企业管理及战略规划略谈

企业管理及战略规划略谈第1页/共28页主要内容现代企业管理概述1企业战略规划概述2企业发展战略规划3企业战略的制定①竞争战略的制定职能战略的制定②③第2页/共28页中国企业管理现状第一个为什么：“因为优秀所以难以卓越”——众多优秀的人聚在一起使企业变得非常混乱。卓越的定义——企业必须连续15年市盈率高于同行业平均水平的３倍，全美国也只不过有17家企业能够达到这样的标准。——引自《从优秀到卓越》第二个为什么：

美国企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4年半，民营企业和私营企业更短，只有两年零七个月。重要原因——企业经营管理问题。第三个为什么：抓大放小——什么才是合适的度？跨地域企业——应当怎样管理？企业规模——为什么在快速发展壮大的过程中容易哄然倒塌？第3页/共28页中国企业管理的五个具体问题1摸着石头过河约80%的企业至今没有清晰的发展规划，还在“摸着石头过河”，然而企业发展所处的时代已经发生了变化，“摸着石头过河”不再适用。2西部牛仔现象“西部牛仔面对的不仅仅是一只老虎，而是一群土狼”，每天无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，“忙乱”、“乱忙”、“忙而无效”成为一个误区。3有效沟通不畅中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通。

5管理体制不科学1．忽略对管理体制的学习和设计。2.管理体制混乱。4有效授权困难

中国企业的授权前提：1、我必须认识被授权人；2、我必须信任被授权人。有效的授权模式：目标式授权（目标明确、责权清晰）。第4页/共28页第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段突破企业成长极限目标：赚取利润驱动力：创意、社会关系以及把握机会的能力目标：占领市场份额驱动力：业务目标：克服“无政府主义”和“官僚主义”

驱动力：建立流程管理规范目标：获得新的生存和发展空间驱动力：学习与创新

企业发展的四个阶段企业在面临成长极限的时候，要及时做出内部评审，并努力突破这个极限！★我国电信企业的成长处于第四阶段，但仍然需要通过在企业内部建立流程管理规范，提高企业的运营和工作效率。第5页/共28页企业管理系统概述企业管理系统企业管理的意识基础

——任何一种管理体系都有其意识基础一套科学的管理体系能够为企业最大程度地节省成本，激发员工的工作积极性，帮助企业创造最大的效益。

中国企业管理强调主人公意识日本企业的管理核心是保险意识美式管理的核心基础是危机意识战略管理、目标管理、人力资源管理、市场营销管理、战略导向的财务管理等等一系列目前国际上普遍采用的优秀的管理模式都首先建立在危机意识的基础上，因此企业要想导入优秀的企业管理模式，首先需要改变观念，建立危机意识。危机管理的内涵针对企业：1.规划并实现企业的战略目标2.持续不断的变革和创新3.追求企业的可持续发展针对员工：

1.强化全体员工的忧患意识2.实施目标管理和绩效管理3.致力于创建学习型组织第6页/共28页电信企业的危机管理中国电信业存在的潜在危机电信企业的危机管理危机预防(事前管理):危机管理意识的培养、体制的建立、技能的培训危机处理(事中管理):危机信息的获取传递、机构的建立、事态的初步控制、事件的全面评估、处理计划的制订和实施危机恢复管理(事后管理)处理结果的评估恢复管理计划的制订和实施资源危机

频率资源、重复建设。诉讼危机我国现正值电信市场的开放及电信法律制度的完善时期，当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临被起诉的危机。

人才危机外国电信运营商入驻中国后，我国电信企业中高级管理及技术人员的外流将不可避免，这也给我国电信企业在制度创新上提出了挑战。

第7页/共28页企业管理的层级电信企业管理在各层级的热点评析﹜效益管理空前关注

2005年的电信业形势更加严峻，运营商需要将效益管理落到实处。效益管理的落实，除了采取措施提高业务收入外，还要将成本管理和投资管理贯穿于公司整体运作中。成本管理：主要是压缩日常性的经营成本，关键是缩减不能带来收入的成本。因此需要采用定量化方法，对成本进行分析。最重要的是针对用户和业务的成本分析。投资管理：则需要转变思路，原来以网络建设为核心，无法有效衡量投资效益。投资管理要以效益目标为导向，将其分解到业务上，根据不同业务的效益贡献和资源占用情况，对业务进行分类。根据不同类业务的定位，制订分类投资策略。用分类业务投资策略指导网络建设，这样作出的网络投资就包含了对效益的考虑。投资管理控制点需要前移，将业务投资管理纳入到投资管理过程中。投资管理从对市场和业务的分析开始，在此基础上制订公司战略。将业务规划与网络规划分离，业务规划解决投资方向问题，网络规划解决网络配置问题。通过计划编制和项目实施实现规划目标，项目实施结果又反馈到市场和业务分析环节中，形成闭环管理。为了保证效益管理落到实处，需要建立投资管理分析制度、预警机制以及相应的组织保障。通过建立全过程的投资管理评价机制，在业务规划中实施业务评估，在计划项目管理过程中实施前期评估和项目后评价。通信服务质量管理体系的建立在对通信服务质量进行评价时，我们也要从顾客可感知的质量出发。通信服务质量分为内部质量和外部质量两部分。内部质量包括符合各项网络技术指标、规格以及一些硬件产品和软件产品的特别要求等。外部质量主要体现在顾客满意度上，包括针对顾客满意提出服务测量的通用要求及特殊要求。

