房地产全程全面计划管理培训

目录1、项目计划的目的2、计划的框架和概念3、项目计划的原则4、项目计划的体系5、计划编制流程6、计划操作指引7、计划执行与评估8、计划管理发展项目计划划和控制制的管理理框架P12发展规划经营计划

投资决策项目总控制计划项目群计划和职能计划业务和专项计划工具

战略规划流程管理工具

WBS

OBS

市场定位概念设计

规划设计

工程制造

销售推广

售后服务计划实施控制计划管理的人员和组织配置时间计划成本计划资源计划工作分解结构组织分解结构设计三级级评审和和项目实实施计划划八个部部分设计三级级评审：：一级评审审：1、概念设设计；2、规划设设计；二级评审审：3、详细规规划；4、单体户户型；三级评审审：5、立面确确定；6、示范区区（综合合控制））；7、景观方方案确认认；8、材料部部品部件件确定。。项目实施施计划八八个部分分：1、项目描描述；2、项目目目标（包包含验收收计划））；3、工作分分解图；；4、项目成成本预算算表；5、项目工工作职责责和负责责人；6、项目关关键路径径图；7、项目进进展图（（甘特图图）；8、风险控控制和创创造机遇遇计划。。P13、P16关注项目目各种信信息的整整合项目计划划：关注项目目各种信信息的整整合案例：四种月报报：工程程月报、、成本月月报、采采购月报报、营销销月报P14项目计划划的分类类房地产公公司的计计划分类类中期发展展规划项目经营营计划项目业务务计划房地产三三年发展展规划中期、短短期发展展计划的的管理要要点服务的组组织：计计划名称称：三年年发展规规划；集集团、分分公司；；定义组组织的目目标计划涉及及的内容容：明确确公司发发展中期期战略和和策略；；规划公公司的经经营目标标（业业绩、品品牌与客客户、内内部管理理、可持持续发展展）计划的模模版：企企业发展展规划书书；三年年发展规规划---业绩目标标的细化化；利润润\销售面积积、销售售收入\资金控制制性计划划\土地储备备控制性性计划\人力资源源控制性性计划\个项目开开发控制制性计划划P15项目计划划的分类类不同企业业对于计计划的分分类有区区别计划分类类一：项项目→子项目→任务→工作包包→活动计划分分类二二：项项目→项目总总控制制计划划→活动计计划→工作包包案例：：某企业业的计计划分分类：：三年年发展展规划划→经营计计划→业务和和职能能计划划某企业业计划划体系系P15房地产产项目目经营营计划划项目经经营计计划的的管理理要点点服务的的组织织：业务部部门、、计划划名称称计划涉涉及的的内容容：项目经经营目目标、、项目目里程程碑计计划等等；质质量管管理要要求、、风险险管理理要求求、成成本管管理要要求计划的的模版版：项目经经营规规划书书、里里程碑碑计划划、土土地计计划、、成本本规划划、营营销规规划、、人力力资源源规划划P15房地产产项目目业务务计划划项目业业务计计划的的管理理要点点服务的的组织织：计划名名称：：施工工计划划、设设计计计划等等；业务部部门：：定义部部门的的具体体行动动计划涉涉及的的内容容：各部门门的工工作计计划、、专项项的计计划；；资源源、成成本方方面的的要求求计划的的模版版：干特图图P15计划编编制流流程项目计计划执执行步步骤分分解确定目目标编制计计划实施控控制制定项项目目目标注注意事事项非常重重要：：领导导和项项目成成员认同项项目问题：：如何何使大大家认同项项目？P17计划编编制流流程计划编编制的的工作作内容容设置置要求求：计划项项需划划分重重要类类、一一般类类计划划项，，重要要类计计划包包括且且不限限于：：一级发发展规规划直直接涉涉及项项及其其分解解的关关键或或必备备节点点各部门门主要要职责责，公公司认认为有有必要要加入入重要要类计计划项项的任任务；；相关工工作成成果是是其他他部门门承担担的公公司重重点工工作内内容的的必备备条件件的工工作项项；本部门门的日日常工工作内内容属属于一一般类类计划划案例：：周计计划示示范P17计划编编制流流程分解工工作结结构是是目标标细化化的通通用工工具WBS使用指指南：：通过WBS分层分分解，，直到到获得得被认认可的的最底底层工工作任任务，，工作作任务务是可可以由由部门门单独独完成成的操操作将将项目目依照照等级级分解解，每每个WBS结构层层都是是一个个有逻逻辑的的计划划不应为为了结结构分分解，，生成成众多多反复复和太太过细细化的的层级级一般情情况下下，4～6层的分分解足足够简单的的设计计、采采购等等工作作计划划，有有两层层分解解足够够了，，如果果需要要提供供有用用的目目的，，只需需再细细分一一层；；所有涉涉及成成本的的项目目都应应包括括在WBS中所有涉涉及政政府报报批报报建的的工作作都应应包括括在WBS中P18计划编编制流流程工作包包进一一步细细化--任务定定义任务：：指需需要一一定时时间、、资金金、资资源来来完成成的一一项活活动。。