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项目管理日志(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目管理日志项目名称：施工单位:监理单位：工期：第册项目管理日志填写规范填写项目管理日志的要求：项目管理日志应按单位工程填写.记录时间：从开工到竣工验收时止。逐日记载不许中断。按时、真实、详细记录,中途发生人员变动，应当办理交接手续，保持施工日志的连续性、完整性。项目管理日志由驻工地代表记录。项目管理日志应记录的内容.基本内容：日期、星期、气象、平均温度.平均温度可记为XX℃—XX℃，气象按上午和下午分别记录。施工部位.施工部位应将分部、分项工程名称和轴线、楼层等写清楚。工作内容：当日施工内容及实际完成情况。施工现场有关会议(专题会议、例会等）的主要内容。有关领导、主管部门或各种检查组对工程施工技术、质量、安全方面的检查意见和决定。检查内容：质量检查情况：当日桩基施工、砼浇注及成型、钢筋安装及焊接、砖砌体、模板安拆、抹灰、屋面工程、楼地面工程、装饰工程等的质量检查和处理记录;质量事故原因及处理方法.安全检查情况及安全隐患处理（纠正）情况。其他检查情况，如文明施工及场容场貌管理情况等。检验内容：隐蔽工程验收情况.监督监理的验收程序，应写明隐蔽的内容、楼层、轴线、分项工程、验收人员、验收结论等。材料进场情况。应写明规格、数量、生产厂家。其他内容：1、出勤人数，出勤人数一定要分工种记录，并记录工人的总人数。2、停电、停水、停工情况。在填写过程中应注意的一些细节。书写时一定要字迹工整、清晰，最好用仿宋体或正楷字书写。当日的主要施工内容一定要与施工部位相对应.停水、停电一定要记录清楚起止时间,停水、停电时正在进行什么工作，是否造成损失。项目管理日志本日天气：上午：下午：平均温度:填报日期：年月日星期（）施工部位分部分项名称、楼层、轴线（各单体分别记录)工作内容施工内容及实际完成情况施工现场有关会议（专题会议、例会等)的主要内容有关领导、主管部门或各种检查组对工程施工技术、质量、安全方面的检查意见和决定检查内容质量检查情况进度检查情况（是否符合总进度计划、月计划、周计划）安全检查情况（三宝、四口、五临边及用电安全等）其他检查内容(现场文明施工及场地容貌等）检验内容隐蔽工程验收情况:分部分项名称、楼层（各单体分别记录）材料进场情况(规格、数量、生产厂家）其他内容监理工作情况（人员、检查内容等）出勤人数停水、停电、停工情况记录人:项目管理作业姓名:周泽军学号：130270143为什么需要项目管理讨论题1.（1)可以缩短产品生命周期，随着产品生命周期的越来越短项目管理的应用也越来越更为广泛.(2)可以看准产品的投放时间。失去最佳的产品的最佳投放时机会给企业带来巨大的损失，而项目管理的应用可以很好的把握时机。(3）产品的复杂性与技术性的要求越来越强。(4)全球市场的发展全球化的进程给商业带来巨大的挑战.项目管理技术使得工资将不同的商业伙伴联系起来,快速响应市场和供应商的要求(5）低通货膨胀和经济周期(6)项目管理还为组织提供了很多的实际的竞争优势，包括对市场的反应能力和有效使用组织资源的能力、取得技术突破的能力、提高新产品开发的能力等等。案例分析1（1）更快的面对市场的变化，把握用户的需求，能够针对客户的需求提供相应的产品.(2)提高产品的更新频率，加速新产品的开发以及新技术的应用.、(3）内部工作效率的提高，使得成本以及时间进度大大缩短。内部的资源得到了更为有效的利用。（4）有了新的研发团队，能够够好的徐进技术的突破,从而长期盈利.2.（1)北美自由贸易协定及其他国际条款的出现使得全球市场的竞争变得更为激烈（2)因为长期市场的不变动使得公司应对市场的能力不足,不能根据市场的变化做出快速的反应。网上练习4.-———百度百科

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。-———互动百科项目管理,简称（PM）就是项目的管理者,在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。项目管理专业是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体.这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。———百度百科项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。叶圣陶《倪焕之》二五:“教育这个项目当然是不容轻易忽略的.”洪深《戏剧导演的初步知识》上篇二：“它们的式样、大小、制造的材料、使用的方法等等，项目繁多。”秦牧《艺海拾贝·核心》:“生动的语言和丰富的词汇，看来该是技巧性很强的一个项目了。"第二章组织的环境:战略、结构和文化讨论题：3。因为核电厂的建设对于周边环境的影响非常大，对于周围的居住人的反映该考虑，可能会受到当地居民的反对。由于核电站是一项耗资巨大的工程，所以应该考虑投资者是否会一直的投资直至盈利。客户方面应该考虑是否会有足够烦的客户来保证项目的盈利。内部：高层管理者、项目团队成员外部：客户，竞争对手案例分析:3。1。公司采用方法假定让项目小组成员努力工作的方法是将他们的人物估计历时减少20%。项目经理面对的压力是让小组成员尽自己最大的努力工作,从而使项目能够按时完成。下属的压力是能够在规定的时间内完成自己的工作,不至于拖延项目的进度，被项目经理批评.项目经理所采用的假设使得公司的员工在之前就将自己的任务的完成时间延长,这是组织的文化所造成的，上司致使单纯的缩减员工的任务时间，但是并没有认真考虑员工的建议，所以员工也会出于自身的考虑从而不对自己的工作时间进行认真的估计.网上练习3华为公司职能型组织项目管理中的不足：这种方式组织的员工会产生主管朱部门，在完成指派任务是忽略其他部门的要求。效率比较高，不存在重复或者没用的资源来更有效的在整个组织中服务；党所有专家资源被整合到一个职能部门是，保持有价值的智力资产变得比较容易。第三章项目选择和项目群管理讨论题成本：成本的考量是因为要考虑自己的资金是否能够支持这个项目，如果不够的话差额有多大,能否通过别的方法弥补资金的不足。潜在利润：公司营业的目的就是盈利,那么要观察是否能从这个项目中赢得足够的利润。风险：该项目的风险与投资是否成比例，如果项目的风险要远远大于所能够取得的利润，那么该项目就不值得投资.案例分析，如果与公司的战略不匹配同样会造成资源的浪费以及对于公司经营的阻碍，会导致公司的项目林立但是却迟迟没有利润。成本,机会，来自高层的压力，风险，战略一致性,组合平衡的需求（1)不能很好地管理产品，产生了几乎不相关的产品家族（2)对于公司的战略计划时期不明晰，技术资源存在严重的浪费。（3）产生了混乱的项目群，项目互补协调。第四章领导力与项目经理讨论题经理是接受了组织头衔的个人，这个头衔允许他去计划，组织，领导和控制它的部门或所监督的领域的其他成员的行为。领导团队只是职责的一部分;领导较少强调管理，而着重于人际关系领导涉及激励,激励影响其他人从而实现共同的目标.领导者拥护变革，经理支持现状.领导者针对效力,经理针对效率。案例分析2。1。没有共情，凯西在指定项目进度的时候没有考虑过员工的感受,导致了团队成员对于他的抵触，并且谎报遇到了各种困难。2.缺乏社交技能，凯西没能很好的处理自己与其他团队成员的关系，导致了自己的孤立，没能够引导团队成员向着共同的目标努力。网上练习马云（阿里巴巴总裁)一坚持不懈（创业初期很艰苦）