通信服务质量管理体系蓝图－eTOM通信服务质量管理体系的子系统人力资源成为争夺焦点

3G牌照即将发放，电信企业尤其是固网运营商正面临着重大的战略转型。战略转型对电信企业的人员流程提出了新的挑战，人员流程比战略或运营流程更为重要。无论是制订战略，还是将战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。人力资源管理与开发，一定要适合公司发展战略的要求，并与公司的实际运营活动有机地结合起来。为了应对挑战，固网运营商的人员流程，应该在兼顾岗位、绩效和薪酬等基础管理工作的同时，注重人力资源的开发工作，即培养人才、提升员工素质和能力、帮助员工在职业中成功。具体说来如下：第一，以绩优员工为样本，构建素质模型，明确前后台各岗位的素质和能力要求，明确能力提升标准，在后台人员向前台分流和调整时，提供依据。第二，通过培训体系建设，明确不同岗位的培训重点，对员工进行对症下药的系统培训，以提升员工胜任岗位的素质和能力。第三，通过职业生涯设计，以人才测评技术为手段，了解员工的特点，结合岗位能力要求和公司发展需要，让员工明确自己的职业发展方向和能力提升的重点；通过理顺岗位体系，搭建职业发展平台，打通技术、管理、营销多条职业通道，拓展职业发展空间。第四，建设有导向性的职业发展机制，引导后台员工向前台分流，形成合理的人才梯队。知识管理让大象灵活跳舞在知识的重要性与关联性与日俱增的经济形态下，电信企业急需提高学习能力、应变能力和业务创新能力，从而更有效地提高经营决策的正确性和灵活性。通过实施知识管理，推动企业内外部知识资源的采集、学习、交流、应用和创新，可以让电信企业“智慧灵活地跳舞”。

电信企业实施知识管理可以集中关注以下三个方面：首先是企业内部的知识管理，有显性的，也有隐性的。显性知识包括规章制度、组织结构、员工手册，（电信产品、电信业务、电信客户）数据库，OA系统，门户网站等；隐性知识主要指专家头脑中的智慧、经验、专业技能等。能否通过制度和文化的双重影响实现隐性知识的显性化，是内部知识管理取得成效的关键。其次是企业间的知识管理，主要指通过对国内外标杆运营企业的学习，针对关键电信业务流程和管理流程进行梳理、固化、优化；密切与电信设备商、SP、终端厂商、系统集成商等公司的合作，共享价值链各方的经验和创造性知识。最后是环境层面的知识管理，这是知识管理的中枢系统。主要关注建设以数据挖掘、商业智能为手段的电信经营分析系统和竞争环境监测及预警系统等。电信企业可通过动态监视自身的KPI指标，实时分析客户流失、财务账务、销售管理、成本摊销、投资与收益、资源配置、网络负荷与性能等情况，结合外部环境和竞争对手的变化，科学智慧地作出决策。向文化管理坚实迈进

文化管理已经成为电信企业可持续发展的迫切需要。管理体制的变革、经营机制的转换、组织结构的调整，如果缺乏优秀企业文化的支撑，给企业带来的改进是有限的。有合适的企业文化的配合，“硬件”变革的成果才能充分彰显和释放出来。在进行企业文化建设过程中，电信企业应注意把文化建设与公司的日常经营活动有机地结合起来，把奖励与员工业绩直接联系起来。唯有如此，企业文化建设才能产生实实在在的成果。企业要想提升管理效率达到理想的管理效果，必须处理好制度管理和文化管理的关系，制度管理与文化管理刚柔相济、相互为用、相辅相成。战略管理重要性凸显

