EC工程总承包项目管理实务

中国勘察设计协会工程总承包工作委员会专家中国成达工程公司高级顾问,原副院长、总工程师成都寰达项目管理咨询有限公司董事长、总经理

授课主题与对象业主代表工程公司DAB业主工程公司经理工程项目经理部室主任设计经理采购经理施工经理开车经理项目控制经理质量经理财务经理IT工程师进度工程师费用工程师安全工程师项目秘书EPCTEVC管理主体：授课对象：授课内容：（1）工程总承包项目管理的基础知识。（2）工程总承包项目管理的关键内容。（3）工程总承包项目管理的基础工作。活动80%价值80%20%80%20%

现代EPC工程总承包项目管理实务

第一部分：工程总承包项目管理基础知识第二部分：EPC工程总承包项目管理实务第三部分：工程总承包项目管理基础工作

中国成达工程公司胡德银

2004年4月成都

前言EPC工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，

目前在国际工程建设市场中大约占有30%~40%的份额。在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工程总承包项目管理涉及的面很广，内容很丰富，本课程讲解其中最能创造价值的部分，即三个20项内容。

本次授课三部分内容之间的关系（一）工程总承包项目管理基础知识（二）工程总承包项目管理（三）工程公司的基础工作（1）项目报价管理（2）项目初始阶段工作（3）设计管理（4）采购管理（5）施工管理（6）开车管理（7）项目启动过程（8）项目策划过程（9）项目实施过程（10）项目控制过程（11）项目收尾过程（12）项目综合管理（13）项目范围管理（14）项目进度管理（15）项目成本管理（16）项目质量管理（17）项目人力资源管理（18）项目信息沟通管理（19）项目风险管理（20）项目合同管理项目管理内容产品实现过程项目管理过程（1）组织机构（CSOBS）（2）部门职能（3）岗位职责（4）人力资源（5）物力资源（6）财力资源（7）技术资源（8）程序文件（9）作业指导文件（10）《工作手册》（11）质量管理体系（12）项目管理体系（13）CSWBS（14）编码系统（15）设计工作包辞典（16）人工时定额（17）合格供货商名单（18）施工工作包辞典（19）项目管理软件PMIS（20）公司信息管理系统

第一部分

工程总承包项目管理基础知识

工程总承包项目管理基础知识1.1什么是项目1.2项目的基本特性1.3什么是工程项目1.4两类项目过程1.5项目阶段和项目生命周期1.6什么是项目管理1.7项目管理的主要内容1.8项目管理过程组及子过程分布1.9什么是EPC工程总承包1.10什么是Turnkey交钥匙工程1.11什么是D-B合同项目1.12工程项目管理模式的演变和发展1.13什么是项目管理承包PMC1.14什么是项目管理服务PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以项目管理为中心1.17工程公司以专业部室管理为基础1.18项目的矩阵管理1.19项目经理负责制1.20工程总承包和项目管理的市场准入