二远见卓识（能走在时代的前面）

三真正的企业家（公司上市的时候,为了企业发展，他没有哪什么股份的）

四无为而治（他的管理讲究了老子的无为而治，充分发挥了员工的创造力，这也符合他们公司的发展特点）

五战略家，管理上，团队化强(他一般只是制定公司的发展战略，剩下的都是手下团队去实行，他的团队能力很强）第五章范围管理讨论题4．建立责任分配矩阵使项目经理能够决定如何组建最有效率的团队。建立该文档时项目经理可以对团队队员的优势、劣势、工作业务以及可获得性有一个充分的了解。责任分配矩阵使得项目经理可以在项目路成员之间进行协调,也可以了解每个人在完成各自职责时的效率。确定各个项目的负责人案例分析

1、假设你是加尔各答的市长,要为地铁项目进行投标邀请。你如何建立工作说明书来促进该项目的有效执行，并在执行中使用有创造的方法？

答：描述与范围：强调项目的必要性及可行性；风险和利害关系：识别项目面临的风险并评估项目风险；接受标准：明确提出详细的接受过程和标准；方法：找出里程碑事件及变更流程；资源需求：制定详尽的资源需求计划；

估计时间和成本：确定项目终止时间，明确目标成本2.、在加尔各答市地铁面临的问题中，有多少是因为没有很好的理解项目范围而引起的？又有多少仅仅是因为运气不佳引起的?证明你的观点。

答：没有理解项目范围:初期缺乏资金；在城市正中心施工；不可能对施工地段完全独占；车辆不能完全从公路绕道；没有勘测公共设施的布局；没有考虑施工地段周围的商店。运气不佳：官僚作风。第六章项目团队的建设冲突和谈判讨论题2。成员之间相互的信任能够使成员都能自由的无拘束的表达出自己的想法，当想法不同时就会造成冲突，成员之间的冲突会导致项目的进展。案例分析3。1.（1）在工作时，应该制定一定的规则去约束整个项目团队，提高效率及改进方式.充分的考虑到项目团队成员所在地时区的问题，并制定一个相对合理的、团队成员都能接受的时间进行讨论

(2）正确的地方在于她始终在引导整个团队往正确的方向去走,不采用单独方式和电子邮件的方式.错误的地方在于仅仅单独考虑了自己而不管其他成员。改善沟通方式,创造良好的氛围.分析各个成员所在地的时区问题，制定一个大家都可以接受的会议时间;制定规则,确保每个成员都必须参与讨论;使用互联网进行及时的沟通，确保项目关键问题得到及时的解决，在团队的讨论中，使得人与人之间的信任能够快速的建立以促进团队的发展。

网上练习网站:洛杉矶湖人队官方网站

（1）

唯有团结，才能取得最后的胜利。据ESPN统计结果显示,两届总冠军得主迈阿密热火队已经超越洛杉矶湖人,成为全美最受欢迎的NBA球队。能获得总冠军是每一支球队的目标，虽然没有得到，但是他们依然团结向前。

（2）

CBS消息,美国时间周三,科比-布莱恩特在他的圣巴巴拉篮球训练营的记者会上，表示他希望拜伦-斯科特做湖人教练。教练是整个球队的核心，整个团队能取得的成绩与教练密不可分。

(3)

科比在自己的篮球训练营与记者会面中,当被问道于甜瓜搭档的可能性时,科比回答：“It

would

be

more

than

fine。”(这将远远不能用“好”来概括)。团队中成员的合作是至关重要的，尤其是对于像篮球这样的5人运动,队友之间的配合是能否取得胜利的关键。第七章风险管理讨论题不同意风险的产生具有不确定性，一个项目在早期会有这大量的不可预知的因素从而产生项目管理中的最大的风险时期.计划的合理并不能够完全消除这些不确定因素所带来的影响，而且风险的种类有很多种，只能够进行管理而不能在项目的一开始就消除,所以这句话并不合理。案例分析2.1.

这个工程项目的计划编制和范围管理在哪些方面是合理的？计划者何时开始承担未知的或不必要的风险?讨论在这个桥梁的风险管理过程中项目约束和其他特点。这些问题被纳入考虑范围了吗？为什么?

答：（1）整个项目过程中没有出现大的问题,项目的执行算是比较顺利的；其次整个项目顺利竣工并通车，说明项目的计划和范围管理是有效的。计划者在项目建设中就以开始承担风险。（3)约束:物理构造；关键部件被替换;地点选择。物理构造和地点选择必然被纳入了考虑范围,但是存在不合理的地方。而关键结构部件被替换却没有被发现的和解决的。

2.

对这个项目进行定性或定量风险分析。识别你认为的对吊桥建筑来说最重要的风险因子。你如何评估这个项目的风险？为什么？

答:项目本身初衷是好的,但其风险也是不容忽视的。主要的风险就在于是否能经受住强风的考验，保证人员和车辆的安全。最重要的风险因子是：桥梁的动态载荷。项目本身是存在风险的，但这种风险是可以通过合理的设计及施工来解决的。

3.(1)保证施工质量；（2）合理设计吊桥的结构；（3）选择合适的建设地点；网上练习该系统基于windows和sql

server进行开发，开发工具是powerbulider.项目

开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预

计的要多。对风险分为了技术风险、开发队伍风险和客户相关风险，通过团队的评估进行风险的识别。采取了风险规避，风险控制和风险监控第八章成本估算和预算

讨论题成本估算对于项目的计划有着重要的作用，有了成本估算才能够更好的制定计划，所以成本估算时项目计划的重要组成部分.项目的成本估算的目的之一就是工作分解的结构，有了成本预算才可以知道项目的各个部分所需要的资金以及成本，才能够更好的制定项目的计划案例分析2。1.在恶劣的地理环境下成本估算是会遇到不可想象的技术难题，一项估算要有意义即必须严格发掘潜在的技术难题,而在恶劣环境下施工会有诸多不可想象的这些风险会出现巨大的成本.本例中的估算就是没能狗很好的考虑到技术的难题，以及外部环境的因素影响，这些都会使成本远远超出预算。2。优点是能够很哈的节省资金的成本，可以将事务交由承包商处理，从而减轻政府的负担。缺点是一次性定价不可避免的会导致成本估算的不准确，从而使得定价过高或过低,过高的话会导致政府的损失，过低的话会导致承包商的损失，或者没有人招标。并且失去了对于项目的跟高的监控的措施。第九章项目进度计划：网络、历时估计和关键路径讨论题过去的经验，这种方法相对简单，但利用过去的经验进行历时估计存在一定的缺陷,存在不确定。专家意见：直观上简单易行，但专家谁是真正的专家，没有绝对的答案数学推导：这种方法虽然复杂，但客观上最接近实际，更为正确。网上练习美国海军最新一代核动力航空母舰福特级首舰“福特"号（CVN—78）

作为替代即将退役的“企业"号的新航母，“福特"号的建造是由美国政府所主导的。2021年1月15日,美国国防部与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署CVN—21二号舰（CVN-79）

的先期筹备工作，包括设计、规划、采买等，总值3。74亿美元;在同年5月初,美国海军与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署先期备料的修正合约，总值7726万美元,这项先期合约于2021年10月执行完成

,并在11月11日签署一个后续的设计与工程发展合约(价值1.892亿美元)。“约翰•肯尼迪"号在2021年2月26日于新港纽斯厂切割第一块钢板。但直到2021年8月，美国海军还在于纽波特纽斯船厂就该舰的建造合同进行谈判。由于采用大量新设计，加上美元实际币值的不算缩减，福特级的建造成本一路水涨船高：在2000年前后，CVN21计划认为新一代航母的造价将在50亿美元左右，然而2005年前后这一数字就上升到80亿美元；2021年美国海军与纽波特纽斯船厂签订建造合同时，首舰“福特”号的造价已经上涨至105亿美元，而首批3艘福特级的价格则高达360亿美元。

