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纺织外贸公司战略转型实施,战略管理论文【题目】【第一章】【第二章】【第三章】【第四章】【第五章】【第六章】纺织外贸公司战略转型施行【结论/以下为参考文献】6BF纺织品进出口公司战略转型施行6.1三大结合打造多元化平台6.1.1代理与自营相结合〔1〕打造专业外贸服务平台从事代理业务打造专业外贸服务平台服务中小企业,主要业务内容是代理服务。由于国内中小企业愿意在国内与买方代理人签订国际买卖合同,进而将国外交易风险转移至国内,以图更好地躲避和减少风险。海外进口商也愿意将中国的企业作为外贸代理商,花费有限的代理费用就能够用国际代理风险取代较高的交易风险。平台的服务对象是中小企业,数量诸多的中小企业,固然介入外贸产品的生产,但苦于找不到进出口渠道,外贸服务平台在服务这些中小企业进入国际市场的同时能够博得大量客户。而且外贸业务需要与海关、检验检疫、税务局等多个部门交涉,中小企业难以面面俱到,而这正是国有企业的优势,通过帮助他们解决眼眉之急来吸引中小企业来到外贸服务平台。平台整合所有环节,代替企业去介入外贸管理,提供运输、仓储、单证、报检、报关、出口退税等所有环节的专业服务,并记录外贸经过中的货物流、资金流、单据流,以实时在线方式在平台上时时更新,进而高效地完成对外贸业务。平台本身属于电子商务,需要利用电视、流动广告等传统的媒体,更需要利用电子邮件、网站链接、搜索引擎等新的商务手段做好推广活动。〔2〕丰富业务流程,开拓自营业务业务流程不只是从生产环节开场,应从产品开发开场。在技术上具有领先地位,建立自个的技术中心,研制出产品后参加展览会将其提供应客户,客户订货后,外贸公司下单给工厂,下单后由开发人员驻厂全程跟踪生产把控质量,并解决生产中不断出现的技术问题。这样做主要有下面优势:一是便于发挥外贸公司信息灵、渠道广的优势;二是外贸公司接触国际市场面较广,能够将最新信息及时反应到设计中心;三是设计中心为外贸公司直属单位,能够迅速地将信息转化为产品,进而在市场竞争中争取领先地位;四是建立设计中心有利于控制商业机密,便于控制核心技术;五是能够自主布置生产,根据轻重缓急配合客户需要进而最大限度地知足客户。6.1.2出口与进口相结合固然进出口公司的进口量不少,但主要是做来料交工,处于微笑曲线利润最低的中间段,真正能做到内贸、外贸齐发展的国内公司寥寥无几。公司施行多元化平台第二步就是出口与进口相结合。企业通过开展代理进口业务和自营进口两种形式进行进口业务。〔1〕代理进口业务,运用银行授信资源外贸企业接受国内委托方的委托,代其进口货物。外贸企业与国外客户签订进口合同,由于公司拥有较多的银行授信资源选择远期信誉作为付款方式。假如货物进口顺利并销售,公司能够在信誉证到期付汇前收回货款。远期信誉证有众多好处,一方面延长了付汇时间,对一个企业而言,流动资金就相当于血液,这样为公司资金周转提供了很大的便利;另一方面随着人民升值压力越来越大,企业通过这种方式还能够获得一点汇兑收益。〔2〕引入财务管理及风险机制在准备签订代理协议之前,公司的财务部就应用财务管理的方式对委托方的各项指标,包括财务指标、市场情况、公司发展情况进行一个综合性的评估,并对其风险进行一个大致的评价,制定风险防备措施,确定最高风险额度,同时,采取风险转移措施,避免风险集中某一方面。假如一旦某项指标接近限额,或者出现某种不利因素,财务部因与企业管理人员及时沟通,及时做好纠正措施,控制业务规模。在自营进口业务中,也由财务部评估各种情况,根据商品及市场拟定一定的限额。〔3〕将进口业务纳入企业的ERP系统企业建立财务业务一体化管理系统,以信息化手段提高企业管理与风险管控能力,改变依靠手工的台账记录,对进口业务进行全方位的实时跟踪管理。根据企业本身情况,引入ERP系统进口模块,企业根据自个的实际情况,合理设置不同的管理模块,尽可能覆盖外贸的整个流程,这样一方面能够保证流程的电子化施行,另一方面能够降低风险,方便企业实时、动态的把握公司以及市场的环境变化,更好的支持决策。