1.1什么是项目美国PMI定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。

*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。

*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。

*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。

讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。

1.2项目的基本特性（1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。

讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。

1.3什么是工程项目

（1）工程项目的产品或服务对象是工程。

（2）工程项目以形成固定资产为基本特征。（3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。

（4）通常是一个合同就是一个项目。（5）不同的管理主体构成各自的项目。

讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOT1.4两类项目过过程项目过程可可分为两类类：（1）创造项目目产品的过过程（EPC），亦可称产品品实现过程程。—此类过程，，项目产品品不同，过过程也不同同，例如工工程项目、、软件开发项项目、医药药开发项目目，它们的的创造项目目产品的过程各不相相同。—此类过程，，具体描述（设计）和和创造（制造和安安装）项目产品。—此类过程，，关注产品品功能、特性和量质。（2）项目管理理过程（PEC）。—此类过程，，对大多数数项目都适适用，都有有相同的管管理过程。。—此类过程，，描述（计划）和和组织（管理和控控制）项目目的各项工作。。—此类过程，，关注项目目的效率和效益。讨论：1）把生产过过程混同为为管理过程程。2）重视生产产过程，忽忽视管理过过程。3）结果是效效率和效益益差。（调调概率达43%）工程项目两两类项目过过程的对应应关系：讨论：上图图产品实现现过程——下图项目管管理过程））。(1)创造项目产产品的过程程（产品实现过过程）立项过程F（可研、批准准）设计过程E（文件、图纸纸）采购过程P（设备、材料料制造供应应）施工过程C（建筑、安装装）开车过程T（产品）（2）项目管理理过程（对产品实实现过程进进行管理）实施过程E（Execution)（组织实施、、绩效）策划过程P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划划）（（偏差、纠纠正）（（检验、、接收）启动过程（招标、委委托）1.5项目阶段和和项目生命命周期（1）为便于管管理和控制制,复杂项目往往往划分为为阶段进行行管理。（2）每个阶段段均应有切切实的可交交付成果，，例如可行行性研究报报告、工艺设计、、工程设计计、采购的的货物、建建筑安装工工程等。（3）为提高项项目的整体体效率和效效益，在的前提下，阶段段之间实施施交叉；交叉是工程程公司的经经验和优势势，也是工程总总承包的优优势。（PE装置从40个月缩短为为24个月）（4）项目阶段段的全体被被称为项目目生命周期期。讨论：1）怎样掌握握机会>>威险？2）合理交交叉与“三三边”的区区别？FEPCT工程项目的的生命周期期交叉“机会>>威险”交叉交叉1.6什么是项目目管理两份权威性性“指南””对项目管管理的定义义：（1）ISO10006《《项目管理质质量指南》，1997。“项目管理理是在项目目连续过程程中，对项项目的各方方面进行策策划、组织、监测测和控制等等活动，以以达到项目目的目标””。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知知识体系指指南》，2000。“项目管理理是将项目目管理的知知识、技能能、工具和和技术，运运用于项目活动动中，以以便满足和和超过项目目干系人对对项目的需需求和期望”。。讨论：ISO10006从项目管理理内容角度度定义；PMBOK从项目管理方法法角度定义义。1.7项目管理的的主要内容容项目管理的的39个子过程，，按知识领领域划分，，可归纳为为九个方面面。项目管理项目综合管管理项目范围管管理项目进度管管理项目费用管管理项目质量管管理项目人力资资源管理项目信息管管理项目风险管管理项目采购管管理项目计划编编制项目计划实实施项目综合变变更控制项目启动项目范围策策划项目范围定定义项目范围验验证项目范围变变更控制项目活动定定义项目活动排排序项目活动周周期估算项目进度计计划编制项目进度控控制项目资源策策划项目费用估估算项目费用预预算项目费用控控制项目质量策策划项目质量保保证项目质量控控制项目组织策策划项目职员获获得项目团队开开发项目信息沟沟通策划项目资料分分配和传递递项目效绩报报告项目信息管管理收尾项目风险管管理计划项目风险识识别项目风险定定性分析项目风险定定量分析项目风险应应对计划项目风险监监控项目采购策策划项目采购文文件编制项目采购招招标项目采购评评标定标项目采购合合同管理项目采购合合同收尾1.8项目管理过过程组及子子过程的分分布项目管理过过程按属性性被划分为为5个过程组，它们是：：（1）启动过程程组—核实项目或或阶段可以以启动，并并批准实施施。（2）策划过程程组—对项目或阶阶段进行策策划，并形形成项目计计划。（3）实施过程程组—协调人员和和其他资源源，执行项项目计划。。（4）控制过程程组—测量和监控控，必要时时采取纠正正措施。（5）收尾过程程组—项目或阶段段的正式接接收，并达达到有序结结束。讨论：1）科学的的项目管理理应按5个过程组的的规律进行行组织。2）5个过程组的的联系是有有规律的和和相互重叠叠的。启动过程计划编制过程实施过程控制过程收尾过程启动过程组组计划编制过程组实施过程组组控制过程组组收尾过程收尾过程组组各过程组的的联系各过程组的的重叠返馈返馈1.8项目管理过过程组及子子过程分布布（续）PMI研究结果，，项目管理理九个方面面的内容（（39个子过程）），分布在5个过程组中中。如下图图：项目开始项目结束时间启动过程组组策划过程组组实施过程组组控制过程组组收尾过程组组（1）启动过程程（11）项目计划划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编编制（6）活动周期估估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程（22）采购文件编编制（21）采购策划（20）风险对策开开发（19）风险定量分分析（18）风险定性分分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实实施（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控控制（31）综合变更控控制（39）管理收尾（38）合同收尾1.9什么是EPC工程总承包（1）业主把工工程的设计、、采购、施工工全部委托给给一家工程总承包商商，总承包商商对工程的安安全、质量、、进度和造价全全面负责。