第六章国际化战略

第六章国际化战略案例一：“北京三杰”国际化战略错误!未定义书签。案例二：三星集团际化错误!未定义书签。从1998年开始，三星公司着力研制开发基于数字技术的自有品牌产品。2001年，三星电子将总销售额的7.5%（相当于13.39亿美元）投入研发。经过几年的积累，三星公司在众多的领域创造了一系列的尖端技术产品，包括液晶显示器、超薄笔记本电脑等。2001年，三星公司的专利数在全球排名第五名，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于索尼、日立。为了摆脱“生产别人设计出来的东西的模仿者”的形象，三星还创造机会让公司的主要设计师与美国同行中的优秀人才共同工作，以紧跟世界最高水平。三星总是力争将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。三星推出第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机。与其他公司不同的是，三星一起自主化生产，没有采用外包，这使得三星可以及时调整产品线，满足消费者需要。三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者。随着全球竞争局势的改变，三星国际化的战略重点也发生了转移。三星注意到，在新一轮经济全球化的过程中，整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体。三星对中国这一个特殊市场尤其关注。三星看到，中国的长江三角地区和珠江三角地区既外在东亚的核心地带，又处在中国改革开放的前沿，后边有庞大的市场潜力和廉价的劳动力，是一个区位优势叠加的地区，也是一个“工厂”和市场相结合的地区。2000年以来，由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机。三星开始在中国加大投资和市场开拓力度。三星电子推出完整的生产线,仔细选择商品，然后通过强大的营销体系来推动市场。三星集中精力攻克十大重点城市，而不是平均用力。2001年，三星电子在中国实现2.28亿美元利润。而到2003年，三星中国总部属下生产企业近30家，总投资额近24亿美元，三星电子在中国的销售额达到97亿美元，占三星电子在全球大约370亿美元销售额的18%左右，其中在中国市场上内销的部分占到65亿美元，达到了中国销售额的67%o2004年，三星电子在上海科技馆举行了“全球商品展示会”。会上，三星电子CEO尹钟龙表示，三星的战略使中国从生产基地变成全球经营的前沿阵地,从新兴市场变成未来的战略市场，从制造人力的中心变成获得市场营销及研发等核心人才的中心。三星电子一再强调，三星在中国的战略是“选择和集中”、“打造高端品牌”和“加强以当地为主的经营"。三星计划到2010年把其在中国的销售额增加至250亿美元。思考题：.三星集团的国际化道路对我国企业的国际化发展有何启示？.结合三星集团的国际化，分析企业在国际化过程中如何适时进行战略调整以适应本地化经营？要求正确运用理论，言之有理即可案例一：在解读北京三杰国际化发展新模式之前，首先看看海尔发展战略：名牌战略阶段（1984年—1991年），多元化战略阶段（1992年—1998年），国际化战略阶段（1998年—2005年），全球化品牌战略阶段（2006年一）。从中发现,海尔花了14年时间才开始进入国际化，然而''北京三杰〃却用三年不到的时间就跨入国际化道路，这是不是冒进中的暂时成功？下面进行分析:一、对照海尔三大发展战略阶段分析第一、内强强联合避开国内竞争，直接跨入海尔定义的名牌战略阶段第一、北京三杰是由北京建工、长江精工集团、北京城建3大国内顶尖钢构企业强强联合的产物，且整合成一流的生产力。''北京三杰〃总经理赵洪凯把不同所有制的国内超强竞争对手拉到一起合作，这本身就是奇迹，也是''北京三杰〃成为国内''最年轻的特级老大〃的根本原因。它在不到3年的时间取得了骄人的业绩：建设部颁发的''钢结构专业施工一级资质〃，中国钢结构协会颁发的''钢结构制造特级资质〃，北京市建设工程质量管理协会钢结构专业工程委员会指定的北京市钢结构行业唯一一家''钢结构制造试点单位”示范企业；2004年、2005年两项工程荣获''中国钢结构金奖〃，2006年被建设部科学技术委员会授予''中国建设科技自主创新优势企业〃称号。