电信企业的战略管理重要性凸现。从外部变化来看，3G牌照发放在即，各大运营商都面临全业务竞争中的战略选择问题；网络技术的演进和升级给运营商提供了全新的业务应用领域与空间；电信市场的进一步开放促使国际化经营的步伐加快；电信管制进一步法制化，维护公平、有序的竞争环境正通过各种硬措施体现出来；国资委对运营企业的考核控制从以前单纯的结果性考核向战略规划控制与效益考核相结合的控制方式转变。从巩固竞争优势和持续成长来看，运营商需要制订科学的战略；从战略的内容来看，各大运营商都面临着战略定位的转型和战略目标的调整，特别是公司的治理结构变化后，公司的经营模式从规模型向效益型转变；战略的方向和思路上，各个公司更加注重在自己具有优势的领域上寻求差异化竞争策略和优势业务的协同效应；在职能战略的设计上，整个工作导向要求内部管理实现精确化，组织结构进一步按照客户导向实施扁平化、流程化和信息化；在资源配置方面，要扩大资源的内涵和使用范围，包括人财物、信息、外部政府关系、产业伙伴、国际合作商等资源。从提高经营绩效和改进运营效率来看，运营商要实施有效的战略管理过程。一方面，战略的决策机制将会在一套合理的战略管理体系中运作；另一方面，战略决策将更多的以市场竞合为导向，以客户需求为导引。战略执行方面，要进一步加强战略的沟通、战略指标体系的有效分解和战略管理的决策研究与培训工作，同时进一步明确划分集团、省、地市的工作界面和职责，完善制度，理顺流程，提高执行能力。战略的评估要以内部和外部相结合的方式完成，同时在公司内部建立评估机制，将评估结果和偏差及时反馈到内部管理与资源配置中。战略环境预警工作要贯穿全局，通过持续不断的跟踪研究政策法规、竞争对手、国外标杆等的动态变化，为战略管理工作提供强有力的信息支撑。第8页/共28页规范化管理包括核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度和管理控制等，其关键词是数字化管理。企业管理五大系统发展战略规划包括公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置和核心竞争力等，其关键词是可持续发展。人力资源管理包括目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘和企业培训等，其关键词是企业文化。市场营销管理包括市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧和价值链分析等，其关键词是品牌内涵。财务管理包括财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组和收购兼并等，其关键词是企业效益。规范化管理发展战略规划

市场营销管理财务管理人力资源管理企业管理系统其他的四个系统都是为了支持整个企业的战略意图和战略目标的实现。★第9页/共28页主要内容现代企业管理概述1企业战略规划概述2企业发展战略规划3企业战略的制定①竞争战略的制定职能战略的制定②③第10页/共28页几个关于战略的问题战略规划的定义战略规划制定与实施循环战略规划是指相对较长时间段内的具体目标和策略，这个时间段的长短要根据每个企业的情况而定，一般来说企业应当做三五规划，即三年和五年规划。一个关键问题：当明天真正来临的时候，你和你的企业是否已经做好了准备？倒三角形工作方法“做钟型”的企业家“做钟型”的企业家工作有明确的目标，能够按照预定的目标做出切实的规划，整个企业有明确的方向和坚定的目标，与之无关的事情概不考虑，一心按照目标和规划坚定的前进。企业战略目标的构成增强应变能力。预谋的越充分，应变的量越少；预谋的质量越高，应变能力越大。如果企业仅仅是追求生存，可以不考虑战略规划如果企业想求得可持续发展，必须重视战略规划★第11页/共28页企业发展导向的结果与战略概念的误区企业发展导向的结果战略概念的误区企业的战略规划并不是预测，战略规划需要具备的是“前瞻性”，而不是“先知性”。战略规划并不涉及未来的决策，我们今天所作的决策不是去决定“明天要做什么”，而是决定“今天必须为不确定的明天做些什么”。战略规划的作用并不是用来消除风险，而是要提高一个企业承担更大风险的能力。不能把战略规划简单的看成是一项技术，大部分技术都需要量化，但是战略通常是不能量化的，战略规划更多的是代表思想、分析、判断和责任。以产业为导向的产品经营

以产业为导向进行产品经营的行业最终都会走向价格战，所不同的是行业的集约度越高、行业发

展越快，价格战爆发的就越快，而行业相对落后一点，价格战来的就慢一点。以战略为导向的品牌经营以战略为导向的品牌经营能够保证企业的可持续发展，可以说，企业要想在越来越拥挤的市场中站住脚、冒出头，就必须完成战略转型。

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中国电信战略转型：传统基础网络运营商→现代综合信息服务提供商第12页/共28页企业战略分析及结构——企业的“业绩理念指纹”一个真正务实的发展战略规划应当从回顾开始企业的“业绩理念指纹”

——对企业现状进行分析总结企业在不同历史阶段的成功要素和失败教训，以此作为基础材料与现状进行对比分析。充分了解企业目前的优势和劣势，进行准确的定位，做出合理的决策。五个基本要素两个杠杆两个杠杆作为分析工具使用可以分为三个级别：普通、良好和卓越，我们可根据企业的实际情况做出评价。一个优秀的企业至少要有一项卓越，其他两项达到良好。