（2）总承包商可可以把部分设设计、采购和和施工任务分分包给分承包商承担担，分包合同同由总承包商商与分承包商商之间签订。（3）分承包商对对工程项目承承担的义务务，通过总承承包商对业主负责。（4）业主对工工程总承包项项目进行整体体的、原则的的、目标的协调和控制制，对具体实实施工作介入入较少。（5）业主按合同同规定支付合合同价款，承承包商按合同同规定完成工程，最终终按合同规定定验收和结算算。讨论：1）EPC工程总承包是是业主项目管管理风险的转转移。1.9什么是EPC工程总承包（（续）——项目管理主体体之间的关系系雇主（业主）雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：1）业主角色。。2）雇主代表角角色（PM、PMC、工程师）。3）争议裁决委委员会角色。。4）总承包商角角色。5）分承包商角角色。1.9什么是EPC工程总承包（（续）——FIDIC推荐的项目管管理模式1999年版FIDIC合同条件FIDIC合同条件名称称承承包模模式（1）施工合合同条件（红红皮书）平平行承包ConditionsofContractforConstruction（2）生产设备和设设计-施工合同条件件（黄皮书））工工程总总承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交钥匙工程合合同条件（银银皮书）工工程程总承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）简明合同条件件（绿皮书））适适用简单单工程ShortFormofContract讨论：FIDIC推荐的3种模式中有2种属工程总承承包性质。1.9什是工程总承承包（续）（1）创造项目产产品过程的综综合管理（2）项目管理过过程的综合管管理讨论：项目综综合管理的重重要性。综合合创造价值和和效益。MEPCT项目经理负责责综合管理设计经理负责责设计管理采购经理负责责采购管理施工经理负责责施工管理开车经理负责责开车服务管管理项目经理负责责综合管理设计经理负责责设计管理采购经理负责责采购管理施工经理负责责施工管理开车经理负责责开车服务管管理MEPCT1.9什么是EPC工程总承包（（续）——关于工程总承承包和施工总总承包（1）工程总承包包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。（2）施工总承包包是指由一个个施工单位总总承包全部施施工工作，然后把把部分施工工工作分包给若若干施工分包包商来完成。（3）如果施工单单位有能力承承包EPC、D-B、TURNKEY工程，同样也也属工程总承承包；不能称称为施工总承包包。讨论：1）工程总承包包能否把设计计分包出去？？2）工程总承包包是否可把全全部工程分包包出去？3）区别：—“皮包公司”；；—PMC。1.10什么是Turnkey交钥匙工程（1）是EPC工程总承包的的延伸；向前前可延伸到可可行性研究，向后可延延伸到开车操操作。（2）承包商向业业主提交的是是功能满足合合同要求，配配套设施齐全，“转转动钥匙”即即可投入使用用的工程。（3）适用于业主主要求承包商商有确定的工工期、造价、、质量保证，而作为为回报，业主主愿意支付较较高的承包费费用的工程项目。。项目实施的的大部分风险险转移给承包包商。（4）业主只按按合同规定的的工期、造价价、质量保证证进行验收，对项目实实施过程介入入较少。（5）业主、总承承包商、分承承包商之间的的合同关系与与EPC工程总承包相相同。讨论：1）交钥匙承包包是工程总承承包的模式之之一。2）什么项目适适合于交钥匙匙承包？1.11什么是D-B合同项目（1）D-B（Design-Build)模式是工程总总承包模式之之一。（2）要求采采购设备较少少的项目采用用D-B模式合同，例例如建筑类项目目。（要求采采购设备较多多的项目采用用EPC模式合同）。。（3）成套套设备供应商商负责设计和和施工的项目目，例如成套套锅炉设备，采采用D-B模式合同。（（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。（4）业主、总承包商、分承承包商之间的的关系与EPC工程总承包相同。。（5）美国Design-BuildInstitute报告，D-B合同占全部建设合同的份份额，已由1995年的25%上升到1999年的35%，预计到2005年将进一步上上升到45%。讨论：1）D-B承包是工程总承包模模式之一。2）哪些项目目适用于D-B承包？1.12什么是项目管管理承包PMC（1）项目管理承包包（ProjectManagementContractor-PMC）性质上属于代代理型的项目目管理服务。。（2）PMC的服务范围、、服务方式由由业主与承包包商约定，通常包括可可行性研究，，业主要求，，项目定义，，招标代理，设计、、采购、施工工管理，开车车服务；融资资服务，进度、费用、、质量控制；；安全管理，，合同管理等等。（3）项目管理承承包商可以是是工程公司也也可以是项目目管理公司。。（4）PMC比咨询型的项项目管理服务务（PM）要承担更多的的管理责任和和经济责任。。PMC合同规定有奖奖罚条款。（5）PMC的报酬设计通通常采用；成成本+利润+奖罚系统。讨论：1）PMC与PM的区别。2）PMC与工程监理的的区别。3）哪些项目适适合采用PMC？（大型复杂项目目，平行承包包项目）。1.12什么是项目管管理承包PMC（续）——PMC与EPC项目管理的范范围讨论：项目定定义阶段和设设计阶段对工工程费用的影影响力最大。。项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理理PMCEPCEPCT机会研究可行性研究（立项）PMC选择项目定义EPC选择对项目费用的的影响力曲线线项目费用曲线线1.12什么是项目管管理承包PMC（续）——EPC与PMC的不同点EPC工程总承包PMC项目管理承包包1性质承承发包咨咨询服务2契约合合同协协议书书3风险承承担工程承包包风险承承担管理责责任风险4活动实实施项目、完完成工程策策划、、监督和控制制5角色卖卖方角色代代表业业主（1）PMC的收费标准由由于服务范围围差别很大，，很难用合同同价的百分比比来计算。有的资资料介绍项目目管理收费为为合同价的3%，不够合理。。（2）PMC通常采用：成成本+利润+奖罚进行计酬酬（合理并风风险较少）。。（3）成本=人工时估算X费率（根据岗岗位分别计算算）。（4）利润通过谈谈判确定（常常加到人工时时费率中去））。（5）奖罚金额通通过谈判确定定，进度提前前、费用节省省按奖励公式式计算；进度拖延、费用用超支按罚款款公式计算。。