风险是外贸企业必须慎重考虑的因素,如不加重视,很可能引起严重的后果。事实上,无论代理或自营,只要是进口业务,都可能将外贸企业置于风险之中。加强信息化手段,引入ERP可以以较好的防备来自市场、货权以及内部控制的风险。6.1.3外贸与内贸相结合金融危机的惨痛教训告诉我们,单纯的依靠外向型的外贸是不稳定的,也是没保证的,国外市场环境的风吹草动都会影响外贸企业的生产经营;但是仅仅依靠内需,又会出现产能经过的局面,因而,为了更好的适应市场环境,提升抗风险的能力,企业应该采取国内、国外贸易并重的方式。国内外市场由于众多因素有很大的差异不同,不同的国家有不同的文化背景,不同的区域消费者偏好也不一样,怎样在不同的国家建立自个的营销网络,让消费者接受自个的产品,这就要求企业必须利用创新的思想来开拓国内外市场,比方开拓国内市场时要分区域逐步施行内贸规划,先选取试点观察开拓内贸的整体效果。同时在做销售之前,做好市场分析调查,针对不同的消费市场采用不同的销售策略,制定具体的销售计划,然后更具市场的反应不断调整计划。在稳固现有市场的基础之上,积极开拓新的市场;在开拓国外市场时,更应该做好具体的调研,国外不同于国内,文化差异宏大,所以能够委托外国的企业进行调研,或者和外国企业采用合作的形式。开拓国内外贸易市场,必须建立起完好的销售渠道,开拓销售渠道的方式多种多样,但万变不离其宗,最终是要让它到达消费者的手中。企业应该建立专门的营销团队,更好地把握客户的需求,让客户认同商品,依靠服务。另外企业能够通过商贸结合,设立专卖柜,或者利用如今的互联网,采用电子商务的形式,存网上营业,或者线上线下结合的方式,加强消费者的体验感,最终到达提高销售额的目的。6.2四大战略实现整体转型升级6.2.1供给链战略公司供给链是一个基于虚拟经营以外贸企业为中心的模型构造。而供给链战略是指企业建立战略联盟,进而控制上游生产到中间经营,再到下游销售的整个价值链条,逐步完善产业链条,改善过去纯粹的中间代理商的地位。〔1〕分解出口业务流程,分包给成员企业或其他供给链供给链是以外贸纺织企业为核心,以面料商、辅料商、生产商、物流商为节点企业。公司将整条供给链的出口业务流程分解,把订单转包或分包给成员企业或其他供给链,而外贸公司的职责是制定面向成员企业的计划,对供给链中的成员企业下达指令和施行经过控制。供给链中的成员企业根据指令完成生产、加工、物流仓储等业务,并接受外贸公司的监督。供给链管理不同于以往通过降低物资消耗、压缩劳动成本、组合仓储运输等传统盈利形式,是通过专业化运作提高外贸产品产业链效率,创造新的价值,成为新的利润增长点。研究报告显示,供给链管理可使企业总成本下低10%,供给链上节点的成员企业按时交货率提高15%.〔2〕利用采购和销售渠道将单客户整合进行大规模定制公司利用较为完好的采购渠道和销售网络的优势,进行大规模定制,培育新的利润增长点和核心竞争力,将小客户进行整合。大规模定制是指以大规模生产的速度和成本,为小批量多品种的市场和单个客户定制生产任意数量的产品,这是将大规模生产的高效率与低成本和定制生产的多样优势相结合起来的生产方式。由微笑曲线能够知道,企业应该尽可能的向高附加值的环节进行偏移,即向价值链两端进行扩展,提升产品的档次。由于纺织业的原材料资源丰富,企业能够自行生产所需要的全部或部分棉、毛、蚕丝等原材料,提高企业对原材料成本、可获得性、质量的把控性。在整合产业链前端时要注意技术的创新,企业要把握多方面的技术,将企业创新能力弱的劣势转化为产品构造丰富的优势。〔3〕充分发挥供给链的动态性与快速反响性供给链的动态性是指根据订单的不同情况来调整供给链上节点成员的生产情况。在需求拉动的下游环节和预测驱动的上游环节设置分界点,动态确实定合理库存水平,以降低缺货损失或因过季产生库存过剩的损失。