这类类活动动一般般需要要的时时间较较短，，不能能或不不需要要进一一步分分解任务定定义的的好处处：WBS分解的的工作作报可可能仍仍然显显得过过于模模糊和和缺乏乏最终终的操操作性性，需需要任任务定定义使使之细细化明确焦点取得时间、、费用、任任务三要素素的平衡P18计划编制流流程任务排序编制项目进进度计划的的步骤和任任务间的逻逻辑关系进度计划编编制常用的的技术进度计划的的编制步骤骤任务逻辑关关系分析任务间间逻辑关系系时需要考考虑的因素素项目活动存存在的规律律施工工序的的要求场地限制资源、材料料部品、成成本的限制制任务作业方方式的要求求(依次作业、、水平作业业、流水作作业）核算资源和和成本每项任务都都会花费费费用，确定定资源需求求，帮助今今后分配职职责和控制制成本成本分解结结构（CBS)应遵循结构构构建方法法P20计划编制流流程工期估算的的注意事项项工期估算的的注意事项项：开始、、中间、结结尾案例要点：：结尾阶段段按计划完完成最难。。经统计，，任务的最最后10%的工作量需需要约20%的时间。所所以，排时时间计划时时，应把通通常的结尾尾估计时间间加倍。工期经验值值是编制计计划的基础础之一案例：P21计划编制流流程分配职责参与人员未未能完成工工作的原因因（3U原则）不清楚，占占70%能力不够，，占20%不愿意，占占10%注意的问题题完整的项目目成员列表表不要忽视潜潜在成员如何得到成成员的承诺诺参与授授权沟沟通P22计划编制流流程分配职责案例：职责表述：：进度管理理权限：总经经办工作要求：：工程按计计划竣工具体工作：：编制项目施施工总进度度控制计划划；编制施工图图交付计划划、分包进进场计划、、甲供材料料进场计划划、资金使使用计划以以及相关的的工程报批批报建计划划，敦促相相关部门按按计划和工工地实际情情况及时完完成有关工工作；审查施工单单位编制并并经监理审审核通过的的施工组织织设计和施施工进度计计划，监督督进度计划划的完成情情况，做好好进度计划划的动态管管理。P22计划编制流流程分配职责使人们负责责的十种方方法让真正拥有有职权的人人参加；具体说明最最终结果、、时间框架架、期望的的努力水平平；得到承诺；；书面落实；；强调任务的的紧急性和和重要性；；告诉他人此此人作出的的承诺；协商通过一一份计划来来监控此人人的工作；；监控此人工工作；总要感谢好好的成绩；；要像拥有职职权那样行行事。P22计划编制流流程风险控制项目管理讨讨论澄清和解决决问题营造良好的的工作环境境（站着开开例会）与人的沟通通技巧；塑造自我形形象善待客户从从善待员工工做起；员工的敬业业度案例：住宅宅项目常见见风险分类类清单P24计划编制流流程风险控制案例：失败的项目目经理计划性差；；质量无保证证；超出预算；；拖延进度；；眼睁睁看着着风险变成成了事实而而无所作为为；团队无凝聚聚力，矛盾盾无法解决决；客户/用户关系不不好；滥用/浪费资源P24项目论证阶阶段部门分分工项目论证阶阶段，一线线公司多部部门配合主主要体现在在各专业部部门对项目目可行性的的分析。相关公司主管领导主持制定工作计划项目发展部宗地现状调研及预期发展情况物业部门/指定部门物业管理经营测算及物业管理可行性分析营销部市场调研分析产品定位财务部资金分析经营计划分析物业经营分析项目发展部制定合作协议框架、明确合作方式、要点设计部设计工作控制计划规划设计草案工程部技术经济分析工程进度计划营销部销售收入及进度预测项目发展部相关法律风险意见征询财务部分析报告相关公司主管领导审批项目发展部主持编制《项目可行性研究报告》项目发展部与土地方协调沟通相关公司主管领导审批设计部项目可行性研究报告规划设计部分成本部建安成本分析相关公司主管领导审批P25计划编制操操作指引编制计划必必须明确时时间编制三年规规划：三年规划于于每年月份开始，，通过组织织相关部门门进行公司司内外部环环境分析总总结，以广广泛征求各各专业及其其领导的意意见，组织织各相关协协调会讨论论等方式编编制未来三三年公司发发展规划；；编制经营计计划：三年规划分分部后月内编制完完成并发布布经营计划划。P25计划编制操操作指引计划编制的的沟通要求求：提前知会：：各部门应在在计划发布布（更新））前明确需需其他部门门配合的前前提工作，，与配合部部门沟通并并努力达成成一致意见见；及时回复：：各部门收到到工作计划划配合要求求，应在2个工作日内内回复是否否同意，逾逾期视为同同意。接受受配合要求求的，配合合部门应将将该项工作作加入本部部门工作计计划；升级裁决：：双方部门沟沟通后无法法达成一致致的，提出出工作计划划配合的部部门应在2个工作日内内向本部门门的分管领领导或者对对方部门分分管领导召召开会议形形式提请协协调。