通常奖罚限限额是对等的的。讨论：工程公公司既能承担担EPC，也能承担PMC；项目管理公司司只承担PMC。1.13什么是项目管管理服务PM（1）项目管理服务务是专业化的的项目管理公公司，根据与与业主签订的协议，为业业主提供的管管理服务。（2）项目管理服服务的内容，，可以是全过过程的服务，，也可以是分分阶段的服务；；可以是全方方位的服务，，也可以是单单项内容的服务。（3）项目管理服服务的性质，，可以是咨询询型的，也可可以是代理型型的，如下图。。（4）项目管理服服务可以解决决非专业机构构管理项目和和非专业人员员管理项目的问问题。咨询型项目管管理服务代代理型项目管管理服务业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理服务务项目管理服务务2工程公司项目目管理体系工程项目管理理模式的演变变（工程公司司和工程总承承包的发展））业主PMPT业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司项目目管理体系工程项目管理理模式的演变变（工程公司司和工程总承承包的发展））对比要素模模式1模式11模式111（1）业主机构大大中中小小（2）项目管理专专业化低低高高高高（3）设计的主导导作用不不能发发挥不不能能发挥能能充分分发挥（4）EPC的协调分分离、外部部协调分分离、、外部协调统统一管管理、内部协协调（5）项目管理经经验一一次性能能积累丰丰富（6）项目管理技技术水水平低水水平高水水平平高（7）进度难难交交叉难难交叉叉能能合理交叉叉（8）费用难难控制较较难控制能能控制制（9）质量各各管各的质量各各管管各的质量全全面控制质质量（10）投资效益差差较较差差好好（11）业主管理事事繁繁效益差事事较繁效益较差差省省时、省钱、、省力业主业主业主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB1.14工程项目管理模式式的演变和发展对比要素模模式1：业主或指挥部管管理模式式11：业主加PM模式111：业主加EPC（1）业主机构大大中中小小业主，大PMC（2）项目管理专业化低低高高高高（3）设计的主导作用用不不能发挥不不能能发挥能能充分发挥挥（一个主体）（4）EPC的协调分分离、外外部协调分分离、外部协调统统一管理、内内部协调（5）项目管理经验一一次性性能能积积累专专营，，经验丰富（6）项目管理技术水水平低低水水平平高水水平平高（7）进度难难交叉难难交叉能能合理深深度交叉（8）费用难难控制较较难控制制能能主动控制（9）质量各各管各的质质量各各管各的质量量全全面控制质量（10）投资效益差差较较差好好（11）风险业业主大承包商小小业业主大承承包商小业业主主小承包商大（12）业主效果事事繁，效益差差事事较繁，效益较较差省省时、省钱、省力力业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard1.14工程项目管理模式式的演变和发展（（续）——工程总承包的经济济增长点讨论：1）工程总承包业主主是最大的受益者者。包括费用、进进度和质量。2）“假业主”更多多关心自身利益。。设计费用施工费用开车费用材料费用业主管理费承包管理费业主管理费管理费管理费设计费用材料费用施工费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费投资节省业主管理模式总承包管理模式（1）经济增长点：1）工程公司经验；；2）内部协调；3）深度交叉；4）综合质量控制。。5）费用控制的主动动性。（2）效果：1）协调费用减少；；2）返工减少；3）工期缩短；4）质量提高；5）浪费减少。承包商利润1.15什么是工程公司（1）工程公司是以工工程技术为基础，，具备设计、采购、施工或施工工管理、开车服务务、项目管理服务全功能，为为业主提供工程建建设服务的专业化社会组织。。（2）工程公司的基本本特征可归纳为：：1）专营或主营工程程建设项目。2）具备MEPCT全功能。。3）专长工工程技术术集成。。4）专业技技术人员员齐全。。5）有完善善的项目目管理体体系。6）以项目目管理为为中心。。7）实行矩矩阵式管管理。8）基础工工作扎实实。9）具备相相应的融融资能力力。我国与发发达国家家工程公公司发育育程度的的比较工程咨询询公司发达国家家现状我我国国现状推进转变变建设指挥挥部监理公司司建筑安装装公司单一功能能设计院院项目管理理公司工程公司司专业施工工公司《美国新闻闻记录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料料世界200家顶级国国际设计计企业及及150家全球顶顶级设计计企业的的分布：：A-建筑设计计-ArchitectE-工程设计计-EngineerEC-工程设计计、承包包-Engineer/ContractorAE-建筑设计计、工程程设计-Architect/EngineerEA-工程设计计、建筑筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计计-EnvironmentalG-岩土工程程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级级30181812《美国新闻闻记录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料料世界200家顶级国国际设计计企业及及150家全球顶顶级设计计企业的的分布：：A-建筑设计计-ArchitectE-工程设计计-EngineerEC-工程设计计、承包包-Engineer/ContractorAE-建筑设计计、工程程设计-Architect/EngineerEA-工程设计计、建筑筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计计-EnvironmentalG-岩土工程程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级级30181812《工程新闻闻记录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料料世界200家顶级国国际设计计企业及及150家全球顶顶级设计计企业的的分布：：A-建筑设计计-ArchitectE-工程设计计-EngineerEC-工程设计计、承包包-Engineer/ContractorAE-建筑设计计、工程程设计-Architect/EngineerEA-工程设计计、建筑筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计计-EnvironmentalG-岩土工程程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级级30181812

