房地产开发成本管理内部交流资料

房地产开发成本的构成如何建立目标成本管理体系如何建立项目责任成本体系如何实现动态成本控制项目开发各阶段的成本控制标杆企业成本管理体系的经验和启示目录2房地产开发成本的构成土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）管理成本和财务成本从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。3从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造成本的变化、以及销售成本的有效性10330510174454.55577.568.530社区配套市政建设工程建设材料采购其他费用市场费用销售费用基本利润环境因素设计因素品牌因素建造成本38.5%项目收益率22.5%销售成本9%土地成本30%土地转让5941弹性成本和利润刚性成本和利润资料来源：其他顾问公司报告未加财务成本与管理费用关键控制环节4房地产开发企业成本管理主要问题列举缺乏规范的成本管理制度和体系无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本设计变更、现场签证难以有效控制超合同付款时有发生难以实时了解大量工程合同的执行进度难以精确制定资金计划缺乏对成本历史数据的积累和分析难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况缺乏对供应商的全面管理。。。。。。5成本管理体系架构失效的例子（1）财务管理中心造价管理中心工程成本及其他营销管理中心/AA公司/BB公司营销费用各职能中心管理费用开发管理中心土地费用、报建费用财务管理中心财务费用广州公司后花园公司工程成本建总工程成本外包施工单位外包施工单位装饰公司园林公司结算复核招标管理财务资金管理操作主体工程成本操作主体1工程成本操作主体2房地产开发企业成本管理体系建筑施工企业成本管理体系目前美林基业集团成本管理体系主体（包括总体开发成本和工程成本）缺失；这目前体系架构下，项目工程成本管理职责分散；AA公司/BB公司与建总之间没有明确的甲乙方关系。各建筑工程部…6成本管理体系架构失效的例子（2）从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目前缺乏对项目成本全面负责的责任主体建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收入、内部利润率等乙方角色指标，使甲乙方角色难以划分7房地产开发成本的构成如何建立目标成本管理体系如何建立项目责任成本体系如何实现动态成本控制项目开发各阶段的成本控制标杆企业成本管理体系的经验和启示目录8如何建立目标成本管理体系根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括：集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。制定准确的项目目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。9项目目标成本管理体系项目初步目标成本建造成本预算施工图设计限额指标施工图设计资金需求计划设计、预算、工程、监理、物业各方会审技术性安全性周密性经济性物管经济性目标成本体系动态成本核算控制调整工程供应商合同材料设备供应商合同按期结算按费用项目结算工程竣工总决算设计变更/现场签证记录营销/设计供应商合同建安成本估算投资估算建安成本修正估算项目正式目标成本10改进后的的成本管管理体系系架构的的例子财务管理中心成本管理中心项目开发成本营销管理中心/开发公司营销费用各职能中心管理费用开发管理中心土地费用、报建费用财务管理中心财务费用开发公司工程成本建总外包施工单位外包施工单位各建筑工程部装饰公司园林公司项目开发成本管理主体财务资金管理其他相关成本责任主体项目工程成本责任主体房地产开发企业成本管理体系建筑施工企业成本管理体系在这种成本管理体系架构下，集团成本管理中心要承担项目开发成本目标的制定、监控的职责；开发公司成为项目工程成本责任主体，并与建总建立明确的甲乙方关系，代表甲方监控建总的工程成本；集团其他相关部门也根据集团分解下达的目标成本，成为相关成本的责任主体。乙方工程技术管理中心设计类成本11房地产开开发成本本的构成成如何建立立目标成成本管理理体系如何建立立项目责责任成本本体系如何实现现动态成成本控制制项目开发发各阶段段的成本本控制标杆企业业成本管管理体系系的经验验和启示示目录12如何建立立项目责责任成本本体系“责任成成本”回回答的是是在“成成本管理理相关业业务中““谁来做做、做什什么”的的问题，，是成本本管理体体系架构构在部门门职责和和岗位职职责层面面的分解解和落实实。“责任成成本体系系”包含含以下要要素，即即责任主主体、责责任范围围、考核核指标和和评价部部门。责任主体体：按照照房地产产开发项项目拓展展论证、、规划设设计、工工程施工工、销售售客服等等职能部部门确定定相应的的责任主主体，并并明确在在各业务务环节区区分主导导部门和和配合部部门；责任范围围：建造造成本按按发生程程序划分分责任部部门，建建造成本本以外按按成本项项目划分分责任范范围；考核指标标：以定定量指标标为主。。反馈指指标的系系列数值值反映项项目成本本特性，，单一反反馈指标标高低并并不能如如实反映映成本理理性；评价部门门：及时时计算并并提供反反馈指标标。在各各部门发发表自我我评价的的基础上上，就各各责任成成本管理理结果是是否经济济合理，，是否符符合成本本管理宗宗旨，发发表评价价意见，，并形成成系统的的项目责责任成本本分析报报告。13某标杆企企业责任任成本体体系表