经双双方部门分分管领导协协调后仍不不能达成一一致的工作作项，应由由工作计划划配合的提提出部门在在1个工作日内内召开会议议或邮件形形式提交公公司总经理理裁决；及时沟通：：重大、紧急急工作的协协调过程可可以由提出出部门视情情况进行知知会相关领领导。案例：P25计划编制操操作指引项目目标的的制定原则则（SMART原则）项目目标的的制定结合合质量、安安全、成本本以及风险险管理综合合考虑。案例：某房地产企企业项目目目标的设定定：保证项目质量目标标完成率100%，进度目标完成率率100%；交付前房间检查率率100%，发现问题的处理理率100%；项目无重大质量、、安全事故发生；；项目总成本控制在在公司批准的成本本要求范围内；质量投诉的处理率率100%P26计划编制操作指引引三年发展规划：是是中长期战略计划划，涉及BSC（平衡积分卡）发发展策略，表现形形式不是具体项目目开发计划。发展规划：区域布局；内部能力分析（财财务能力分析、专专业能力分析、人人力资源能力分析析、土地储备能力力分析等）；发展目标；发展策略（推出具具体工作计划）。。BSC（平衡积分卡）：：根据公司愿景从财财务、客户、内部部流程、学习和成成长四个维度帮助助组织把愿景转化化成驱动业绩的目目标和指标。十步法：应用工具：波特的的“五种力量”分分析、SWOT分析法案例：万科中长期战略万科中长期三大策策略——客户细分策略万科中长期三大策策略——城市经济圈聚焦策策略万科中长期三大策策略——产品创新与工厂化化策略P32三年发展规划是中中长期战略的落实实途径案例：万科中长期期战略万科将在保持高速速成长的同时，追追求有质量增长：：净利润30%有质量增长的衡量量标准：占用资源回报率资本资源回报率人力资源回报率客户忠诚度产品与服务创新率率P32三年发展规划是中中长期战略的落实实途径案例：万科中长期期三大策略——客户细分策略在完全竞争市场中中，只有对客户的的准确理解与把握握，才是企业可以以持续的竞争优势势家庭生命周期房屋价值家庭收入彰显地位的成功家家庭注重自我享受的职职业新锐家庭关心健康的幸福晚晚年家庭注重家庭的望子成成龙家庭价格敏感的务实家家庭P32三年发展规划是中中长期战略的落实实途径案例：万科中长期期三大策略——城市经济圈聚焦策策略万科未来十年，业业务将聚焦在城市市经济圈环渤海湾经济圈长江三角洲经济圈圈珠江三角洲经济圈圈P32三年发展规划是中中长期战略的落实实途径案例：万科中长期期三大策略——产品创新与工厂化化策略在客户细分基础上上，建立万科住宅宅体系及住宅技术术标准；加强工厂化生产方方式的研究与应用用，推动行业产业业化进程；加强技术创新，提提供更加和谐、自自然、生态的住宅宅产品。P32计划编制操作指引引案例：其他标杆企业的发发展战略规划：P32计划编制操作指引引经营计划包含的主主要计划说明：项目经营目标、项项目总控制计划、、项目资金计划、、项目目标成本规规划、人力资源指指导书、土地储备备规划（当年开发发的2.5倍）项目经营目标：明确年度销售目标标与计划（销售、、签约口径），重重要开盘节点和推推盘节奏；汇款目目标与计划；年度度结算面积、结算算收入、单位成本本、项目利润等。。项目总控制计划：：明确项目基本规划划指标、规划方案案，开工、开盘、竣工工和入伙等集团规定和公司司要求的重要工程程节点。项目资金计划：明确年度资金流出出、资金流入、净净现金流量、累计计净现金流量目标标与计划等（月度度计划每月滚动，，需分拆类别、部部门）项目目标成本规划划：项目的总目标成本本和分期分项目标标成本，包括个项项目费用的责任部部门及其主要职责责的说明。人力资源指导书：：人力资源现状分析析、策略和目标、、年度重点工作、、部门绩效指标。。土地储备规划：储备土地的基本数数据（面积、位置置、地块特征、地地质状况、规划及及经济指标等）P34计划编制操作指引引经营计划的审核和和批复的管理要点点经营计划的审核要要求：从不同的专业角度度，对计划的可行行性进行评估；从企业经营计划目目标和利润体现要要求，对计划进行行平衡；涉及到融资项目资资金变化的安排；；对于集团性公司、、集团应每月定期期举行会议，审核核新项目的经营计计划，并经集团总总经理审核签批，，以下达（项目运运营KPI指导书）。P36计划编制操作指引引全过程成本控制准确测算、亦步亦亦趋、事前定价、、动态反馈、及时时结算可行性研究—进行成本估算七对眼—进行成本测算合约分判与招标—成本落实签证预结算—成本控制准确测算及时结算亦步亦趋可行性研究事前定价动态反馈七对眼合约分判与招标签证变更预结算