强强联合这着妙招使''北京三杰〃绕开了国内竞争，直接成为国内名牌。因此,这并没有违背海尔发展战略模式，相反，它比海尔的国内名牌战略阶段走得更省时省力，甚至可以说海尔在国际化目前还没有大的收获，就是国内名牌战略阶段费时费力太多，以至于国际化没有加速度。第二、走产业链多元化，直接跨入海尔定义的多元化战略阶段钢结构产品原料成本比重较大，同时，中国强大的钢铁行业是中国钢构行业走向世界舞台的先天优势。为此，北京三杰专门成立钢结构材料国际贸易公司，通过走产业链国际化来实现多元化与规模化经营，力争把整个产业链做透、做成国际一体化，形成系统优化的核心竞争力。第三、走生产力国际化，直接跨入海尔定义的国际化战略阶段''北京三杰〃原始股东中包含英国国际钢结构有限公司，一开始就以资本运作方式加速海尔定义的行动本土化阶段。''北京三杰〃赵总还非常重视与国外同行进行高密度的互访，他认为本土化与全球化没有矛盾，国外先进的技术可以借鉴，管理照样可以借鉴，国际化人才也可以引进，只要是先进的生产力都要尽力去吸收、消化、整合与再创新，形成国际化的核心竞争力。二、"北京三杰"以海尔''思路全球化”标准来严格定义‘'国际化"''北京三杰〃总经理赵洪凯以海尔''思路全球化〃来定义国际化标准，他认为：''不是在国外搞几个工程项目，就是国际化；也不是在国外搞一个办事处或分公司，就是国际化，那是跨国经营；利用国内劳动力成本的优势去国外制造，而不是创造，那与劳务输出没什么两样，更谈不上国际化。真正的国际化就是拿掉所有的先天性地域优势，你拥有最先进的生产力，到哪儿都能保证资源利用效率最高，无须通过市场分割就能保证效益最大化〃。这样严格的国际化定义，在任何MBA教材也无法查到，国内企业包括海尔都必须要思索的课题。三、“北京三杰“以严格的''国际化"标准来实施海尔定义的''行动本土化〃''北京三杰〃有了这样严格的''国际化〃标准，如何保证兑现？赵总带领一支团队从企业三要素（资源、价值观、管理）上用大手笔写出了一篇国际化好文章：第一、用足国内先天性优质资源的同时，不忘追求国际化高端资源要走国际化道路，用足国内先天性优质资源的同时，还必须拥有国际化的高端资源，赵总象布棋一样，以国际化的视野，在短时间内积聚多种核心资源。在固定资产投资上,赵总的观点是一流的国际化高端产品来自国际一流工艺装备，而不是一流的厂房。现有厂房共计约6万多平方米，产能不抵市场高峰时需要，却没有进行厂房扩建，而是把钱放在工艺装备投资上，不惜高价引进国际领先的横向、纵向BOX柱结构生产线、十字劲性柱结构生产线、H型钢二次加工生产线、H型钢自动焊接生产线、管桁架结构生产线等成套钢结构自动化焊接和加工生产线；大部分为数控设备，关键设备都处于行业的领先水平。赵总还独具匠心把设计室、接待室放在北京繁华商业区,会议室也非常气派,每年为此付出很高的费用。赵总的解释是：设计室、接待室是对外的一个窗口，在这里多做国外的一个单子就可以付清两年的房租。事实上已在这里谈成许多国外工程，如DX-JAPAN、日本长冈工程、沙特日产5000吨水泥厂、中国国际基金有限公司安哥拉办公楼、美国敦煌广场等。同时，北京三杰把公司建在寸土寸

金的北京，充分考虑到首都是国家对外的一个窗口，这与其他企业在落后地区圈地的做法是不同的。在人力资源上，''北京三杰〃持有开放的观点，在这里，没有人工成本的概念。赵总认为在人力资源上投资再多也不为过。它在短时间内靠创业平台与福利待遇召集了天下英才，如员工公寓装有空调、有线电视等家用电器，免费居住；把设计室、接待室放在北京繁华商业区，也为了给高级人才提供好的办公环境。其员工素质高、年龄较轻,管理人员中大专以上的人员占到了67%,20岁以下的21%,21〜30岁的47%,31〜40岁的24%,41〜50岁的7%,51〜60岁的2%；这是一个相当年轻而且有活力的团队，容易接受国际化的理念。同时，赵总认为人才也要国际化，用高待遇去吸引国际化人才，可以加速国际化进程，没有比这种投资收益率更高的了。第二：以''振兴民族品牌为己任〃的企业价值观，为国际化提供了内驱力北京三杰坚定走国际化的同时，又坚持把塑造民族品牌放在第一位。他认为未来世界钢构行业的发展看中国，无论国内哪家钢构企业走出去，都要为它鼓掌。如果能在世界上立足，又何必在国内争夺盟主的位置！