第13页/共28页企业战略分析及结构——企业的使命、远景和战略企业的使命企业的远景企业的远景是指希望企业发展成什么样。企业的远景指导战略和组织的发展，描述了一个鼓舞人心的事实，可以在一个特定的时期内实现，为内部人员提供指导。所谓使命，简单的说就是企业为什么要存在于社会，它的存在有什么意义。企业的使命能够为组织内所有的决策提供前提，企业所有的决策必须符合企业的使命。此外，企业的使命描述了一个持久的事实，在很长的时间里，我们都是基于这个事实来工作。企业的使命既没有具体的时间限制，也没有具体的量化指标，可以同时为企业外部和内部人员提供战略性的指导。企业的战略企业的战略更加具体，就是击败现有和潜在竞争者的计划。企业的战略是一系列的决策和举措，决定了企业所提供的产品和服务是否能创造高于成本的价值，企业的战略会随着市场和消费者的变化而不断变化和完善，主要供内部使用。第14页/共28页企业战略分析及结构——企业的三级战略生存战略发展战略在生存战略基础上的第二层战略是发展战略，发展战略的核心是寻找新的经济增长点，在这一层级企业要解决的问题是：有没有新的业务，有哪些新的经济增长点能够支持企业的发展。生存战略是最基本的战略，其核心是利润，在这一层级企业要解决的问题是：企业有哪些业务，有哪些产品和服务，能够分别为企业带来多少利润，其中的核心业务是什么。机会战略在第二层战略的平台上再构建第三层战略，即机会战略。机会战略的核心是机会，企业要通过宏观的经济系统分析找到企业在未来的核心业务并做出准备，才能够把握各种机会。第15页/共28页企业战略分析及结构——企业发展战略规划的组成企业战略竞争战略职能战略1.企业战略的定义：企业战略就是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源、人财物等各方面进行深入剖析，最终确定企业的发展方向和行动战略。企业战略具有方向性、原则性，一经确定，就不能轻易更改。

2.企业战略的原则：

企业战略秉承“舍得”法则，首先要通过一系列的分析系统来决定企业哪些事情不能干，哪些事情能干。先决定哪些事情不能干，才能够发现哪些事情能干，这个顺序非常重要，经过分析如果一件事情企业没有条件去做，就排除它，通过排除、再排除，到最后就会找到最合适的方向。3.企业战略的意义：企业战略的确定能够大幅度降低企业的高层沟通成本。1.竞争战略要解决的问题：·

谁是企业的竞争对手？·怎样应对竞争对手的挑战？2.竞争战略秉承的锁定法则：

确定谁是主要的竞争对手，要找到重点、锁定目标。1.职能战略解决的问题：·人力资源安排·产品研发·广告宣传推广·财务·采购2.目前我国很多企业的战略规划存在一个问题，那就是缺少职能战略，结果制定的战略规划往往不能够直接指导具体的工作。第16页/共28页企业战略分析及结构

——优秀的决策思维模式与决策分析模型优秀的决策思维模式决策分析模型现成的模型

当今世界通用的一些行之有效的工具和方法。自己建立的模型通常也被称为关键结果领域，也就是根据要因分析，自己设计模型来帮助分析和决策。

知觉模型知觉模型是完全靠个人的经验和悟性对一些疑难进行判断，这个模型对个人的要求最高，要求有丰富的经验和很高的悟性，如果使用不当，反而会适得其反。锁定具体工作目标设计核心业务流程构建相应组织结构确定部门岗位职责明确岗位职能价值建立薪酬激励机制建立招聘培训系统第17页/共28页企业战略分析及结构——企业发展规划的制定建立科学的分析系统明确企业理念通过分析，进一步明确企业理念，包括企业的使命宣言、经营理念、核心价值观以及企业文化等，这是企业的内涵。对于大型企业一定要有这个环节，也就是必须向社会表明身份和立场。通过对企业进行全面科学的系统分析，才能确定企业的使命宣言、经营理念、核心价值观以及企业文化，为进一步决策提供参考。机会和威胁分析强势和弱势分析竞争对手的分析资源整合的分析核心竞争力的分析核心能力的分析确定企业战略企业战略具有四个定位，分别是区域定位、行业定位、产品定位、市场定位。在明确定位之后，就要制定竞争策略，明确企业的中远期发展战略、年度发展战略、组织优化的战略、资源整合的战略以及市场竞争的战略是什么。最后要确定企业职能战略。也就是企业的研发方向、生产能力、品质控制方向、市场营销策略、市场定位、财务政策、人力需求等一系列具体的操作政策。第18页/共28页主要内容现代企业管理概述1企业战略规划概述2企业发展战略规划3企业战略的制定①竞争战略的制定职能战略的制定②③第19页/共28页企业战略定位及决策信息分类企业的战略定位企业的决策信息分类为什么我们的信息太少？