投资决策

市场定位概念设计

规划设计

工程制造

销售推广

售后服务P36计划编制操作指引引从开发业务认识项项目经营计划作用用：P38市场定位项目经营指导书产品定位设计指导书规划、实施方案营销前期阶段设计部概念设计工程、成本、物业业等部门研究测绘绘计划编制操作指引引编制项目经营计划划（项目成本测算算经验值）案例：土地信息：占地面积10万平方米，容积积率1.0，多层成熟产品品，建筑覆盖率率20%，小区绿化率为为40%，可售比90%，非经营公建为为建筑面积的10%，其余均为可售售住宅；项目地价：获取价格8000万元人民币，一一次性支付；主体建安成本：：2400元/平米（总建筑面面积）社区管网成本：：100元/平米（总建筑面面积）园林环境成本：：软景观100元/平米（绿化面积积），硬景观150元/平米（绿化面积积）配套设施：2000元/平米（非经营共共建面积）前期成本：30元/平米（总建筑面面积）开发间接费（不不含利息）：100万/季（从开工到竣竣工）利息费用：按实际发生计算算，全部列入当当期费用销售费用：50元/平米，管理费用用100万/季销售均价：5000元/平米P38计划编制操作指指引项目总控制计划划的作用是项目总高层的的计划，属于策策略层级项目总控制计划划又称“里程碑计划”反映了项目开发发过程和重要节节点要求是项目实现和控控制的基准P39计划编制操作指指引项目总控制计划划包含的主要内内容项目总控制计划划概要编制说明项目章程总体经营要求资金质量项目组织架构工作职责分解成本控制项目开发控制性性里程碑未决事项专业计划编制时时间案例：P39计划编制操作指指引项目总控制计划划案例：编制说明：1、本计划属于公公司二级计划；；2、本计计划涵涵盖范范围为为公司司业务务流程程中的的项目目开发发阶段段，与与计划划体系系其他他计划划的关关系及及起始始点如如下：：P39三年经营计划土地储备计划人力资源计划项目开发计划项目资金计划项目利润计划设计计划报批报建计划项目工程进度计划施工报建计划项目分包计划项目材料设备计划项目配合销售计划项目竣工验收计划营销销售计划售后服务计划计划编编制操操作指指引项目总总控制制计划划包含含的主主要内内容案例：：某房房地产产企业业主要要流程程节点点（流流程怎怎么做做？））P39土地协议签订实施方案完成规划方案完成产品定位完成基础开工施工图完成清单招标完成主体开工开盘销售许可证取得建设工程施工许可证取得建设工程规划许可证取得建设用地规划许可证取得国有土地使用权证取得银行贷款计划编编制操操作指指引项目总总控制制计划划—责任矩矩阵案例：：某企企业工工作责责任分分解表表P40P：管理和控制进度G：共同做出决定L：履行工作T：提供指导A：提供配合D：移交做出决定C：总协调J：进度监督评价Z：质量监督评价X：效益监督评价总经理、副总经理项目部项目事务部营销中心工程管理部成本管理部物业管理处总经办财务管理部人力资源部客户服务中心编号工作内容SC市场定位P/TAP/LAJXLZ方案可行性论证TLP/LJLFA确定方案P/TP/LAAJASJ设计出图TAP/LJXAL计划编编制操操作指指引项目总总控制制计划划—责任分分解案例：：某企企业：：专业业计划划编制制时间间表具体专专业计计划及及管理理部门门、责责任人人P40序号专业计划管理部门责任人要求完成时间现状1项目设计作业计划万创刘军2项目报批报建计划项目事务部陈德才未完3项目工程计划项目经理部陆荣秀01/