由于没有考虑到通货膨胀及成本增加等问题，使得航母的建造计划延误,没有安排合理的进度计划，使得航母服役时间推后，影响美国航母在全球的部署。计划之所以对项目十分重要,不仅因为它能够为项目提供指导，更在于在项目遭遇不可控因素时，能够及时的改变计划，达到项目所要求的目标第十章项目进度计划：滞后、赶工和活动网络讨论题甘特图的又是在于它把项目进度基准考虑进来.甘特图基于实际的日历时间来安排项目互动的进度.因此，从甘特图中不仅可以看出活动是以何种顺序发生，也可以看到它们计划的开始时间和结束时间.案例分析2。1。支持赶工的因素:项目的延迟将使BBC公司缴纳延时罚金,对乔而言延迟将对她以后的孩子呀发展造成影响,公司支持乔用额外的资金,但是不用额外的时间。反对赶工的因素：需要为赶工支付一大笔资金以及人员、资源的重新配置。

2.（1）建议通过对数据的分析，进行时间-成本权衡的决策,决定是否进行赶工.(2)考虑的问题是所有活动的成本，计算缩短一天所需要的额外成本，找出时间和成本均衡的最优点，进行时间—成本的决策。

（3）在找到均衡的最优点之后，在综合考虑公司利益与个人利益的情况下，做出是否进行赶工的决策，应该是对整个项目最好的选择。

第十一章关键项目的进度计划讨论题3。普通原因偏差：是系统固有的，该偏差是由于系统最初创建时的缺陷而产生的偶然的错误。特殊原因偏差：归于特殊的环境，可能是归因于某些特殊的员工、部分机器或者当地的环境等普通的原因偏差是项目本身就有的，而特殊原因是由于项目再实施过程中所偶然出现的。两者应当区别对待。因为两者所产生的原因是不同的,所以解决的方法也应该不一样，两者的产生都会对项目的进度产生影响,只有正确对待偏差所造成的影响才能使项目能够更好地推进.案例分析2。1。项目负责人同时负责者多个项目,导致了项目不能及时而完成。2。多任务处理使得有限的工程师同时负责了多个项目，没有足够的经理来完成单个项目，是的公司的项目最终大多被延迟了。3。应该及时缩减项目，选取那些足够重要,切能够使有限的资源来能够完成的项目，按有限的资源来区分项目的先后顺序，然后按照可用资源对其他非关键项目进行排序；创建能力约束缓冲，从而更好地控制项目在排队时使用关键资源相互转换。第十二章资源管理讨论题在有限的时间内完成建桥的工程；项目的项目的资金是有限的,项目的资源也是受约束的。资源的过度配置会导致项目的消耗过多。案例分析1.1.

多任务处理是怎样影响项目团队成员资源可用性的?

答：由于项目成员处于多个任务之中，没有人愿意直接承担项目中的工作，人们修改了配置，使得所有人在工作中都落后于进度计划，从而影响了项目团队成员资源可利用性。

2。

“现代组织结构中不可能消除一般员工的多任务处理情况。”你是否同意这种观点？为什么？

答：不同意。因为多任务处理对员工而言是一个挑战，只有具备多任务处理能力的员工才能胜任工作，尤其对于管理层或者高级管理层而言,这才是有效的。对于一般的员工，要求就不可能也没必要那么高，可以消除一般员工的多任务处理情况,使得资源能够得到最有效的利用。

3。

因为多任务处理的问题，项目经理必须记住活动历时和项目日历的区别。换句话说,项目任务中40个小时的工作并不代表基准项目中的一周。请评价这个观点。为什么多任务会增加项目基准计划中的活动历时？

答:（1)因为身处多任务中，人员分配不是全职的，资源也不是一直可以充分利用的，此时的活动历时和项目日历不是同一个概念。

多任务中，项目资源的可利用性受到了影响，资源不能得到最优化的配置,使得活动历时增加.

网上练习：在互联网上寻找有以下约束类型的例子：

时间约束

资源约束

混合约束

对每个例子,描述你所识别的约束类型。有没有关于项目是如何实现最小化或解决这些约束的证据？

答（1)时间约束：奥运会鸟巢的建设

奥运会从获得举办权到开幕的时间是固定的，如何在短短6、7年的时间建设奥运会所需的场馆是中国面临的一大问题。为解决这个问题，政府组织了一批优秀的技术工程人员，为顺利完成项目作了极大的贡献.

（2）资源约束：蒙牛创立之初向伊利学习

蒙牛创立之初没有资金，没有人员，只能靠自己一步步的慢慢开拓市场，在此其中还打出了向伊利学习的旗号,最终与伊利平分了中国的乳制品市场。

（3）混合约束:比亚迪电池的崛起

比亚迪从名不见经传到现在新能源汽车领域搞的风生水起,开始的时候也是面临着多种资源的约束.最终能在新能源汽车领域不断发力，也得归功于它在电池方面的积累网上练习:访问与波士顿隧道工程相关的网站，它以“大挖掘”出名。描述项目中必须解决的问题。在项目面对严重的延迟和成本超支时，资源管理扮演了什么样的角色？

答：（1）项目必须解决的问题:成本问题；技术问题；公众决策的问题;对交通的影响问题；对波士顿居民生活影响问题;工程工期问题。

（2)在面对严重的延迟和成本超支时,资源管理能尽量降低延迟和超支带来的损失，并尽量改善项目所面临的问题，虽然可能不能彻底的解决问题，但也能使有限的资源得到最优的配置,使损失降到最小。第十三章项目评估和控制讨论题S曲线可以指出正向或者负向的偏差，蛋挞不能对产生偏差的因素做出合理的解释.第十四章项目收尾和终止讨论题项目交付将项目交付给目标用户既是一个直接的过程,也是一个高度复杂的过程,他本身就是一个正式的项目所有权移交的过程，设计所有的交付条款和条件。项目交付的过程要求编制计划并采取具体上的步骤和措施，他不仅要求项目所有权的转移,还要求为用户建立培训计划、转让共享技术方案等。案例分析2。1.

在摄政项目中，公司采用了哪种终止方法?

答:自灭式终止。由于上级已经意识到了项目进展不乐观，才逐渐减少对项目的支持，不想公开的取消项目。2。

当项目打上了终止的标记时，团队成员在积极性上会出现什么样的反应？

答：由于参与了项目的整个过程，成员已经对项目建立了感情，在项目终止时，成员的积极性会大幅度降低.

3。

为什么你认为哈里•夏皮罗对项目有掌控权？

答：在哈里被提拔成副总裁之前，他的责任就是启动摄政项目,作为最早的项目经理以及后来的副总裁，哈里是不会轻易放弃摄政项目的，因此哈里对整个项目是有掌控权的。网上练习5。(1）原因是：项目进行过程已过半，取消项目带来的损失会更大;