（续）THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多数顶级承包商同时2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是顶级设计企业）3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEPC全功能工工程公司司的业务务范围序号业务务范围可可行性性研究招招标代代理设设计计采采购施施工工管理开开车服服务1咨询服务务2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交钥匙9BOT10PM11PMC1.16工程公司司以项目目管理为为中心（1）工程公公司专营营工程项项目。（2）项目是是工程公公司实现现利润的的载体。。（3）组织机机构按项项目的需需要设置置。（4）资源设设计和储储备按完完成项目目的需要要保证。。（5）按项目目管理的的需要建建立企业业管理体体系。（6）程序序和方方法按按项目目需要要设计计并持持续改改进。。（7）政策策和措措施支支持实实现项项目目目标。。1.17工程公公司以以专业业部室室管理理为基基础（1）按专专业设设置部部室，，形成成专业业技术术的中中心。。（2）专业业部室室是基基础工工作的的中心心。（3）专业业部室室是人人力资资源调调度的的中心心。（4）专业业部室室是质质量保保证的的中心心。（5）专业业部室室是人人员培培训的的中心心。（6）行政政、后后勤管管理的的中心心。1.18项目的的矩阵阵管理理（1）项目目经理理从履履行合合同的的角度度对项项目实实行连连续的管管理和和控制制。（2）各专专业部部室对对项目目实施施提供供支持持。（3）双向向保证证合同同目标标的实实现。。（4）工程程公司司对项项目和和部室室进行行双向向考核核。项目管管理组组织形形式（1）职能能型（（2）矩阵阵型（（3）项目目型（事业业部型型）项目经经理公司经经理公司经经理公司经经理项目经经理（专业业部））职能部部职能部部职能部部职能部部职能部部职能部部（专业业部））（综合合部））综合部部综合部部项目经经理——参加项项目工工作的的人员员工程公公司项项目管管理矩矩阵图图公司经经理公司常常设的的职能部部室公司临临时的的项目组组织项目A项目B项目管管理部部质量保保证部部项目控控制部部设计部部各设计计室采购部部施工管管理部部开车服服务部部项目经经理项目质质量经经理项目控控制经经理项目设设计经经理各专业业负责责人项目采采购经经理项目施施工经经理项目开开车经经理项目经经理项目质质量经经理项目控控制经经理项目设设计经经理各专业业负责责人项目采购经经理项目施工经经理项目开车经经理项目矩阵管管理的职责责分工专业部室的的职责项项目部部的职责（1）向项目组组派出合格格的专业人人员（（1）合同（实实施）的管管理（2）调度人力力资源，保保证项目进进度（（2）制定项目目计划（3）确定采用用的标准、、规范（（3）落实人力力、资金、、物质资源源（4）确定项目目的专业技技术方案（（4）组织、协协调，实施施项目计划划（5）校审工作作成果，保保证成果质质量（（5）进行进度度、费用、、质量的监监测和控制（6）指导和支支持专业人人员的工作作（（6）确保实现现项目目标标（7）管理专业业人员，总总结提高（（7）考核评价价项目组成成员的业绩绩讨论：技术术方案中涉涉及技术保保证问题专专业室负责责，涉及费费用控制问问题项目经经理负责。。项目矩阵管管理的优越越性（1）有利于有有效利用人人力资源。。（2）有利于提提高公司和和项目的技技术水平。。（3）有利于保保证设计质质量。（4）有利于基基础工作和和经验的积积累。（5）有利于合合同管理。。（6）有利于项项目管理和和控制。（7）有利于从从专业部室室和项目双双向保证项项目目标的实现。1.19项目经理责责任制（1）经授权代代表工程公公司履行合合同。（2）项目经理理对实现项项目目标负负责。（3）项目经理理有权使用用公司的资资源。（4）项目经理理有权决定定合同范围围内的问题题。（5）项目经理理应得到公公司领导和和部室的支支持。（6）公司根据据“项目管管理目标责责任书”的的规定对项目经理实实行奖惩。。讨论：项目目经理责任任制的落实实。业主认认同问题的的解决。1.20工程总承包包和项目管管理的市场场准入——工程总承包包的市场准准入建设部建市市[2003]30号《关于培育发发展工程总总承包企企业和项目目管理企业业的指导意意见》指出：“鼓励具有有工程勘察察、设计或或施工总承承包资质的勘察察、设计和和施工企业业，通过改改造和重组，建立立与工程总总承包业务务相适应的的组织机构、项目管理体体系，充实项目目管理专业业人员，提高融融资能力，，发展成为为具有设计计、采购、施工（（施工管理理）综合功功能的工程程公司，在其勘察、、设计或施施工总承承包资质等等级许可的工程项目目范围内开开展工程总总承包业务务”。讨论：1）工程总承承包不再单单独设单位位资质管理理，但须有有相关资质质。2）建设部关关于地方建建设管理部部门要求设设计单位有有施工资质质才能承担工工程总承包包的答复。。1.20工程总承包包和项目管管理的市场场准入（续续）——项目管理的的市场准入入建设部建市市[2003]30号《关于培育发发展工程总总承包企企业和项目目管理企业业的指导意意见》指出：“鼓励具有有工程勘察察、设计、、施工、监监理资质的企业业，通过建建立与工程程项目管理理业务相适应的组组织机构、、项目管理体体系，充实项目管理专业业人员，按按照有关资资质管理规规定在其资质等级级许可的工工程项目范范围内开展展相应的工程项目目管理业务务。”