12/15编制完成已完成4项目工程报建计划工程管理部王卫峰02/01/20编制完成未完5项目分包计划工程管理部涂征已完成6项目材料设备计划工程管理部李勇已完成7项目配合销售计划项目经理部毛建平已完成8项目竣工验收计划项目经理部毛建平已完成9项目入伙及房产证计划营销中心项目事务部练志军陈德才10项目销售计划营销中心张海民计划编编制操操作指指引职能计计划任任务的的来源源职能计计划涉涉及的的内容容：一一般来来自以以下计计划和和管理理要求求职能计计划项项来源源：公司发展规划中涉涉及的工作项（计计划中务虚类指标标实现步骤尽量分分解，需标明成果果标志）；公司经营计划中设设定的目标（务虚虚类指标如上）；；涉及本部门的需要要列入计划的本部部门职责范围内必必须的工作项；本部门各岗位职位位说明书上列明的的常规工作项；公司临时提出的工工作任务。案例：P42计划编制操作指引引工程业务计划的编编制工程管理规划书案例：P45万科工程管理规划划书示范文本讲解解一、项目概况二、项目的组织架架构三、项目发展计划划四、设计工作计划划五、项目前期计划划六、工程招标方案案七、材料设备供应应方案八、项目总控制进进度计划及保证措措施九、项目质量控制制措施十、项目成本控制制措施十一、现场及环境境管理十二、项目信息管管理《万科工程管理规划划书编制指引》计划编制操作指引引工程业务计划的编编制工程管理规划书—质量管理体系规划划的五个环节案例：1、合理工期五申2、天正标准工期制制定P45一申：以标准工期指导施工标准工期：考虑正常的技术间间歇、组织间歇、、特殊季节（农忙忙、梅雨）和自然然条件影响而编制制出的正常施工周周期五申：坚坚持合理理工期要要求三申：合合理施工工间歇是是质量保保证二申：关关键线路路是工期期管理的的核心四申：以以大局为为重，配配合销售售关键线路路：把控关键键线路合理穿插插搭接施工间歇歇：工序之间间应该依依照工序序的质量量要求，，留有必必要的间间歇时间间，以确确保质量量配合销售售：销售配合合是公司司经营需需要，必必须服从从大局必须安倍倍昭合理理最短工工期排定定增加必要要的成本本以保证证质量必须安排相相应技术措措施和后期期整改维护护坚持合理工期要求：：前期工作延延误、销售售配合、经经营压力登登对工期的的压缩计划编制操操作指引工程业务计计划的编制制工程管理规规划书—质量管理体体系规划的的五个环节节P45工程管理规规划（1）总体目标标（2）重要分项项质量目标标（3）工程管理理符合度工程质量规规划书分项工程标标准防渗防裂体体系全面策划项项目如何开开展工程管理的的系统文件件项目开工前前编制完成成应经过一定定的流程批批准成为设计参考、、合同附件以及及施工指导书，，从而能够避免免出现系统性的的偏差，同时也也保证公司个项项目的防水质量量能够得到稳定定的提高规范分项工程质质量标准和工艺艺过程计划编制操作指指引采购业务计划—采购管理策划书书案例1：星河丹堤—采购管理策划书书主要内容项目概况项目发展计划和和项目总控制计计划合约规划招标配合及设备备材料招标计划划制定采购策划的保证证措施案例2：材料设备采购购计划表单制定定案例3：项目材料计划划协作表单P46计划编制操作指指引设计业务计划—设计成果文件标标准说明案例1：施工图阶段成成果标准本阶段工作重点点完成施工图设计计任务书、指导导书审查并确认施工工图条件图督促协助施工图图设计单位完成成施工图设计，，保证图纸及时时及设计质量组织重要节点的的专家评审和内内部评审完