由于政府的直接支持使得项目不能不一直进行下去；

项目确实对项目干系人是有利的，其效益是可见的。（2）取消一个知名项目可以由政府主导强制取消，对于不涉及政府的项目可以采用自灭式的终止方式，减少或切断项目投入让其自主停止研发项目管理主讲：钱老师(毕业于浙江大学，上海交通大学技术MBA，获国际权威的国际项目管理协会颁发的项目管理专家认证IPMP（InternationalProjectManagementProfessional）,曾任四年的某公司的中国专职高级顾问，从事培训已有多年)课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等.【课程背景】21世纪研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调,如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本;在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力.这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求.因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队(项目组）的任务。课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践,与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。【课程价值】提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控;通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本.【培训内容】一。序言本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用1。通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题2.什么是管理,什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责3。学员演练4.界定项目课程内容,明确课程目标二.项目和项目管理的概念本章节学习目标:掌握项目管理的基本概念、理清思想1。什么是项目2。项目的特征3.什么叫项目管理4。项目管理的精髓——平衡,如何平衡？5。三个三角形，9个纬度项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡.质量、时间、成本、范围之间的平衡。人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。6.学员讨论7.目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题8。研发项目管理全过程要做好哪些工作9.产品开发过程中的主要项目管理活动10.研发项目管理面临的重大挑战11.研发项目成功和失败的主要因素12。学员研讨三。产品开发的结构化流程本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程,为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。1。为什么把产品开发流程结构化2.产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）3.产品开发的阶段划分、举例4。产品开发流程的文件体系5.产品开发流程结构化的几个常见问题6。产品开发流程结构化容易陷入的两个极端7。品开发流程与项目管理的关系8.目管理活动在产品开发流程中的对应关系9。何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪10。案例研讨四.研发项目过程本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法1.项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）2.启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目3.计划子过程：界定和分解项目目标,及产生行动方案（注意:不是技术解决方案）4.控制子过程：清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施5。收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化6。项目过程与产品开发流程之间的关系7.启动过程什么是有效的项目目标，遵循SMART原则什么才是合理的目标-—有挑战性的目标案例分析举例分析建立项目团队项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录项目开工会4.8计划过程为什么要制定计划计划制定的原则项目计划vs.项目进度计划进度计划制定的过程第一步：活动定义（WBS）第二步：活动排序(PERT）第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）第四步:制定进度计划第五步：进度计划控制如何制作WBS/PBS/OBS/CBS—-两个问题,一个原则学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表目的:掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用任务时间的估计和计算对高度不确定性任务时间的估算PERT、关键路径和GANNT关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素学员练习——识别关键路径项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员举例分析举例分析4。9控制过程举例：产品开发计划控制过程中常见问题为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗?计划的分层实施与分层控制控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态如何表示项目状态——项目参数里程碑管理案例分析里程碑的特点如何设置里程碑如何应用里程碑进行压力与动力管理项目报告周/双周报月度报告阶段报告里程碑报告QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量度量数据：定量项目控制变更控制：偏差申请、变更跟踪项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推决策评审与例外管理挣值管理5。10收尾过程项目正常关闭项目非正常关闭举例分析五.研发项目团队本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证1.项目的组织形式2.职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题3。项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题4.矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题5.企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）6.如何组建产品开发团队7.IPD之PDT团队介绍8。项目经理的角色和职责9.项目核心组成员的角色和职责10.项目外围组成员的角色和职责11.职能部门经理在产品开发中的角色和职责12.研发项目经理应具备的技能13.研发项目经理的素质特征和性格特征14。项目经理如何培养所需要的能力15.学员讨论六。项目风险管理本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。6。1风险管理的意义与过程6。2风险类型6.3风险性质6。4风险优先级6.5风险管理的步骤6.6风险识别6.7风险分析6.8风险相应措施6。9风险监控6.10风险跟踪矩阵6.11风险管理的实践与经验6.12案例分析七。项目经理意识正确认识项目经理岗位，了解有效项目管理应具备的观念，为企业项目经理人才的培养指明方向1。项目经理是什么2.项目经理的计划意识3。项目经理的团队意识4.项目经理的流程意识5。