供给链的快速反响性是指国有外贸企业在充分挖掘本身在信息资源上的优势,及时地把握国内外消费者的需求变化,相应的做出快速反响。在供给链的下游环节执行敏捷的基本原则,以快速反响能力应对复杂多变的市场需求,充分发挥供给链的快速反响性。6.2.2品牌战略纺织行业品牌文化的利润空间宏大,在市场竞争日益剧烈的环境下,品牌是重要的无形资产,是企业占领市场的重要非价格手段之一。〔1〕品牌需要丰富的内涵作支撑。品牌传达质量、功能、文化、个性、价值观等众多信息。品牌的塑造和维持,不只靠通过平面媒体或网络媒体给我们造成视觉冲击,更重要的还是依靠产品及其服务,优质的产品质量、先进的技术、良好的企业文化,完善的售后服务,多年来积累的市场口碑,这些因素是支撑品牌的关键因素。国有外贸企业在长期与国外优秀企业交易的经过中,固然也吸收了一些基本要素,但是和国外相比,差距仍然宏大。因而只要不断提高产品质量,以产品为基础,将这些支撑品牌的难得珍贵要素转化为生产质量提高、技术水平升级,外贸公司才有创始自个品牌的资本。〔2〕完善品牌管理机制品牌没有终身制的,因而品牌管理是不断发展变化的动态经过,需要采用适宜的管理手段不断稳固品牌价值。品牌不是一天两天就构成的,他是一个在长期中靠人们不断认识积累而成的,所以对品牌的管理必须是一个持久的管理。但是品牌终究也是依附于产品,因而品牌管理的重点首先是产品的管理,即能生产出符合消费者满意的产品,在这种基础之上,改善产品的附加值,推陈出新。进而扩大企业的影响力,提升品牌价值,另一方面强化生产经过中的管理,采用各种管理方式方法优化流程、降低成本,在保证质量的前提下提高效率;最后一方面是履行服务承诺,保障企业诚信的声誉,注重品牌宣传的有效性和艺术性。〔3〕品牌经营视野全球化。立足于全球市场,将品牌战略的高度提升至全球市场,只要将品牌提升到一个高度,企业才能认识其重要性,一个国际品牌的价值是无法估量的,正如人们所讲,即便可口可乐在全球的工厂一夜间没了,但是只要可口可乐这个词还在,公司马上就会崛起,这就是国际品牌的气力。所以,企业应综合分析本身的优劣势,制定全球化的品牌战略。有些企业错误的以为产品是区域性的,客户是国内的消费者,无需与国际品牌对阵。殊不知这想法已经是不合时宜的,品牌效应是没有国界的,随着经济的全球化,我们国家市场进一步开放,国际品牌大量进入我们国家市场,甚至进入国内企业赖以生存的低端市场,所以品牌之争是不可逆转的趋势,我们国家国有纺织外贸企业只要采取相应的措施直面国际品牌的挑战,才能扭转被动局面。6.2.3人才战略〔1〕给予专业人才股份,使企业向市场化转化,提高效率。在国家持股比例较高的情况下,国企的经营者往往缺乏机制改革的动力,而纺织企业是劳动密集型企业非常需要具有国际营销经历体验、适应国际竞争的复合人才。在改制经过中通过允许这些人购买国有资产或国有股权来,给予他们一定的鼓励,来到达留着人才的目的,使企业进一步适应市场,提高效率和收益。同时设置董事会监督和制约企业的经营者。制约的手段包括拥有聘任优秀的、具有敬业精神的经理的权利,对企业的重大决策进行审批的权利。〔2〕精简员工和领导人数,降低生产成本,提高竞争力。BF纺织品进出口公司因员工人数和领导职数过高,人工成本与企业效益非常不匹配,2020年管理费中人工成本已经占比85%以上,且越来越刚性化。我们国家劳动生产率与发达国家差距过大,如棉纺织,发达国家纺织万锭用工60人左右,而我们国家用工是300人左右,由于生产成本高缺乏竞争力。要做好改制工作就要进行人员的分流与安置工作,既要减人,又要保持稳定。〔3〕推动产学研合作,培养针对性人才专业化人才是企业保持市场竞争力的保障。建立一套符合企业本身的在人才培养体系是公司施行战略的重要措施之一。一是加强产学研合作,利用北京高校云集的优势建立了产学研运营基地,为企业将来发展培养后备气力;二是选派单位员工参加MBA等课程的学习,进行系统的专业知识培训,提高业务知识;三是制定国际商务师等职业证书的考试计划,鼓励员工参加职业资格考试,提升专业能力;四是派遣员工到其他企业沟通锻炼,选派到基层企业、上挂到集团职能部门、改革较好的企业进行挂职锻炼培养。