定位决定地位，北京三杰以''振兴民族品牌为己任〃作为企业价值观，大大减少国内同行与之恶性竞争，化强敌为盟友，甚至将成为行业的精神领袖；也得到了政府与专家赞同与关注，如建设部、行业协会、2008年奥运工程建设指挥部、北京市建委、北京市工业促进局、北京市建设工程质量管理协会的领导、专家多次赴公司视察；大大提升了''北京三杰〃的社会影响力和行业知名度。''北京三杰〃立足国内，适当时机要在国外兼并一定知名度的钢构企业，要保持控股地位。赵总认为无论国际化发育到什么程度，都不能去中国化，因为越是民族的，就越是国际的。中国化与国际化是人的两条腿，缺一不可的同时，还要分左右腿。第三：企业管理体系走的是际化模式第三：企业管理体系走的是际化模式赵总认为国际化公司强大的市场竞争力来自于其内部先进科学的管理机制与管理体系，而管理水平与管理能力恰好是中国钢构业的硬伤，也是其走向国际化进程中最大的障碍。因为国际化意味着企业需要全新的市场规则，意味着企业的经营战略和管理体系要全面地与国际惯例接轨J'北京三杰〃首先从管理体系上国际化,2005年一次性通过了由英国国家质量保证公司（NQA）认证的IS09001：2000质量管理体系，IS014000：2004环境管理体系；OHSAS18000：2001职业健康安全管理体系的认证。''北京三杰〃内部组织管理架构非常清晰高效，管理部门多，但管理人员比例小，前者保证专业化、精细化管理的需要；后者通过部门职责合理划分、岗位作业指导书科学制订、目标管理高效实施、关键员工职业生涯科学规划，使得管理人员控制幅度为14人，是一般公司的2倍。''北京三杰〃还在管理思想、管理运作乃至企业文化方面进行全方位的国际化准备，走向国际化已成为其坚强必胜的信念。最后结论：''北京三杰〃国际化战略仍是以海尔为老师，只是站在老师的肩膀上看得更高、更远，走得更快。案例二：三星集团国际化三星集团（以下简称三星）成立于1938年，如今已经成长为国际著名的跨国企业集团之一。三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。三星集团简介三星集团早期业务主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、和水果等出口到中国的北京及满洲里。1950年初，三星成为韩国头号贸易公司。朝鲜战争后，三星开始从国际贸易进军生产领域，先后生产白糖和布料。到20世纪六七十年代，三星已经成为韩国最大型的企业之一，成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化，并开始在石化、造船、航空、金融、和重化工几大主要工业领域扩张。三星发展过程中最重要的决策之一是其在20世纪70年代决定进军电子领域。1969年1月，韩国实施《电子工业振兴法》。三星抓住时机，于同年成立了三星电子。1974年，三星电子收购了韩国半导体公司50%的股份，从此以后进入快速发展时期。80年代以后，三星先后进入美国和欧洲市场，并把亚洲作为其生产基地。1993年，三星发起以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并确立了国际化和复合化的方针。2003年，三星集团营业额约965亿美元，旗下3家企业进入美国《财富》杂志世界500强行列，近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。三星集团的国际化历程出口贸易（20世纪30年代到70年代末）这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇，针对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。顺应韩国政府的出口导向战略，三星公司千方百计地开辟国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展到加拿大、南美洲I、澳大利亚和非洲。1969年，三星以OEM的方式使用三洋电气的商标生产12英寸黑白电视机，向三洋公司学习半导体等技术。70年代初期三星开始生产电视、录像机等家用电器并开始进入国际市场。三星在低档市场的优势由于劳动力成本相对较低和日本公司的逐步退出而加强。1977年，三星专门设立了对外贸易部门。1978年，三星电子黑白电视机的产量超过日本松下，成为世界第一。为了扩大出口市场，1979年，三星电子在美国建立了海外销售子公司。