主导部门配合部门反馈指标考核部门土地获得成本项目发展部销售部每平米地价土地获得时间财务管理部开发前期准备费--报批报建费项目发展部办公室报建费用节减率财务管理部--设计费设计部工程部每平米设计费成本管理部--三通及临时设施费工程部设计部主体建造成本(主体建筑工程费、主体安装工程费)社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:规划设计设计部销售部项目部规划设计周期成本管理部结构、安装设计工程部设计部每平米钢筋含量成本管理部每平米含砼量成本管理部

材料采购工程部成本部甲定材料占造价比率成本管理部项目经理部统购材料购买率

设计变更设计部工程部变更比率成本管理部

工程签证项目经理部工程部签证比率成本管理部工程结算成本部工程部项目部结算错漏率工程管理部销售费用销售部客户事务部每平米销售费用财务管理部每平米广告费用人均销售员面积14改进后的的成本管管理体系系架构的的例子单位定位（A模式）定位（B模式）成本类考核指标集团成本管理中心集团项目开发成本管理主体（规范制定、项目目标成本制定和监控）集团项目开发成本管理主体（规范制定、项目目标成本制定和监控）集团各项目目标成本综合达成率集团财务管理中心项目财务费用责任主体项目财务费用责任主体管理费用、财务费用目标成本达成率集团开发管理中心项目土地费用、项目报批报建费用（广州项目）责任主体项目土地费用、项目报批报建费用（广州项目）责任主体