项目经理的资源意识.6项目经理的职业素养7.项目经理的市场意识8。项目经理的知识产权意识八.研发质量管理本章节学习目标：建立正确的质量意识,了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《研发质量管理》课程中介绍1。什么是产品质量2.缺陷、失效、Bug及其关系3。质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本4。缺陷记录日志及其使用5。产品质量与过程质量6。质量活动介绍7.走读与检视8.技术评审9。测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）10。其他质量保证方法【讲师介绍】钱老师：毕业于浙江大学，上海交通大学技术MBA，获国际权威的国际项目管理协会颁发的项目管理专家认证IPMP(InternationalProjectManagementProfessional）,曾任四年的某公司的中国专职高级顾问，从事培训已有多年。在培训之前，钱先生在制造业及IT行业有十年从业经验，担任过项目管理中的各种角色,从项目成员、项目经理到集团PMO的项目主管、事业部的项目总监及运营总监、集团运营的高级经理.钱先生熟悉项目流程和实际操作，对项目管理有着深刻的认识和理解.所服务过的企业主要是国际知名的大型制造企业和IT信息技术公司，所接触和服务过的行业主要集中在制造型企业和信息管理企业。在某国内知名大型集团公司担任系统集成事业部项目兼运营总监期间，全面负责系统集成事业部的项目运营管理,具体包括整个事业部的项目管理、人力资源管理、经营管理、行政管理、ISO质量管理等方面工作.在集团层面，领导实施企业内部信息化系统,在该项目中，先后在SAP项目组和OA项目组中任项目负责人。在SAP项目组中对公司流程做现状描述和未来设计；在OA项目组中对公司项目管理相关业务模块做流程与系统设计，并负责系统的推广和实施。在另外一家大型集团公司总部运营中心工作期间，作为项目负责人对集团总部的生产运营项目进行监控和管理，对集团软硬件产品进行梳理，并收集所有相关数据，进行成本与利润分析，为集团制定产品战略及价格定位提供数据依据。钱先生倡导的是体验式的培训，在课程设计中非常注意理论与实际紧密的结合,注重实战，课程极具操作性和指导性，同时辅以充分合理的案例和互动活动引起大家共鸣和感触。钱先生逻辑性强,善于沟通和总结，课程节奏紧凑、气氛活跃,一致受到学员的好评。主讲课程有：《项目管理最佳实践》、《研发项目管理》《全面提升项目经理的沟通管理》《创造性解决问题》《解决问题的6个步骤》培训过的主要客户：阿尔斯通、福伊特、罗兰、亚威科、阿法拉伐、港华、罗门哈斯、扬子伊士曼、阿克苏诺贝尔、美卓造纸、液化空气、艾菲发动机、南京德朔、伊顿、爱普科斯、国旅运通、伊士曼、欧尚、荷兰银行、拜耳、霍丁格包尔文、强生、博凯、比克希、惠氏制药、上海石油、道达尔、佛吉亚等Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】项目管理习题第一章判断题1.项目是为了完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。2。日常工作总是在很短的时间内完成,而项目则要跨越数年或更长时间。3.项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志。4。项目的生命期可归纳为四个阶段，这种划分是唯一的。5。里程碑通常是指项目进程中的阶段可交付成果。6。项目在开始时的风险和不确定性最高.7项目变更所需的花费将随着生命期的推进而增加。8在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都比较少。二、单选题1.随着项目生命期的进展，资源的投入(）。A。逐渐变大B.逐渐变小C先变大再变小D。先变小再变大2.下列表述正确的是(）。A。与其他项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多B.与其他项目阶段相比较，项目启动阶段的成本投入是较多的C.项目从开始到结束，其风险是不变的D。项目开始时,风险最低,随着任务的完成,风险逐渐增多3.确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的（)。A.项目启动B.项目规划C.项目执行D。项目收尾4.下列表述正确的是(）。A.项目的生命期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累计B。不管项目阶段如何划分，一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C失败的项目也存在收尾阶段D。项目生命期是循环往复的一段时间5.项目“一次性”的含义是指()。A。项目持续的时间很短B。项目有确定的开始和结束时间C。项目将在未来一个不确定的时间内结束D。项目可以在任何时候取消6.应对项目的可交付成果负主要责任的是(）。A。质量经理B项目经理C.高级经理层D.项目团队成员中的某个人三、多选题下列属于项目实例的是（)。A.举办一场晚会B.开发一种新的计算机软件系统C.提供税务服务D.管理一家工厂2.项目的共同点有()。A.明确的起止时间B。预定目标，C.受到资源的限制D消耗资源3.日常工作与项目的区别在于()。A.管理方法B责任人C。组织机构D。管理过程4。项目干系人可能包括（).A项目经理B。客户C供货商D.项目发起人5。下列属于项目基本特征的是()。A。目的性B。一次性C。生产性D。独特性练习与思考1.什么是项目？它与日常工作有何不同？2.项目的基本特征有哪些？3。项目生命期的基本特征有哪些？4.项目干系人主要包括哪些方面？第二章自测题一、判断题1.项目管理的客体是项目管理者.2.项目管理的主体是项目的全部任务。3.项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。4。项目管理的五要素包括质量、时间、成本、范围和客户满意度.（X）二、单选题1.确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的(）。A.项目启动B。项目规划C.项目执行D.项目收尾2。项目干系人识别是在哪个项目管理工作过程中进行的（）。A.启动工作过程B。规划工作过程C.执行工作过程D.收尾工作过程三、多选题1。下列属于项目管理基本特征的是（)。A、复杂性、B创造性C.自发性D。预测性2。典型项目管理包括哪些内容（）。A。识别需求B.根据项目干系人的关注和预期来调整规格、计划和方法√C.平衡质量、范围、时间和成本之间的竞争需求D.实施项目第三章判断题1。系统论是把对象作为系统来认识和处理的理论。√2。项目组织机构设置中的一项重要原则是以事设岗,以岗定人.(√）3.职能型组织中有专门为项目工作的人员。（X)4.在矩阵型组织中，弱矩阵形式的项目经理的权力和比强矩阵形式的项目经理的权力大。（）5.在职能型项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益。(×）6。项目型与职能型的组织结构类似,其可实现资源共享。7。一般来说，职能型组织结构适用于所用技术标准化的小项目,而不用于环境变化较大的项目。8。在项目型组织结构的公司中，其部门是按项目进行设置的。（二、单选题1。矩阵型组织结构的最大优点是（）。A.改进了项目经理对资源的控制B.团队成员至少有一个领导C。沟通更加容易D。报告更加简单2。在以下组织中，最机动灵活的组织形式是（）。A。项目型B。职能型C矩阵型D.混合型3.对于风险较大、技术较为复杂的大型项目，应采用（A。矩阵型B。职能型C.项目型D.混合型4.项目型组织结构适用于(）情况。A。项目的不确定因素较多，同时技术问题一般B。项目的规模小,但是不确定因素较多C项目的规模大，同时技术创新性强D。项目的工期较短，采用的技术较为复杂5.下列有关矩阵型组织结构情况的描述中，错误的是()。A。矩阵型组织结构能充分利用人力资源B.项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识C只有项目经理是职能部门领导，才能取得公司总经理对项目的信任D.矩阵型组织结构能对客户的要求作出快速响应6。项目经理在（)中权力最大A。职能型组织、B。项目型组织C。矩阵型组织D。协调型组织7.项目经理在()组织结构中的角色是兼职的。A.职能型B。项目型C.强矩阵型D。平衡矩阵型二、多选题2。职能式组织的优点有（)。A.技术专家可以同时在不同的项目中发挥作用B.有利于提高部门的专业化水平C.有效利用资源D.每个项目成员都有明确的责任3项目式组织的缺点有()。A.每个项目组成员有两个领导B.