IPO图的形式来描述目Oracle系统软件功能层次的培训。Oracle应用系统中某在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进试，建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目问题，以便进行和提高。，构。我们研究和探讨资源的目的除了明晰各类资源的用途在于，下设规划控制部、应用开发部、部，但要分三步走。20019IT管理人员首先判断申请是否合理，然后再结合是否为系统规划实2001920039IS在准备阶段相应的工作结束后按3.2节的方案二的组织架构20039月，任命信息总经理和相应岗位工作人员，为新的IT/IS管理体20039IT/IS、护外，还应该成立专门的信息化项目组来对整个项目进行指导项目之间的，充分发挥每个项目成员的工作效率。、项目小组主要负责对地铁公司整个信息系统建设的指导和协调。主要成员由地铁总公司的主要和各事业总部的总经理。项目实施小组负责项目的推广和具体实施，向项目小组负责，定期作。成员由信息化建设的直接任组长，组员是和系统相关业务成员由分属业务部门和业务骨干IT部门人员组成要求专项项目实 小组（10人（5人组（3人工程项目、设 办公自动化 ...小组（3人信息的主要职责（参考《IT/IS管理体系项目立项（应用系统预算、汇总网络系统管理应用计算机硬件购置、台帐登系统安全管理与项目小组的主要职对由咨询公司阶段实施计划进行审核顺利开展前边只是告诉了我们做做什么还没有说明怎么做。35年内，IT工作主要有日常管理和项目管理两方面。在IT人才，很难一蹴而就的。完全凭运气，这无论相当数量的人才资料在自己的中或者与中介机构有很好的合个项目的成功不能只注重功能的实现与否的还在于通过项目中要花费高额的。对于顾问资源的组织和利用必须有周密的计划，“好钢要用在刀刃上。否则，的顾问队伍管理，将直接影响到施阶段的系统划分，IT/IS管理体系的建设步伐，都是我们重点考虑248个人天的顾问，以项目监理的方式，支持项目实施。BPR制定KPI（关键指标、专业知识培训等专项工作责广州地铁硬件人员的技术培训。ERPERPO等独立系统的接口开发。ERPERP软件在特定型号的服务器上，就应该安装的模块，进ERP实施的一般要求，需要创建演示（培训）产品功能顾问WindChillPDM产品OA4.3.保

资都在2000万元以上。在同类项目中，无论业内外，都堪算一个大型项目俗话说兵马未动粮草先行”预算是否充分、

防

调整。确保调整后的预算继续项目实施的有序执行。现在我们给定的预算参考价，距离实际是有很大差距的。所以，PC机预算时，依据总需求，确定各年度预算，然后再分解到的预算额度，筹划使用量，确实起到对项目的服务和监督作用。根据《广州地铁IT规划报告《广州地铁信息系统解决方案，总体上三至五年的实施计划分为两个大的阶段200110200392IT需求，分析层大部分的功能和决策层的小部分功能。初步建20041200551KPI大致的子项目时间分布可以参见后面两幅图和进一步的步骤分解实施期间：2001年10月8 2003年9月30

根据应用软件确定硬件（服务器）因为广州地铁未来的信息系统中是以ERP系统为主的多个子系统的高工作效率我们建议选定软件以及咨询服务的主供应商之PWC、更加有助于实施进度的加存在不同系统全部由不同险参选供应商大都是业界知采用联合招标项目成本相分期招标系统采购总成本可能会低于联合招标的总因为在联合招标的方式下主咨询公司负责整个项目因为不同系统可能由不同织和整体协调由业主方负由主咨询服务商统一计划主供应商间的合作关系保证了项目的整体进度招标费用远远低于分散招

比较大的优势。因此我们建议地铁公司在项目合作伙伴的620以的邀请函方式向初步选定的应标对象发出邀请在得到明确的应标承诺后按照招标要求寄发标书获取收到完整招标文件515认中标方，以方式报送总公司批示。10在得到总公司以及各相关部门汇签后，向各投标方书510BPR的作用和意义已经为广州地铁各过和地铁各多次的访谈，从比较深的层次上做了一次细致、BPR的实施工作。此明确岗位职责和部门设置建立相应的指标和体系，；

建立《管理白皮书》作为业务指南（ISO集中与分散间的。

5流程识别需要区的流程、经营流程和保障流程ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。IT技术的应用，重点是条弯弯曲曲的牛即使是一流的手也无法开快在笔直的铁轨ERP定义新角色、制定基于流程的指标。主要目的有两个：一是1ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”

，后的管理管理者应不再忙碌、中层担负起流程经理的，掌握基本的知识。在布线过程中，按照选定的各类网络传输技术，中继、ISDN或等，如中旅商业城和广百、坑口、OCC物理连通后，15用一台已有的服务器上安装必要的程序作为。CAACServer一类的超强备份工具。IBM或HP等的高档服务器，同时网络管理系统。如IBM防计算机已经越来越着计算机系统的安全运行只是起ERP业逻辑到计算机信息处理系统中强化业务数据的计算机系统分在实施计划中，ERPBIS在第二阶段，其余全部放在第一阶段2年内完成。而在第一阶段中，ERP200110200212月算方法、编制现用会计科目、整理内部管理报表的种类和格式、绘制作业流程图、进行岗位职责描述、确定供应商和的管理建议完成时间：3个月BPRERP财务顾问编写相互匹配的财3个月的时间。3个月的实施时间。开发所需要的管理报表。BPR的成果，3个月。需要会计核算部的出纳人员和综合部的管理人员积极参与相对1个月。2个月。2个月。1个月。3个月的时间。第二期：2002920039月实施聘用、考勤、培训、岗位变动和等功PDMWindChill产品，主要用于工程设计管理。6个月。OA系统实

OA系统很容易理解，但是应用成功还是比较的。原因在于客户OA系统实施之初，一定要6在总体的实施计划图中，我们可以看到，的实施也分在两

强广州地铁对合同的重点要求。预计实施2个月。，在第二阶段实施安排这次计划的重点内容，需要根据到时的，在第一阶段的第二期随着ERP系统的逐步上线，会把的管理报表以更加多样的表现形式制作出来一期的应用基础之上，

项目管理周期分类阶段管理阶段管理项目计划项目完成计划控制完成工作管理资源管理配置管理

图PJM的过程和生命周期分类项目实施过程中难免会遇到各种各样的和问题应本着合作的精问题的记

构图所列逐级向组长报告向试点单位项目经理报告乃至项目小

文档审计（完善程度、内容及格式项目风险及健康性审计项目质量控制小组6.3.1.项目成功的因可执行 可实施人 技 。，程是一个的过程。研究表明，那些不思改进自