6.2.4企业文化战略战略转型牵涉的方面很多,首先就是人们观念的改变,无数实例证明,观念的改变是驱动改革成功的因素。对一个企业而言,企业文化也是影响改革成功与否的关键因素。〔1〕建立创新的企业文化企业文化是企业认同的价值观、信念以及处事原则。一个创新的企业文化更趋向于接收新的事物,在推进战略转型的时候相对容易。企业应该结合自个的发展历程,分析自个的优势和劣势,结合周围的外部环境,提出不同的假设,然后通过不同的思维不断碰撞,建立一种新型的企业文化。关于企业文化的建立,能够参考复盘形式,这种形式借鉴了传统的围棋游戏,强调在不断反复的考虑中查找新的可能性,并对失败进行分析,找出最佳的方案。在管理中,通过这种形式企业能够将不同的思维,方略融入到企业文化中,构成一种新型的企业文化,营造一种乐于接受新事物,勇于创新,相对轻松的文化气氛。〔2〕以人为本,培训员工,凝心聚力企业文化需要从企业一把手贯穿到一线职工的,企业战略改革可能引起员工心里变化,产生抵触心理。而企业培训是通过与员工沟通来改变员工观念的有效方式方法。企业培训的关键问题是要及时的把培训落到实处,并与战略转型严密的结合起来。需要做出的转型经过领导传达有压迫感,容易触发抵触情绪。但是通过培训师长时间的、无意识的反复灌输,会让员工对公司的文化有一种认同感,意识到自个的企业文化是什么。〔3〕通过内部管理的放权机制为企业文化注入容错机制在战略转型初期,要充分放权,基于团队充分发挥的尺度,让企业充满活力。在战略转型进行一段时期后,对产生的问题、出现的错误进行全面的梳理。在放权与梳理循环运行一年左右,螺旋式地将国有外贸纺织企业带上战略转型的正途。改革施行最重要的是对时间节点的把握,要在每一个设定的时点上验证事先的规划。在企业战略改革中项目管理能够穿插到团队管理中,让团队更快地走向默契和成熟。6.3BF纺织品进出口公司战略转型存在的风险及防备6.3.1公司战略转型存在的风险国有外贸纺织企业经营中面对全球的市场,所处的环境比普通企业愈加动乱变化,常见的风险因素主要有:〔1〕汇率风险。进出口业务不可避免的会接触到货币兑换的问题,由于我们国家如今采用的是浮动汇率制度,因而,宏观经济环境的改变很容易具体表现出在汇率上面,造成汇率上下波动,因而能够讲,只要有外贸交易,就会存在汇率风险。〔2〕利率风险。相对汇率风险,利率风险主要是针对国内的,国家会根据宏观经济运行情况,适时的调节基准利率,保证经济的正常运行。假如利率调整,企业相应的费用以及与利率有关的都会出现变化。〔3〕行业风险。外贸体制改革的深切进入使国有外贸企业面临了更大的竞争压力。一大批民营、三资、外国企业纷纷利用自个资金、技术、渠道等各方面的优势介入了市场竞争,大大压缩了国有外贸企业的市场份额。并且,资料显示,三资企业已成为对外贸易中的中坚气力。〔4〕市场风险。占进出口市场份额较大的代理业务存在不稳定性,有一定的市场风险;自营的中低端产品在销往其他国家的时候容易碰到贸易壁垒,造成消费市场不稳定,严重影响了企业的扩张。〔5〕管理风险。国有企业的管理水平有限,假如业务较顺利开展,进出口贸易规模不断扩大,容易忽略管理上的漏洞。以致于在发生经营困难或者外部市场环境变得恶劣时,国有企业的管理应对能力无法适应市场的变化,造成宏大损失。〔6〕环境风险。外部环境变化引发战略转型风险。消费者需求变动、对纺织行业的政策等潜在的环境因素引发不确定性风险。〔7〕资源风险。这部分主要由生产设施资源、人力资源、知识与信息资源、财务资源等资源因素的影响引发的战略转型风险。首先按低中高估计风险发生的可能性,再依次按低,中,高估计风险发生后对企业的影响,即可得出风险矩阵图。运用风险矩阵图分析以上风险

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