讨论：1）工程项目目管理不再再单独设单单位资质管管理，但须须有相关资资质。第二部分EPC工程总承包包项目管理理实务EPC工程总承包包项目管理理的主要内内容创造项目产产品的过程程项项目目管理过程程项项目管管理的主要要内容2.1项项目目报价管理理2.7项项目启动2.12项项目综综合管理2.2项项目初始始阶段工作作2.8项项目策策划2.13项项目范围管管理2.3设设计计管理2.9项项目实实施2.14项项目进度管管理2.4采采购购管理2.10项项目控制制2.15项项目目成本管理理2.5施施工工管理2.11项项目收尾尾2.16项项目质量管管理2.6开开车车管理2.17项项目人人力资源管管理2.18项项目信息沟沟通管理2.19项项目风险管管理2.20项项目目合同管理理讨论：1））完整的EPC工程项目管管理应包括括以上20项内容。。EPC工程总承包包项目过程程和内容的的交叉关系系讨论：工程程公司总承承包的优势势和效益在在于综合和和交叉。产品实现过过程项目管理过过程项目管理内内容项目报价工工作初始阶段工工作采购（制造）设计施工（建建筑、安装装）开车启动过程策划过程实施过程控制过程收尾过程项目综合管管理项目范围管管理项目进度管管理项目成本管管理项目质量管管理项目人力管管理项目信息管管理项目风险管管理项目采购管管理创造项目产产品过程（（产品实现现过程）2.1项目报价管管理2.2项目初始阶阶段的工作作2.3设计管理2.4采购管理2.5施工管理2.6开车管理2.1项目报价管管理2.1.1项目报价管管理组织系系统2.1.2项目报价经经理2.1.3项目报价程程序2.1.4项目报价估估算2.1.1报价管理组织织系统销售部报价部项目部控制部设计部采购部施工部开车部财务部业主销售代表报价经理报价经理商务建议书技术建议书项目实施建议议书投标资格资料料财务税务保险估算进度讨论：1）专职的报价价部门的必要要性。2）报价支持系系统的重要性性。3）销售部与报报价部是否可可合并？2.1.2项项目报价价经理（1）三种任任命方式：1）专职报报价经理（移交给）项目经理。。2）专职项目目经理担任报报价经理（继任为）项目经理。3）专职报价价经理、项目目经理（继转为）项目经理。（2）专职报报价经理的重重要作用：1）保证报价价的水平和质质量，既能中中标又能盈利利；2）尽量避免免潜在风险，，报价往往是是潜在风险的的决定因素；；3）专职报价价经理有利于于积累经验，，临时安排报报价经理往往往要付出高昂昂的代价；4）要求报价价经理有预见见性和迅速决决策，比对项项目经理要求求更高。讨论：报价经经理的三种任任命方式哪种种方式最好？？2.1.3项目报价程序序业主业主询价销售代表建议审议否不审决定投标否不投标投标主管审批报价经理策略会议报价计划开工会议分包会议建议书初稿部门审核风险分析技术建议书实施建议书风险备忘录报价估算商务建议书总部审核综合风险分析（销售代表）（报价经理）（报价经理）是否会审价格委员会不要要标价是否执行部门审否执行部门审是标价的建议书销售代表报价书商务信标价的建议书销售代表工艺设计采购施工开车估算进度财务税务融资保险法律专利费用审核会询价评审委员会评审决策风险备忘录初稿讨论：程序设设计应完善，，可根据项目目的规模和复复杂程度适度度简化。2.1.4项目报价估算算（1）报价估算的的构成：报价=成本+风险+利润。讨论：1）成本估算应应完整、准确确。2）风险因素应应逐项定性和和定量。3）利润应根据据经营策略确确定。4）FIDIC合同条件规定定合同总价中中应列入暂列款款。基本成本费管理费风险费(未可预见费)利润合同价格（2）成本估算的的注意事项1）充分理解询询价文件的内内容（包括业业主要求、招标书等）。。2）成本估算的的依据资料应应达到足够的的深度。3）成本估算切切忌漏项。4）采用历史资资料和模版（（CheckList）。5）采用“基准日日”时的估算算值，考虑90天的报价有效期。6）公司管理费费通常摊入人人工时费率。。7）报价估算的的分解应符合合投标者须知知的要求。8）项目成本估估算不宜由领领导拍板决定定。讨论：1）“基准日””的概念。2）国外项目的的报价成本估估算应取得工工程所在国的的有关资料。（续）开口价价合同与固定定价合同的报报价估算报价阶段基础工程设计计阶段详细工程设计计阶段施工阶段开车阶段报价估算初期控制估算算批准的控制估估算初期控制估算算首次核定估算算二次核定估算算（工艺设计）开口价固定价签订合同工艺发表基础工程设计计发表详细工程设计计发表施工完成试运行完成讨论：工程总总承包合同报报价估算，其其基础资料一定应应做到基础工工程设计的深度。（3）报价估算风风险定性和定定量分析注意意事项1）工程总承包包项目风险包包括：—业主承担的风风险；—承包商承担的的风险；—不可抗力。2）业主承担的的风险：在合合同条件中载载明。3）承包商承担担的风险：由由承包商估算算费用，列入入合同总价中中。4）不可抗力：：在合同条件件中载明，不不构成任一方方违约。5）承包商承担担风险费用的的估算：—技术风险费用用：采用的技技术某一环节节不成熟，需需要实验，则应列入一笔笔费用。—进度风险费用用：业主的进进度要求不符符合合理周期期，应列入一笔可能发发生进度拖期期或赶工的费费用。—劳力风险费用用：工程所在在地区的劳力力短缺，可能能拖延施工工期。—涨价风险费用用：按预测的的涨价系数计计算一笔未可可预见费，或在合同条款款中规定按实实际涨价调整整合同总价。—其他因素风险险费用。