针对美国市场容量大、自由度高和技术领先的特点，三星在美国的销售集中在低档产品市场,从而发扬了廉价劳动力带来的成本优势，又避开了自身的技术劣势。由于三星的品牌在美国的知名度并不高，三星进入美国市场时选择了“经销商品牌”的产品策略，依靠大的零售商已经建立进来的营销网络来实现规模销售。低价扩张(20世纪80年代至90年代中期)在韩国政府的政策引导下，从20世纪80年代开始，三星加快了在海外投资设厂的步伐，先后在美国、欧洲、和亚洲建立了自己的生产基地。由于在国际化经验、资金、技术实力和营销模式等方面缺乏足够的积累，同时也由于看到在低端领域有巨大的利润空间，三星采取了低价扩展策略，定位于生产和销售低价、低技术含量的产品来参与国际竞争。80年代以后，为了扩大出口市场，稳定国际资源进口，抑制贸易保护主义，强化本国产业的升级，提高产品的竞争力，降低劳动力成本，韩国推行了发展对外直接投资、建立海外生产基地策略。韩国政府通过财政、金融等手段鼓励本国企业向外扩张，在信贷、税收和保险制度等方面给予优惠。据有关资料显示，80年代韩国企业对外直接投资40%以上是靠政府支援筹措资金发展起来的。韩国对外直接投资首先是资源开发型产品投资，服务于国内经济的发展；其次是劳动密集型产业投资，向发展中国家转移一些本国限制性的产业，同时降低劳动力成本；最后是对发达国家投资，借以达到引进高科技和现代管理手段的目的。与韩国政府同步，1984年，三星集团在美国新泽西州建立了SI1(SamsungInternationalInc.)0SH在新泽西的工厂是三星在美国的第一个生产投资项目，该项目获得了当地政府的低息资助。三星公司在美国投资设厂的直接诱因是1983年几家美国公司和工会针对三星提出的反倾销诉讼。当然，三星建立SH还有多重目的，包括扩展国际市场，学习美国先进的管理技术、绕过美国政府的关税保护和提高三星在美国的品牌形象等。为了适应北美自由贸易区的建立，三星在1988年把新泽西的组装厂搬到了墨西哥的蒂华纳，并于1992年对该厂进行了扩建。90年代初，三星集团的版图扩张到了欧洲。1992年，三星收购了东德时代生产电视机显像管的工厂，每年生产160万支显像管，后来又对该厂追加投资。通过这一举动，三星不仅获取了电器产品的潮流和市场信息，而且获得了融资方面的便利，进入了欧盟后来容量巨大的成熟电子电器消费市场。90年代,三星还在西班牙设厂，生产录像机、洗衣机和吸尘器等产品。三星集团在亚洲的投资也是其国际化战略一个重要组成部分。随着韩国工资水平的提高和越来越多的发展中国家加入出口加工区行列，三星从80年代开始逐步将其生产基地向海外转移。从80年代末到90年代，三星先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂，生产电冰箱、微波和彩色电视机。1992年4月，三星康宁公司在天津建立了第一家在华合资企业。1995年1月，三星集团中国总部成立，直接管辖中国内地、香港和台湾地区。三星在中国的投资主要集中在东部三大区域：第一是以北京、天津和威海为中心，第二是以苏州和上海为中心，第三是以深圳、东莞、惠州和顺德为中心。截止1995年底，三星公司已经在中国建立了H家合资企业，年生产产量为7万台。到1995年，三星集团拥有6个海外生产基地：SAMEX（墨西哥）、SHE（匈牙利）、SEMUK（英国）、SETAS（土耳其）、TSE（泰国）、TTSEC（中国）。由于美国当时是三星最大的市场，邻近美国的墨西哥的SAMEX成为最大的一个生产基地，占海外产量的19%。除了6个海外生产基地，三星还有4个制造基地正在建造中，它们分别位于巴西、越南、印度和西班牙。1995年，三星电子的彩电总产量是600万台，其中44%产自海外。三星在这一阶段并不是没有对进军高端市场进行思考和尝试。早在1993年，当时的三星集团总裁李健熙就认识到三星隐藏的危机，提出了“质量管理”的概念，发起了以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，并着手进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革。高端品牌（1997年以后）经过几十年的国际化实践，三星集团积累了丰富的国际化经验。开始于1993年的“新经营”运动使三星从一个单纯模仿地他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变。然而，真正从根本是促使三