制造业成本控制问题及应对措施

制造业成本控制问题及应对措施刘宏军【摘要】要继续保持中国制造的优势，就必须坚定不移地加强成本控制，战胜危机和通胀的双重影响.分析制造业成本控制存在的问题，主要是主体错位，缺乏控制机制;重点不清晰，缺乏针对性;只强调成本节约，缺乏对效率的提升.要有针对性地加强成本控制，必须增强全员的成本控制意识，创新成本预算管理，明确成本控制重点.【期刊名称】《西部财会》【年(卷)，期】2011(000)003【总页数】3页(P35-37)【关键词】成本控制;应对措施【作者】刘宏军【作者单位】陕西欧舒特汽车股份有限公司，陕西，西安,710043【正文语种】中文中国制造的优势是成本，但成本管理的优势却不在中国，世界著名的咨询机构麦肯锡曾经评价中国的企业是〃成本优势的巨人，却是成本管理的侏儒”。制造业要继续保持中国制造的领先优势，最终走出危机并成功转型，必须坚定不移的继续在成本管理和控制上下功夫。在我国相当多的制造企业中，尽管全员成本意识天天喊，但事实上真正关心和进行成本管控的往往都只是企业高层领导和财务部门，这种控制只是一种事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的过程控制。在目前的考核机制下，改变不了这样一个事实：生产部门只关注生产进度、交货期这些指标；管成本的不懂技术，懂技术的不管成本；基层员工对于成本控制意识更为淡薄，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，只关注和自身利益相关的指标，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然难以真正取得成效。制造业的成本控制应以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。如果对所有的成本费用项目一概而论，试图全面控制，其结果难以达到最初的设想，或者不符合成本效益原则，节约的成本比控制成本所投入的资源少得多。部分企业的成本控制缺乏战略管理的思维，只注意生产过程的成本管理，忽视供应链的成本管理；只注重产品投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只关注产品成本本身水平高低，忽视产品成本效用水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理等。在金融危机大环境下，企业由于业务量的快速下滑，资金异常紧张，大部分制造企业最直接的办法就是：首先强调降低成本费用，减少员工薪资水平，甚至直接减员增效；其次是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在信息化的市场环境下，片面依赖成本转移会使企业失去好的合作伙伴。不可否认这些成本费用节省措施的直接效果是相当的显著，但同时给企业后期的技术创新和发展造成很大影响，损害企业长期战略目标的实现。成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界。制造业要紧紧抓住员工危机意识自觉强化的契机，健全成本控制的激励和考核制度，使人人关心成本，建立正确的公司成本文化，使成本控制观念从企业和领导的要求变成员工的自觉习惯。建立成本文化的重点在于要注重员工的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。陕汽集团在2010年推行项目奖励制度，鼓励全体员工根据各自的岗位特点，自主申报公司级、部门级业务管理项目，每季度末，对项目进行评审，根据完成情况进行奖励，奖励原则是员工立足自身工作的管理提升计划实行〃只奖不罚”，极大地激发了全体员工积极投身企业成本文化建设的热情，取得了良好的经济效益。仅在集团的客车公司，上半年共完成各类成本控制项目20项，节约成本费用上百万元。罗兰•贝格的研究报告显示，有效预算管理可为企业带来超过10%的成本节约和效率提升。企业推行全面预算管理制度，对于降低成本有着不可替代的作用。可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的,这是管理者在新形势下的必然选择。陕汽集团从2008年开始，在集团范围内开展全面预算管理，2009年共压缩近亿元的成本支出。但是，传统预算管理对于成本控制方面的短板也是显而易见的，应引进作业基础预算（ABB）,ABB是在吸收作业管理思想的基础上产生的预算，其最基本的思想是〃作业耗费资源，产品耗费作业”它从成本对象与资源耗费的关系入手，创建以作业为中介的全新因果分析方法，使得成本控制目标更易确立。众所周知，我国是制造大国，但非制造强国，不论在国内或国际市场，绝大部分制造企业不能够直接控制价格，更不能随意提高价格，我们要取得利润，只能降低成本。而目前中国制造业生产成本的大部分（有时甚至80%以上）在企业开始生产之前就已经被研发和设计阶段确定了，因此，降低成本，生产和管理阶段并不是重点，重点应该在研发和设计阶段，通过选择不同技术水平、不同材料和不同工艺上的设计方案以达到降成本的目标。陕汽集团重型卡车产品的轻量化设计正是这种理念的成功运用和实践。2010年6月，公司推出最新款轻量化德龙F3000牵引车，经过优化设计，采用新材料等措施，车辆自重降低500公斤，比竞争对手同类产品轻600公斤，在自身生产成本降低5000元的同时，每年给用户带来超过50000元的净收益，此举让陕汽重卡在成本控制上取得了主动，为企业成功走出金融危机影响，完成年产10万辆重卡的销售目标奠定了坚实的基础。当然，在将研发和设计阶段作为成本控制重点的同时，我们依然要根据企业的特点和管理水平，建立健全企业的各项定额管理，对材料、差旅、运输、办公等弹性较大的费用项目进行控制。对于材料采购成本，可以采取集团统一采购、签订长期协议锁定价格、全年批量采购价格折扣等方式和技巧，最大限度地降低材料采购成本。对于人工成本的控制，关键是从提高劳动生产率的角度来进行控制，如果简单地采取减薪或压缩工时等方法，结果往往是事与愿违。当前中国制造业所面临的绝大部分产品市场已完全是买方市场，产能过剩、产品同质化所带来的直接结果就是市场竞争异常惨烈，这就要求制造企业必须积极地推进技术创新，而且必须是低成本的创新，包括成本管理方式以及流程的创新。具体来说，在技术研发方面，加强国内外与上下游企业的交流，促进行业整体技术水平的提升，在节省研发费用的同时，加快自身产品的换代速度，在产品的竞争中占得先机。同时，在与上、下游企业的交流中，对于行业的价值链进行分析，共同降低成本，提高行业的整体竞争力。我们可以利用与竞争对手同处行业价值链平行的位置，对竞争对手的价值链进行分析，测算对手的成本，对比分析后，找出业务活动上的差异，扬长避短，争取成本的竞争优势。家电制造行业的龙头企业海尔集团就是创新的强手。在家电行业这个充分竞争的市场里，鲜有独创的技术，海尔公司创造性把这些技术整合在一起，从一个并不高的起点出发，通过集成已有技术的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。整合创新能够提升企业产品竞争力，流程创新同样能够使企业获得成本优势。流程创新战略的核心在于如何创造性地利用国内外成熟技术，在企业生产管理流程方面进行创新运用。比亚迪汽车公司在资本不足的劣势下，利用流程改造，把汽车制造这一资本密集型产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将国内外成熟的乘用车制造技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了竞争对手难以企及的成本优势，在短短的几年内迅速赢得市场份额。国家为了鼓励投资和消费，制定了十大行业振兴规划，实行了增值税的转型，降低了小规模纳税人的征收率；统一了所得税税率，加大产业优惠力度等等。由于政策的延续性，