6）报价风险费费用的估算由由各部门提出出，由报价经经理汇总、审审查批准。蒙特卡罗模拟拟技术确定未未可预见费费用风险分析析（概率分布布曲线）XXXX装置估算：63.47百万美元63.4762.4761.4760.4759.4764.4765.4766.4767.4768.4769.4770.4771.4772.4773.47费用（百万美美元）未可预见费（（百万美元））未可预见费为为0时超出净估算算值的概率为为92.3%100908070605040302010010.09.07.08.06.05.04.03.02.01.00.0-1.0-2.0-3.0-4.0净估算值概率未可预见费为为3.4百万美元时超超出净估算值值的概率为50%输入每项费用用的高估值和和低估值，通过模拟计算算得出概率分分布曲线。（4）报价估算中中利润的确定定报价估算中的的利润由商务务部提出，经经公司主管经经理审核确定定。1）高额利润：：适合于公司司有绝对竞争争优势的项目目。2）中等利润：：适合于公司司有一般竞争争优势的项目目。3）低额利润：：适合于新开开拓的领域或或为战略目的的的项目。4）报价估算中中的利润通常常摊销到人工工时费率中，，或采购价格中。2.2项目目初始阶段的的工作2.2.1研究合同文件件2.2.2建立与用户的的联络途径2.2.3召开与用户的的开工会议2.2.4确定项目工作作分解结构建建立项目记帐帐编码2.2.5确定项目组织织机构和项目目组成员2.2.6编制项目计划划2.2.7召开项目开工工会议2.2.8发表项目协调调程序2.2.9编制初期控制制估算2.2.10发表项目设计计数据2.2.11开展工艺设计计2.2.12发表初步项目目总进度计划划2.2.13编制设计计划划2.2.14编制采购计划划2.2.15编制施工计划划2.2.16编制开车计划划2.2.17编制项目质量量计划2.2.18编制项目财务务计划项目初始阶段段的工作程序序讨论：1）项项目初始阶段段的工作主要要是项目策划划工作。2）项目初始始阶段的工作作应纳入项目目管理程序。。研究合同文件件建立与用户的的联络途径召开与用户的的开工会议编制项目计划划确定项目工作作分解结构建立项目记帐编码码确定项目组织机构构和项目组成员召开项目开工会议议发表项目协调程序序发表项目设计数据据开展工艺设计发表初步项目总进进度表编制初期控制估算算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划2.2.1研究合同文件（1）研究合同是项目目经理接受任命之之后的第一项工作。（2）要求项目组全体体成员都熟悉合同同。（3）合同的目标就是是项目管理的目标标。（4）项目管理全过程程是执行合同的过过程。（5）不能出现了纠纷纷才去找合同。讨论：1）合同文件的交接接和交底应纳入程程序。2）项目部应保留一一套完整的合同文文件。2.2.2建立与业主/用户的联络途径（1）确保与业主通讯讯渠道的唯一性，，杜绝多头联络。。（2）联络双方应是业业主代表和项目经经理。（3）多个办公地点的的项目应确定联络络图。（4）双方以文件形式式通知对方联络途途径：—联系人（应是业主主代表和项目经理理）。—通信地址及邮编。。—电话。—传真。—电子信箱。—其它办公地点（若若有）的上述内容容。讨论：1）项目文件发往对对方的单位或领导导对不对？2）工作联系通过对对方的单位或领导导对不对？2.2.3召开与用户/业主的开工会议（1）合同生效后3~4周内召开。（2）国际上称“开球球会”（KICKOFFMEETING），解决项目开工前合合同双方必须协商商一致的重要问题。（3）会议的主要内容容有：设计基础资资料、主机选型、、总平面图、界区接接口条件、备品备备件、初步协调程序等。（4）开工会议应形形成会议纪要，并并作为合同文件的的组成部分。讨论：1）不召开与用户的的开工会议，将会会影响项目的顺利利进行。2）应把这次会议纳纳入项目管理程序序。2.2.4确定项目工作分解解结构，建立项目记帐编码码（1）项目工作分解结结构（WorkBreakdownStructure--WBS）是对项目的范围和和工作，自上而下下的有规则的分解解；是项目管理的有效工具具；是项目费用/进度综合控制的基基础。（2）WBS之内的工作和费用用属于本项目，WBS之外的工作和费用不属于本项目目。（3）记帐编码是对各各级WBS确定唯一的代码和和编码。用于费用用、进度计划，实际消消耗的记录，实现现计算机管理。（4）项目工作分解必必须在项目一开始始，由项目经理亲亲自做。讨论：1）WBS是项目范围管理的的有效工具。2）建立项目记帐编编码的重要意义。。2.2.5确定项目组织机构构和项目组成员（1）项目组织机构和和项目组成员根据据WBS确定。（2）EPC项目组的基本成员员包括：项目经理、项目控制经理、质量量经理、设计经理理、采购经理、施施工经理、开车经理理、进度计划工程程师、费用控制工工程师、项目秘书。。（项目组的其他他成员通常不集中中办公）。（3）按矩阵管理原则则，项目组成员由由项目经理提出，经协商，由由职能和专业部部室派出；如有矛盾，由公司协协调。（3）重要项目对项目目组成员要进行个个人能力评审和整体能力评审。讨论：项目组成员员，大项目是专职职的，小项目可兼兼职。2.2.6编制项目计划（1）项目管理计划1）项目管理计划是是公司内部文件，，不向业主发表。。2）项目管理计划包包含公司内部信息息（复用设计、利利润等）。3）项目经理亲自编编制，向公司经理理报告执行项目的的主张和建议。3）经公司主管经理理批准后，据以编编制项目实施计划划。