成营销设计交交底P47计划编制操作指指引设计业务计划—如何确定技术标标准技术研究：掌握国家标准、、行业标准市场调研了解企业标准了解生产工艺分析比较、确定定技术标准P47计划编制操作指指引营销业务计划营销关键节点划划分、主要工作作、完成时间、、工作指引等案例：某企业营营销关键节点的的划分1、项目定位；2、编制项目销售售指导书；3、选择广告公司司；4、新公司集团品品牌导入；5、项目推广主题题和方向；6、项目销售/营销计划；7、开盘前产品/宣传导入；8、开盘准备工作作；9、开盘总结和下下阶段策略调整整；10、日常销售报表表；11、销售检讨和下下阶段策略调整整；12、销售总结营销费用计划案例：某企业06年营销费用计划划P48计划编制操作指指引入伙和验收业务务计划案例：项目交付模拟验验收整体计划表表P49计划执行与评估估执行中常出现的的问题在计划执行中应应该避免的错误误项目经经理事事必躬躬亲，，授权权和分分工没没做好好中技术术任务务的完完成，，轻项项目管管理角色、、责任任不清清：有有事无无人管管、大大家都都要管管、有有人无无事做做强制执执行执行与与计划划、控控制分分离有计划划无执执行有执行行无计计划有执行行无控控制P51计划执行与评估项目计划执行要点点执行是项目的执行行，必须完成项目目的目标除了按计划实施并并完成技术性任务务外，还应进行一一下工作：实现公司经营目标标确保质量目标客户和项目团队满满意；供应商管理在这一管理过程中中需要项目经理和和项目管理层积极极协调和领导项目目中的各种技术界界面和组织界面，，项目管理者应具具备相应的协调能能力P51计划执行与评估项目计划监控方法法—控制措施执行及日常监控各职能部门细化执执行（分解到周计计划）管理层关注重要计计划（三年发展规规划、项目控制计计划）月度评估分部门按完成率进进行评估在计划评分中扣分分，也可在月度经经营计划会议上指指出年度评估P52计划执行与评估项目计划监控方法法—控制措施不同的计划遵守不不同的变更程序发展规划：一般情况下只有年年初和年终可以修修订和更新经营计划：公司审核发布后不不能轻易更改，其其中项目总控制计计划关键节点、经经营计划、资金计计划、人力资源指指导书、目标成本本指导书等变更需需填写计划报审备备案表报公司、集集团审批核评估业务和职能计划：：变更（添加加）在每月月更新前由由各部门自自行把握，，计划变更更在申请更更新时抄送送计划管理理部门；当月计划更更新后需变变更（添加加）则填写写计划反馈馈备案表报报分管领导导批准；公司级会议议决议可作作为各级计计划修订的的依据，修修订时履行行计划变更更手续（月月中会议决决议自动加加入计划中中且决议自自动为A类计划，月末末计划反馈完完成情况时需需计算此部分分完成率）P52计划执行与评评估项目计划监控控方法—控制措施依照交付成果果的常用的措措施交付物检验通过月报采集集信息正式阶段评审审项目的验收P52计划执行与评评估项目计划监控控方法—计划反馈要求求发展规划：使用POM流程将三年发发展规划中指指标分解至各各部门职能计计划二级大节节点，计划评评估体系每月月评估大节点点完成情况经营计划：运营、资金、、成本、营销销计划每月五五日前报送完完成情况，人人力、土地计计划发生变更更后在下月五五日前报送更更新情况，控控制计划每月月六日前报送送完成情况业务和职能计计划：除销售开盘专专项计划外其其他计划每月月二日前报送送完成情况，，每月十日前前完成更新节假日顺延P52计划执行与评评估计