集团工程技术管理中心项目设计类成本责任主体项目设计类成本责任主体规划设计费用、限额设计成本达成率；设计变更（成本增加率）AA公司项目工程成本责任主体(包括代表甲方监控管理由建总承包的工程成本）；营销费用责任主体项目工程成本管理操作主体(由其管理分包的工程）；营销费用责任主体项目工程目标成本达成率；现场签证（成本增加率）；营销费用率BB公司同上同上同上异地项目公司项目工程成本责任主体项目工程成本责任主体同上建总参照乙方模式运作，即甲方（广州公司、后花园公司）监控管理建总的工程进度款、材料设备采购、现场签证申请；在目标成本范围内甲方只需备案知会，在目标成本外必需经甲方审核；工程结算款需经甲方审核。项目工程成本责任主体（由其承包的工程部分）承包工程目标成本达成率注：项目开发成本分为土地获得价款、开发前期准备费、工程成本（主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）、开发间接费、期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）15房地产开开发成本本的构成成如何建立立目标成成本管理理体系如何建立立项目责责任成本本体系如何实现现动态成成本控制制项目开发发各阶段段的成本本控制标杆企业业成本管管理体系系的经验验和启示示目录16如何实现现动态成成本控制制以合同管管理为中中心抓住三条条主线：：“动态态成本””、“实实际发生生成本””、“实实付成本本”“动态成成本”反反映任意意时段项项目的综综合成本本及结构构分布；；“实际发发生成本本”指的的是项目目当前已已审定的的工程量量，与““动态成成本”对对比可反反映出项项目整体体进度；；“实付成成本”指指的是实实际已支支付的款款项，与与“实际际发生成成本”对对比反映映出款项项的支付付进度，，包括应应付、实实付的情情况。建立成本本分析预预警机制制建立成本本分析预预警制度度建立成本本台帐充分借助助信息化化手段17项目动态态成本管管理流程程的例子子18动态成本本相关报报表的例例子《目标成本本控制责责任书》《成本费用用计划表表》《月成本费费用报表表》《成本费用用记录台台帐》《项目动态态成本记记录表》《成本预警警通知书书》《目标成本本调整申申报表》《工程总进进度计划划表》《工程进度度月报表表》《工程进度度与付款款台帐》《分部分项项工程量量明细台台帐》《分部分项项工程造造价分析析台帐》《甲供材料料进度月月报表》《甲供材料料进度与与付款台台帐》《甲供材料料供应明明细台帐帐》19房地产开开发成本本的构成成如何建立立目标成成本管理理体系如何建立立项目责责任成本本体系如何实现现动态成成本控制制项目开发发各阶段段的成本本控制标杆企业业成本管管理体系系的经验验和启示示目录20项目论证证阶段成成本控制制要点项目拓展展论证阶阶段的成成本控制制重点在在于控制制土地成成本。建立在充充分完善善成本信信息基础础上的对对目标地地块准确确的成本本信息分分析评价价体系；；建立严格格完善的的项目立立项审批批权限和和流程；；制定适当当的土地地获取投投标报价价策略；；严格控制制交地及及付款风风险。21规划设计计阶段成成本控制制要点设计供应应商采购购管理：：对概念念设计、、规划设设计还是是一般的的装修设设计，均均通过规规范化的的设计供供应商采采购控制制流程，，以争取取最佳的的性价比比；通过限额额设计落落实目标标成本的的要求：：在满足足设计质质量的前前提下，，限制钢钢筋含量量、砼含含量、节节点设计计等对工工程造价价影响大大的内容容；在满满足建筑筑效果的的前提下下，控制制装饰用用料和建建筑材料料封样对对工程造造价的影影响；通过规范范化的设设计任务务书和设设计合同同严格控控制设计计单位的的设计质质量：在在项目前前期即尽尽可能确确定有关关技术经经济指标标参数，，防止因因设计自自身失误误原因导导致成本本增加，，设计费费用的审审核、支支付亦与与之挂钩钩；施工工图设计计合同应应具备有有关限额额设计要要求的条条款，并并载明：：设计单单位的《施工图预预算》原则上不不得突破破我方编编制的《建造成本本预算》；通过规范范化的设设计评审审流程来来评价各各重要设设计节点点的设计计成果质质量：如如某标杆杆企业规规定总体体规划设设计方案案（必须须包括建建造成本本控制总总体目标标），应应首先上上报集团团领导牵牵头组织织的“规规划设计计方案听听证会””审查，，获通过过后方可可进入下下一设计计阶段（（如单体体设计、、扩初设设计、施施工图设设计）。。每一阶阶段都必必须要求求设计单单位出具具《设计概（预））算》，并在与上一一阶段的概（（预）算进行行认真分析、、比较的基础础上，编制我我方的《建造成本概（（预）算》，确定各成本本单项的控制制目标，并以以此控制下一一阶段的设计计；通过施工图会会审来控制设设计质量和工工程成本：如如标杆企业在在施工图完成成后组织由设设计、工程、、成本人员和和监理人员组组成联合小组组，对施工图图的技术性、、安全性、周周密性、经济济性（包括建建成后的物业业管理成本））等进行会审审，提出明确确的书面审查查意见，并督督促设计单位位进行修正，，避免或减少少设计不合理理甚至失误所所造成的投资资损失浪费。。22工程施工阶段段成本控制要要点工程供应商选选择管理、材材料设备供应应商管理根据目标成本本细化成本测测算，将具体体化的成本控控制指标用于于对工程供应应商和材料设设备供应商选选用控制；明确工程分包包、材料设备备分级分类采采购方式和权权限，其中工工程分包采用用工程量清单单招标等形式式，材料设备备采购要根据据所需材料及及设备清单决决定甲供、甲甲定乙供和乙乙供的方式，，并在工程施施工承包合同同中加以明确确；建立健全材料料设备的询价价、定价、签签约、进货和和验收保管相相分离的内部部牵制制度；；加强工程供应应商和材料设设备供应商信信息库管理和和评估工作，，完善投标单单位的资格预预审、评估考考核制度。工程进度款管管理根据施工合同同，核实工程程进度，明确确审批权限，，严格审批流流程设计变更、现现场签证管理理完善设计变更更、现场签证证的流程、制制度，完善设设计变更前的的成本评审制制度，明确各各相关人员的的签字权限。。工程结算管理理23如何进行有效效的签证管理理要点现场签证要反反复对照合同同及有关