（2）项目实施计划（（PEP）1）项目实施计划是项项目实施的指导性性文件。2）由项目经理组织织编制。3）项目实施计划应应经业主审查确认认，有利于协调执执行。4）项目实施计划应应完整、详细、合合理、可行。讨论：1）重视编制项目计计划的重要意义。。2）项目实施“按计划进行最好””的观念。3）把策划工作纳入入项目管理程序。。2.2.7召开项目开工会议议（1）工程公司内部开开工的会议。（2）合同生效后4~5周内召开。（3）项目经理主持，，有关部门及专业业负责人以上项目组全体人员参参加。（4）通常公司主管经经理参加，并宣布布《项目管理目标责任书》。（5）发表《项目实施计划》。讨论：1）可否用《开工报告》代替《项目实施计划》？2.2.8发表项目协调程程序（1）项目协调程序序是项目初始阶阶段形成的重要要文件。（2）其作用是使承承包商与业主及及其他有关方有有序和有效地协调工作作。（3）项目协调程序序的主要内容包包括：1）业主代表和承承包商代表；2）联络渠道；3）文件交付；4）文件审核批准准；5）变更程序；6）报告制度；7）业主检验；8）重要会议；9）现场管理；10）考核验收等。。讨论：1）《项目协调程序》是否必须单独编编制？2）印尼年产15万吨纯碱《项目协调程序》编制的经验。2.2.9发发表项目设设计数据（1）项目设计计数据根据项目目基础资料编制制。（2）项目设计计数据经业主代代表审查确认后后发表。（3）项目设计计数据的变更属属重大变更，按按变更程序办理。（4）因业主原原因造成项目设设计数据变更，，导致进度和费用的变更更，承包商有权权要求工期和费费用的索赔。讨论：1）原料料规格：乙烯裂裂解原料原用大大庆油，后改为为中东油，属设计数据据重大变更。2）地质资料：：地耐力数据变变更，属设计数数据重大变更。。2.2.10开开展工艺设设计（1）工艺设计计的作用是把专专利技术，转化化为具体项目的工艺设计计文件。（2）工艺设计计是与项目初始始阶段工作并行行进行的，约2~3个个月。（3）工艺设计计作为工程设计计的条件，发表表给各专业，作为工程设设计的基础。（4）工艺设计计是不对业主发发表的文件（业业主代表可以审查）。讨论：1）对化化工、石化行业业是工艺设计，，其它行业可能能是方案设计。。2.2.11编制初期控制估估算（1）在报价估算的的基础上，根据据合同，编制一一份完整的初期控制制估算。（2）初期控制估算算的作用，在工工艺设计阶段和和基础工程设计阶段段起控制作用（（类似国内的限限额设计）。（3）初期控制估算算的深度分解到到记帐码（即每每一个专业）。讨论：1）每一个专业设设计方案投资超超出控制估算须须经批准；2）设备采购费用用超出控制估算算须经批准；3）施工分包招标标费用超出控制制估算须经批准准；4）未可预见费用用的使用须经批批准。5）对于EPC工程总承包项目目，这是费用控控制非常重要的措施之一。2.2.12发表初步项目总总进度计划（1）项目总进进度计划应满足足合同的要求。。（2）项目总进进度计划协调和和控制各装置的的进度。（3）项目总进进度计划还应协协调和控制设计计、采购、施工、开车的进进度衔接。（4）进度交叉叉应合理、可行行，掌握机会>>威险。讨论：1）年产产7万吨聚丙丙烯装置，平行行承包方式，建建设周期一般在40个月左左右。中国石化化工程建设公司司总承包的长岭岭、福建、武汉、九九江等6套套年产7万万吨聚丙烯装置置，总承包建设的周期在在24~26个个月之间。设计采购施工开车建设周期2.2.13编编制设计计计划（1）项目设计计计划是项目实实施计划的深化化和补充。（2）项目设计计计划在项目初初始阶段编制，，由设计经理组织，项目目经理批准。（3）项目设计计计划的主要内内容应包括：1）设计范围及及分工；项目设设计工作分解结结构；2）项目设计组组织；设计分包包；3）设计基础数数据；项目设计计统一规定；4）项目采用的的标准规范；5）设计采用的的工艺技术和主主要工程技术；；6）设计进度；；7）费用控制指指标（限额设计计）；8）设计质量要要求；9）用户的特殊殊要求（用户提提供的设计规定定）；10）设计协调调程序等。讨论：1）《设设计计划》不同同于《设计开工工报告》。2）工程总承包包项目的设计计计划应重视与采采购、施工、开开车的衔接。2.2.14编编制采购购计划（1）项目采购购计划是项目实实施计划的深化化和补充。（2）项目采购购计划在项目初初始阶段编制，，由采购经理组织，项目经经理批准。（3）项目采购购计划的主要内内容应包括：1）采采购范范围及及分工工；2）项项目采采购原原则；；3）项项目采采购统统一规规定；；4）项项目采采用的的设备备、材材料及及制造造标准准规范范；5）合合格厂厂商及及采买买、催催交、、检验验、运运输有有关规规定；；6）采采购进进度；；7）费费用控控制指指标；；8）用用户的的特殊殊要求求；9）采采购协协调程程序等等。讨论：：1）注注意协协调与与设计计及施施工的的衔接接。2）控控制设设备、、材料料运抵抵现场场的时时间。。2.2.15编编制制施工工计划划（1））项目目施工工计划划是项项目实实施计计划的的深化化和补补充。。（2））项目目施工工计划划在项项目初初始阶阶段编编制，，由施施工经理组组织，，项目目经理理批准准。（3））项目目施工工计划划的主主要内内容应应包括括：1）施施工范范围及及分工工；2）施施工分分包原原则；；3）施施工分分包招招标规规定；；4）施施工采采用的的标准准规范范；5）施施工进进度管管理；；6）施施工费费用控控制；；7）施施工质质量管管理；；8）施施工安安全管管理；；9）施施工现现场管管理；；9）施施工协协调程程序等等。讨