资源配置重复，管理成本高C需要平衡权力D项目成员要担心项目结束后的生计4。采用职能型组织结构,可能会出现的情形有（）。A.任何一个成员都对每个项目直接负责B项目团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的目的C对客户需求的反应迟缓D.项目团队成员在项目结束后回到所属的部门5。选择项目组织结构类型应考虑的因素有（).A。项目风险程度B.项目持续时间C.对公司内部的依赖性D.对公司外部的依赖性练习与思考1.你是否同意下面有关矩阵型组织的描述？请说明理由。(1）矩阵型组织结构相对于项目型组织结构能够更充分地利用项且团队成员。（2)项目经理和职能部门经理可以不必就谁占主导地位达成一致意见。X2.对下面的一些项目，你将采用哪种组织结构，并说明理由：(1）某家银行投资部的风险投资项目。（2）公司的基础研究实验室的研究项目。（3)客户要求较多的一个标准软件项目。第4章判断题1.项目发起人既是项目整体管理的责任者,也是项目的综合协调者。2。项目整体管理的6个阶段是彼此独立的.3。项目整体管理工作既可以由专人负责，也可以组成专门的团队进行共同管理。4.项目通常始于组织的某种需求5.项目章程是用来回答“谁将为谁做什么”这个问题的。6。对于内部项目而言,项目工作说明书是由项目经理提出的。（×)7。专家判断法用于对项目整体管理各过程的结果的评价。（x)8。在进行头脑风暴会议时,可以对其他人的意见提出质疑。二、单选题1.项目整体管理过程中经常使用的技术和方法是(）.A。专家判断法B。观察调研法C.偏差分析技术D.计划评审技术2.对于外部项目而言，项目工作说明书是由（)提交的。A。项目经理B.客户C.项目发起人D.任意项目团队成员3。（)是整个项目实施和管理的总体安排A.项目章程B.项目范围说明书C.项目管理计划D.项目工作说明书4.（）同项目团队一起指导项目活动的实A.高层管理者B.项目发起人C。客户D。项目经理5.由（）来安排已获得批准的变更请求的实施.A.项目团队B.项目发起人C。客户D。项目经理6。()是计算机辅助项目管理的工具。A。计划评审技术B.项目管理信息系统C。项目管理软件D。方案识别技术7。可交付成果的生产或提供是为了（)项目。A.启动B.执行C.控制D.完成8。项目绩效报告是由(）负责编制的.A。项目团队B.项目发起人C.客户D。项目经理多选题1。项目整体管理与其他项目单项管理相比，具有的特点包括(）。A。综合性B。全局性C系统性D.统一性2.专家判断法的具体形式包括（）。A专家会议法B。头脑风暴法C。德尔菲法D.集体判断法3.编写项目案例可能源于哪些需求（）。A.市场需求B.商业需求C.法律需求D.社会需求4。制定项目章程时的影响因素包括（)。A.政府标准B.行业标准C。组织的基础设施D。市场发展情况5。项目章程基本要素的详细程度取决于项目的(）。A.规模B。持续时间C.复杂程度D。重要性6.德尔菲法的特点包括（)。A.匿名性B。间接性C。反馈性D。收敛性7.项目章程通常是由（)颁发的。A。项目发起人B.项目组织以外的负责人C.项目经理D。高级管理层8。（)可能提出变更请求。A.项目发起人B.客户C。项目经理D.项目团队成员练习与思考1。简述项目整体管理的工作过程.2。制定项目章程的一般步骤有哪些？3。专家判断法有什么优缺点？具体包括哪些形式？4.项目管理计划都有什么作用？5。监督和控制项目工作包括哪些工作内容?体变更控制都包括哪些管理活动第五章一、判断题1.项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的最少的工作。(×)2.收集需求是项目启动的首要工作，它处于项目生命期的最初阶段.3.项目范围的变化一般不会影响项目的成本、进度、质量或其他项目目标.(）4.项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认，也可以针对某个项目阶段的范围进行确认。5。项目范围说明书是项目范围定义的工作结果。6.工作分解结构建立的层次越多越好。（X)7.在进行工作结构分解编码时，应保证编码的唯一性。（）8。对工作分解结构的各个节点进行编码并不能简化工作分解结构的信息交流二、单选题1.有关项目范围的表述，正确的是（）。A.确定项目施工地点的范围B.确定项目干系人和施工地点的范围C。确定项目都要做什么工作的范围D。确定项目产品的范围2。收集需求时的依据包括()A。可交付成果B.项目章程C.项目范围说明书D.项目管理计划3。项目范围确认时经常使用的工具是（)A.促进研讨会B。产品分析C。核检表D.偏差分析技术4.项目范围定义的结果是（）。A。需求跟踪矩阵B。项目范围说明书C。范围基准D。项目干系人登记表5。工作分解结构（WBS）的工具是(）。A。专家分析法B。促进研讨会C.分解技术D。头脑风暴法6.项目范围确认是指(）最终认可和接受项目工作范围的过程A。项目干系人B.客户C项目经理D.发起人7。项目范围变更请求可以是()。A.强制的或选择的B。直接的或间接的C。外部的或内部的D以上各项皆是三、多选题1.客户需求主要源于哪些方面()。A.市场需求B。竞争需求C、技术需求D.法律需求2。常用的团队决策方法有（).A头脑风暴法B.名义群体法C德尔菲法D.心智图法3。项目范围说明书的主要内容包括（）A.产品范围说明书B.项目可交付成果C。项目基准D。项目管理计划4.下列选项中属于项目范围控制的工具和方法的是（)。A.范围控制系统B.绩效测量C偏差分析技术D.范围计划调整5。项目范围变更的原因有(A。项目范围计划出现了遗漏B。项目团队提出了新的技术C项目外部环境发生了变化D。客户需求发生了变化6。工作分解结构的设计原则包括(）。A。必须有效和分等级B保证信息能自然、有效地交流C使结构具有足够的灵活性D。划分的层次越多越好7。下面有关工作包的表述正确的是（)A代表着项目团队和主要干系人对管理项目所要求的最低控制水平B可根据工作包估算项目所需要的成本和时间C.工作包是工作分解结构的最底层D为项目控制过程提供了充分和适宜的管理信息8.对工作分解结构进行编码,如果某任务编码为1210，其表示（A。该任务属于第三层中的一项任务B。该任务属于第四层中的一项任务C.整个工作分解结构共有三层D.整个工作分解结构共有四层练习与思考1.项目范围管理的作用有哪些?2.简述项目范围管理的工作过程3.创建工作分解结构的依据有哪些？4。项目范围确认的结果有哪些5.项目范围控制的结果有哪些？第六章一、判断题1。在节点图中,箭线代表活动。2。在箭线图中,虚活动不占用时间和资源。3。活动持续时间估算仅考虑活动所消耗的实际工作时间4。计划评审技术的活动工期不是固定的,而是用期望值表示的。（5.计划评审技术的活动工期估算比关键路径法更符合实际。（6.图形评审法是随机型的,不是肯定型的.7.CPM和PERT在时间的估计和分析上是相同的.二.单选题1.下列表述正确的是（）。A。活动排序就是把要完成的活动按工作量大小排好,以便一项一项地完成B.活动排序就是确定各活动之间完成的先后顺序C.活动排序就是按照各种计划一项一项地完成D。活动排序是按照活动的必然依存关系进行排序的2。某项任务工期的最乐观时间为3天,正常时间为6天，最悲观时间9天，此任务的预期工期为(）。A。3天B。6天C。9天D.8。5天3.应用进度变更控制系统的一个好处是它包含（）.A。进度变更所必须遵循的程序B。对于报告进度执行情况的需要C。评估进度变更偏差的方法D.对于测量进度执行情况的需要4.在CPM网络中,A为B的紧前活动,则表示()。A.活动A完工后B马上就要开始B.活动A完成是B开始的充分条件C活动B在活动A完成后才能开始D。活动A和B同为关键路径或非关键路径5。项目进度计划控制过程将集中于哪些活动上（）.A。比计划开始早的B。比计划开始晚的C。与项目计划有偏离而无论早或晚的D.只是关键路径上的6.网络图(）。A。说明了项目小组成员的沟通情况B。提供了管理流程信息C。提供了有关进度的信息D.是制定甘特图的一种工具7。活动逻辑关系中的“结束（A）一开始(B）"关系是指：（）.A.活动A不结束，活动B不能开始B。活动A结束时，活动B必须已经开始C。只有活动B开始后，活动A才能结束D。活动A结束与活动B开始必须同时进行8。有关关键路径的正确描述是:()。A。关键路径是指在项目开始到完成的多条路径中耗时最长的那条路径B。关键路径是指在项目开始到完成的多条路径中耗时最短的那条路径C。网络图中最多存在一条关键路径D.关键路径上的某活动延误一天，不影响整个项目的完工时间9.某项活动T的工期为5天,其前置活动有A,B,C三个活动。如果活动A、B、C的最早完成时间分别为第4,6,5天,则下面正确的描述是A.活动T的最早完成时间是第6天B。活动T的最早完成时间是第11天C.活动T的最迟开始时间是第4天D。活动T的最迟完成时间是第11天10.你正在改造你的厨房并决定为此项目准备一个网络图，你必须购买好用具并于橱柜建成时准备安装,这种情况下,购买用具与建橱柜的关系A。开始一结束B.开始一开始C。结束一开始、D.结束一结束三、多选题1.活动时间估算的主要工具和方法有A专家判断B类推估算C。时间序列法预测D。回归分析法2.下列表述正确的是().A。最早完成时间可在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估计B活动的最迟完成时间以项目预计完成时间为参照点进行逆向计算C。最迟完成时间可在后置活动的最迟开始时间基础上计算出来D。最迟开始时间可在该活动最迟完成时间的基础上加上该活动的工期得出3.在项目进度规划中，常用的工具是()。A。WBSB.计划评审技术C.甘特图D。关键路径法4.PERT计划适用下列哪些项目（）。A。不可预知因素较多的项目B.过去未做过的新项目C。复杂的项目D研制新产品的项目5。(）是属于网络计划。A。WBSB。CPMC。PERTD.甘特图6。下列表述正确的是A关键路径法主要应用于以往在类似项目中已取得一定经验的项目B.计划评审法更多地应用于研究与开发项目C如果任务工期无法正确估计，一般采用计划评审法D。关键路径法属于非肯定型,计划评审法属于肯定型方法7。下列表述错误的是(）.A。如果进度计划进行了修改，关键路径不会发生变化B如果时差为负，表示将在预定时间内提前完成项目C.如果时差为正，表示将在预定时间内提前完成项目D。如果时差为正,表示在预定时间内无法完成项目8。下列选择关键路径的表述中,错误的是（）.A.已在所有时差中，如果时差都是正的,则选择数值最大的活动B。在所有日时差中，如果日时差都是正的，则选择数值最小的活动C在所有时差中,如果有时差是负的，则选择绝对值数值最小的活动D。在所有时差中，如果有时差是负的,则选择绝对值数值最大的活动练习与思考1。讨论项目时间管理中涉及的主要问题。2.何谓关键路径?项目经理为什么非常关注它?3。关键路径法与计划评审技术的主要区别是什么？4。关键路径法与关键链法的主要区别是什么？5.确定一个活动的最早开始或完成时间时，应该遵循的规则是什么？6.确定一个活动的最迟开始或完成时间时,应该遵循的规则是什么?7。假设一个项目有这样的活动排序:B、C只有在A完成后才能进行,D在B、C完成后可以立即开始,E在D完成后才能开始。试分别用节点图和箭线图来表示该项目的网络图。第7章一、判断题1.一般情况下，成本估算和成本预算可以采用同样的方法。2.可以无限使用的资源对项目成本的影响不是很大，所以对这类资源不用进行严格的跟踪管理3。在项目成本决策时,既要考虑制定更加精细计划所增加的成本，也要考虑这样会减少以后的实施成本。4.应急储备金不可以充当成本预算的底线。5。成本估算是成本预算的基础。6。在由下至上进行成本估算时,相关具体人员考虑到个人或本部门的利益，他们往往会降低估计量.7。项目成本文件中标明了潜在的应急储备金。8.当一个项目按合同进行时，成本估算和报价的意思是一样的.(×二、单项选择题1。（)通过估算最小任务的成本,再把所有任务的成本向上逐渐加总，从而计算出整个项目的总成本。A。总分预算估算法B自下而上估算法C.参数模型估算法D。自上而下估算法2。下列表述错误的是（）。A.应急储备金有实施应急储备金和经济应急储备金两类B.一般大、中型项目没有必要准备充足的应急储备金C.实施应急储备金用于补偿估算和实施过程中的不确定事件D.价格保护应急储备金用于预防通货膨胀和价格波动所造成的不确定事件3.大部分项目成本累计曲线呈(）形.A.SB.LC.TD.Y4.在一个项目中,需要把成本分配到各阶段，应该().A.准备成本绩效计划B.准备详细和精确的成本估计C。把项目进度作为成本预算的依据D确定要分配成本的项目组成部分5.若已知BCws=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。如果根据偏差分析法，则此项目的SV和项目状态是(）。A。20元，项目提前完成B。—20元,项目比原计划滞后C。—30元，项目提前完成D.800元,项目按时完成6。若已知BCWS=220元,BCWP=200元，ACWP=250元,BAC=1000元。则此项目的CP和项目的成本绩效是（）。A0。2,实际成本与计划一致B。0.8,实际成本与计划成本低C.0.8，实际成本超过计划成本D.1。2，实际成本比计划成本低7。若已知BCWS=220元，BCWP=200元,ACWP250元，BAC=1000元。则此项目的CV是（)A。30B.50C。—30D。—508。若已知BCWS=220元,BCWP=200元,ACWP250元，BAC=1000元。则此项目的EAC及其含义是（).A。1250，项目的原始预算B。1000,项目的原始预算C.1250,对项目成本修正过的估计值D。1000,对项目成本修正过的估计值9。如果一个工作包原计划花费1500元于今天完成,但是,到今天花费了1350元却只完成了2/3，则成本偏差是(）元。A。150B.—350C.—150D.—50010.通过观察累积成本曲线,项目经理能监控()。ABCWPB。CVC。BCWSD。CPI11。如果某项目进度的BCWS为100，BCWP为110，这表明该项目目前状态为（).A.落后于进度计划B超前于进度计划C。超出预算D。在预算之内13。挣值是（)。A.已完成工作的预算成本B.计划工作的预算成本C。完成工作的实际成本D。工作完成时的成本三、多项选择题1.如果进度偏差与成本偏差是一样的，两者都大于0，那么下列表述错误的是（）。A。项目实际成本比计划低B.项目成本超支C.项目进度滞后D。项目进度比计划提前2.当采用自下而上估算法来估算项目成本时，下列表述正确的是(）.A下层人员会夸大自己负责活动的预算B.自下而上估算法估算出来的成本通常在具体任务方面更为精确一些C。高层管理人员会按照一定的比例削减下层人员所作的预算D自下而上估算法是一种参与管理型的估算方法3.下列关于参数模型估算法的表述正确的是(A.参数模型估算法考虑了所有对成本影响的因素B。用来建模的所参考的历史数据应该是很准确的C用来建模的参数容易进行定量化处理D模型对大型项目适用,经过略微调整后对小型项目也适用4.下列表述正确的是（）。A资源平衡的目的就是使资源需求波动最小化B。在资源平衡的情况下,可以使用“零库存”策略C.如果资源平衡,就不需要大量的资源传送管理工作D。在资源不能平衡的情况下，就应该考虑延长项目的工期5。如果项目制定更加详细的决策，就会导致增加项目的决策成本,但是也会减少项目的实施成本，在下列情况下制定更加详细的决策是可行的是A.增加的决策成本是1000元,但是减少项目的实施成本为1200元B。增加的决策成本是900元，但是减少项目的实施成本为800元C、增加的决策成本是500元,但是减少项目的实施成本为600元D.增加的决策成本是2000元,但是减少项目的实施成本为1800元6.在影响项目成本的因素中，下列表述正确是(A。延长项目的工期会减少项目的成本B.项目质量的要求越高,项目的成本就会越大C.项目完成的活动越复杂,项目的成本就会越大D.在项目所耗资源的数量和单价两个要素中,资源的数量对项目成本的影响较大四、计算题1。某公路修建项目,预算单价为400元/m。计划用30天完成，每天120m.开工后5天测量，已完成500m,实际付给承包商35万元。计算：(1）成本偏差(CV）和进度偏差(SV）是多少?这都说明了什么？（2)进度执行指数（SPI)和成本执行指数(CPI）是多少？这都说明了什么？练习与思考1。什么是应急储备金？应急储备金有几种类型？如何确定应急储备金的水平?第8章一、判断题1.项目的质量方针是不可以调整的。2.项目质量政策应该由每个项目的顾客制定。3.质量管理规划描述了质量政策是如何贯彻的4.内部故障费用属于质量纠正费用.5。项目质量保证的结果包括更新后的项目管理计划等.6。因果分析图能描述由不同的原因相互作用所产生的潜在问题7。实施项目质量控制的依据不包括质量管理计划。8.质量审计所使用的工具之一就是质量核对表。9.质量标杆法用于依据标准测量质量水平。10。质量好并不代表质量高。二、单选题1.戴明环的四个过程是(D)。A。计划一处理一执行一检查B。计划一执行一处理一检查C。计划一检查一执行一处理D。计划一执行一检查一处理2。项目质量控制与项目质量保证的关系是(）。A。截然分开的B。有不同的目标C互相交叉、相互重叠的D。采用相同的方法3。项目质量保证包括()。A.项目内部外部质量保证B。项目内部质量保证C。外部质量保证D。项目各项质量保证4。下列方法中,能找出发生次数少，但对项目质量影响程度大的方法是A。趋势分析B。质量检查表C。控制图D.帕累托图5。下列方法中，能确定影响项目质量的因素是由随机事件还是由突发事件引起的方法是()。A.流程图法B。实验设计C控制图D.帕累托图6.项目质量审计发生在项目质量管理的（)阶段。A.质量规划B.质量保证C。质量控制D。质量改进7.当检查质量成本时，培训成本属于（）.A。质量保证成本B.质量纠正成本C.内部故障成本D.外部故障成本8。范围确认和质量控制之间的区别是(A。没有区别B。范围确认关注工作结果的正确性,质量控制关注工作结果的可接受性C.范围确认关注确保变更是有益的，质量控制关注所有工作结果是正确的D。范围确认关注工作结果的可接受性，质量控制关注工作结果的正确性9。避免质量问题而不是检查质量问题的行为是()。A.质量控制B。质量系统工作C.质量保证D.质量管理10。质量控制在（）实施。A。项目开始时B。识别出缺陷时C。贯穿项目始终D.项目获得通过时三、多选题1.下列表述正确的是（).A。项目保证成本越大,项目纠正成本就越小B.项目保证成本越大，项目纠正成本也就越大C项目纠正成本越大,项目保证成本就越小D。项目纠正成本越大，项目保证成本也就越大2.质量计划编制的方法包括()。A。帕累托分析B因果分析C.流程图法D。成本收益分析3.质量控制中常用的工具有(）。A因果分析图B.控制图C.质量检查表D.帕累托图4。质量计划编制的依据包括(）。A。范围说明书B干系人登记表C.标准和规范D。采购时的物料标准5.下列有关流程图的表述正确的是(）。A.流程图描述项目各活动之间的相互关系B流程图有助于发现可能产生质量问题的工作环节C.流程图有助于明确项目质量管理的责任D.流程图有助于找出解决质量问题的方法6。下列表述正确的是（)。A。质量核对表可以核实项目质量计划的执行是否得到实施B。质量核对表通常以工作分解结构为基础C.质量核对表由详细的条目组成D。质量核对表可以包括某项工作是否已经完成的信息7.下列表述正确的是（)。A。控制图法通过描叙各样本的质量特征所在的区域来进行质量控制的方法B.上控制界限和下控制界限范围是根据项目质量规定的标准制定的C.项目质量特征在上控制界限和下控制界限范围外时说明它处于受控状态D。项目质量特征在上控制界限和下控制界限范围内时说明它处于失控状态8.质量管理规划描述了（）.A.实施质量政策的方法B.项目质量系统C.项目质量控制、质量保证、质量改进计划D。用来进行成本、进度和质量之间权衡平衡分析的程序练习与思考1。一个项目团队如何判断他们是否成功地完成项目—交付一个质量合格的产品?2。项目质量管理的理念有哪些？3.项目质量保证主要包括哪些内容？4.项目质量控制主要包括哪些内容?5。列举通过项目质量的成本收益分析而改进项目质量的例子。第9章判断题1.项目经理是项目管理的核心人物。2。选择项目经理时，不能仅仅考虑项目经理候选人的素质和能力。3.项目人力资源不具有消耗性.4。项目人力资源管理的特点主要是由项目的特点来决定的。（√5.项目人力资源管理要随着生命期的不同而进行相应的调整。(√)6。层级结构图是由自上而下划分为若干层次的等级链构成,可以用于描述权利和职位间的关系。(V)7。如果项目团队成员配备合理，就会减少项目的成本。8。项目的人员是不能预先指定的.单选题1。在项目人力资源管理的过程中,首先要做的是(）A。人力资源规划B。项目团队组建C.项目团队建设D。项目团队管理2。项目经理在()中权力最大.A.职能型组织B.矩阵型组织C。项目型组织D。协调型组织3.在项目团队的发展过程中,在团队的（)冲突最大。A。形成阶段B.磨合阶段C。规范阶段D.表现阶段4。下列对责任分配矩阵的表述中错误的是（)A。责任分配矩阵明确了每个人在整个项目中的地位B。项目经理可以从责任分配矩阵中找出该活动的负责人和具体执行人C.责任分配矩阵是建立在组织结构图基础上的D.可以针对某个子项目或某个活动分别制定不同规模的责任分配矩阵5.(）是项目团队采用最多的一种激励方式。A物质激励B。人员激励C.挫折激励D。荣誉激励7.下列表述错误的是（）.A。项目产品的废品率可以是绝对标准B.人员的出勤率可以是绝对标准C。人员的出勤率可以是相对标准D.对不同级别的员工的相对标准是不一样的8。对可能产生的冲突进行处理的最佳方法是（)A.竞争B。回避C。妥协D.防范三、多选题1.项目团队的特点主要体现在（）。A。项目团队具有一定的目的B。项目团队是临时组织C。单独解决问题D。项目团队成员的增减具有灵活性2.项目经理具有(）的权力.A.挑选项目团队成员B.制定项目有关的决策C。对项目团队的资源进行分配D。决定项目的预算3.项目经理权力的大小取决于（)A.公司采用的组织结构B。项目的工期C项目对公司的重要性D。项目的规模4.下列表述正确的是(）。A.培训可能增加项目的成本比人员缺乏技能给项目造成的损失要小B。培训可能增加项目的成本比效率低下给项目造成的损失要大C.适当的人员培训可以提高项目团队的工作效率D适当的人员培训可以鼓舞员工士气5.角色分析的主要方法包括（）。A问卷调查法B、面谈法C.文献资料分析法D。关键事件法6。下列表述正确的是（)。A.内部招聘要花费大量的人员培训成本B.内部招聘可供选择的范围有限C。外部招聘要花费很多的时间和成本D。内部招聘的人员能为项目组织带来创新思想第10章、判断题1。相对正式沟通而言，非正式沟通的沟通效果好。2。在双向沟通中,沟通主体和沟通客体两者的角色不断交换。（V3.项目执行过程中信息的沟通与交流是否充分，将会影响到项目实施的效果,也是项目能否达到预期目标的关键。4.确定项目干系人的信息需求和传递信息的方式是项目成功的关键5。任何一个沟通过程都存在干扰,因此消除干扰也是保证有效沟通的单选题1.项目经理应当（A。控制所有信息B努力控制沟通C授权沟通的控制D.拥有沟通系统中各种冲突的信息2.项目沟通管理中信息的过滤(）。A.应当尽量限制B.是有效沟通所必需的C.只有当项目出现重大问题或危机时才应该发生D。B和C3。缺乏沟通和未解决的争端意味着()A。项目复杂B.进度计划失败C项自团队效率低下D。项目团队的职责界定不明确4。项目沟通规划所用的工具是(）。A项目干系人分析B.信息检索系统C。项目沟通方式D.信息发布系统5。绩效报告过程包括下列所有报告，除了（).A.状态报告B。预测报告C。进展报告D。产品分析报告6在信息发布过程中会用到下列哪种工具(）。A沟通管理计十划、项目计划和信息发送系统B.信息发送系统、信息检索系统和绩效报告C。项目沟通方式、信息检索系统和信息发送系统D。项目沟通方式、工作结果和状态报告7.描述项目当前情况的报告是()。A进度报告B.状态报告C.预测报告D.进度表分析报告8.如果信息不(),那么它对于接受者就是无用的。A及时B.有趣C。复杂D.稀少9。)是良好沟通的最佳渠道A。电子邮件B.C.D。以上都是10。绩效报告通常讨论实际情况和预期情况的A.偏差B.差异C。关系D。联系11.与项目干系人沟通的最好方法是（）。A。烟雾信号、B.面对面C。电子邮件D。三、多选题1。非正式沟通的优点(）。A.灵活、方便B。约束力较强℃速度快D.可以使沟通保持权威性2。项目沟通规划就是针对项目干系人的沟通需求进行分析，它主要A.确定向谁沟通信息B。沟通什么信息C。什么时候沟通信息D.采取何种方式沟通信息3。采用何种沟通方式，取决于（)因素。A。对信息需求的紧迫程度B.沟通方式的可行性C项目团队成员的能力D。绩效情况4。下列选项中,()是非正式沟通的例子。A.工程师的笔记B电子邮件信息C.管理计划D发给项目团队成员的备忘录5。项目经理可以通过(）促进项目沟通。A运用多种沟通渠道B.进行信息的追踪和反馈C成为一个沟通联络者D。主持有效的会议练习与思考1.什么是沟通，沟通的过程有哪些方面?2.什么是项目沟通管理？3.项目沟通规划的依据、方法和结果有哪些4。什么是项目干系人期望管理?第11章判断题1.项目风险管理是对项目的风险进行识别和分析，并对项目风险进行分析的系统过程.2.风险转移可以降低风险的发生概率。3。减轻风险所需要的成本与没有减轻风险所导致的损失相比较而言少4.应急应对是指为某一特定的风险制订应急计划。5。德尔菲法可以避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不当的影响程度.6.风险转移从长期来看总是有益的。二、单选题1.下面四个选项中哪一项与风险影响程度分析有关(）。A.风险管理B.风险识别C.风险评估D.风险减轻2.风险所产生的影响程度是通过()来计算的。A。将风险发生的概率和风险影响程度相乘B.将风险发生的概率和风险的个数相乘C。将风险的个数和风险影响程度相乘D。以上皆是3。风险识别应最先解决的是（)A。影响程度高，发生概率较小的风险B.影响程度低，发生概率较小的风险C.影响程度高，发生概率较大的风险D。影响程度低，发生概率较大的风险4.项目哪个阶段的风险最大(）.A.启动B.计划C.执行D.收尾5.如果一项商业投资有60%的机会赚得200万元,也有40％的可能损失150万元,那么,这次投资的预期货币价值为(A.5万元B.30万元C.50万元D..60万元6。从客户的角度来看,如果没有把项目的风险管理好)将会对客户造成最久远的影响程度A。范围风险B.进度风险C.成本风险D.质量