组织行为学(3、4章)修改版

二、群体形成的过程（1）构造期（2）震荡期（3）规范期（4）表现期三、群体的分类1、小群体和大群体2、正式群体与非正式群体3、友情群体和任务群体4、实属群体和参照群体

四、个人与群体的关系人们加入群体是要完成某项任务或是要满足自己的社会须要。群体之所以产生和存在，是因其具备特殊的功能：1、把个体力气汇合成新的力气2、完成组织所赐予的任务 3、满足群体成员的须要（1）平安须要（2）地位须要（3）自尊须要（4）归属须要（5）权力须要（6）完成任务的须要个人主义和集体主义 个人主义意味着与群体相区分和分别，在工作设计中强调个人目标，表现出对群体很少的关切和感情依附。 集体主义意味着个人是整体群体中的一员，个人目标从属于群体目标，留意整个群体的利益，个人与群体之间有猛烈的情感纽带。个人目标和群体目标（1）目标冲突（2）“免费乘客”（“搭便车者”）五、群体行为1、群体压力和从众性 人在群体中的行为主要受到群体压力(产生从众行为)、社会助长作用、社会抑制作用、社会懒散行为以及群体规范的影响，因而表现出不同于个体处于独立情境下的行为反应。2、群体规范3、群体的凝合力群体凝合力的影响因素（1）成员的共同性（2）群体规模的大小（3）群体与外部的关系（4）成员对群体的依靠（5）群体的地位 （6）目标的达成（7）信息的沟通 （8）领导的要求与压力§3.2群体决策1、决策与解决问题 决策就是为达到确定的目标，从两个以上的可行方案之中选择一个合理方案的分析推断过程。决策就是为了解决问题（What，How；更好、更合理、更有效）。解决问题的质量＝决策本身的质量＋贯彻执行决策的质量 决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。2、理性决策（寻求最优化方案）（1）理性决策六环节①状况分析②目标设置③搜寻备选方案④评价备选方案⑤制定决策⑥决策复审（2）有限理性决策（现实可行，只求满足）（3）决策准则信息准则预料准则（直观/阅历方法、时间序列模型、单方程回来模型、多方程回来模型）系统准则（能否保证整个被决策的系统处于最佳状态）科学准则（科学理论指导，运用科学方法）可行准则择优准则反馈准则3、谁来决策？

本单位领导？专家？团队？群体？上级？政府？接受群体决策还是接受个体决策，关键问题是看效率与效果孰轻孰重。授权情况待解决问题的性质谁对决策结果负责？4、选择个人决策与群体决策的依据（1）待决问题的类型（2）群体成员接受视认同的重要性（3）对决策质量的要求（集思广益/最内行的个人）（4）个人特点（有共同合作、集体共事的阅历/个人竞争性强、不愿合作）（5）组织文化与氛围（6）时间限制5、方案的评价标准现实性，挑战性，可测性，均衡性，敏捷性，刚好性，技术先进性，增长性，成本有效性，责任可究性，道德性。评价时确立两个尺度：一个是“必需达成的目标”，另一个是“希望达成的目标”。以此衡量各个方案对两个指标分别能达到多少。6、群体决策中的认知偏见（1）群体思维群体寻求一样性的规范，使群体无力实行行动来客观地评估被选方案，使不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点难以充分地表达出来。群体思维产生的原始条件:①决策群体有很高凝合力，但与外界隔绝；②没有合理的决策程序而内部存在着很高的从众压力；③其领袖过去一贯很成功，在群体内有很高威望，但作风专断，不喜听与己不同的看法；④对更佳方案期望低，执着于所偏爱的既定方案；⑤内外环境困难而多变。（2）群体转移（冒险、保守/相对于个体决策）7、群体决策的利弊利弊信息来源更广泛信息具有多样性决策结果易被接受决策过程更为合法决策太费时间群体中从众压力大少数人可能控制局面责任不明§3.3群体内的沟通一、沟通的概念信息沟通的完整内涵是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、沟通情报和信息的过程。组织沟通的三种目的如下图所示：二、沟通的有效性及其影响因素1．沟通有效性的涵义 沟通的有效性是指沟通的精确性、实时性和效率。精确性是指信息从发信者传到接收者时保持原意的程度。实时性则是指信息从发信者传到接收者的刚好程度。沟通的效率则是指单位时间内传递信息量的多少。2．影响沟通有效性的因素发信者在信息表达和编码中的障碍①语言的选择②非语言③发讯者的表达实力④双方学问阅历的局限性⑤了解对方知觉、价值观和信仰的程度(2)信息在传递过程中的障碍①媒介的选择②信息量及沟通负载③时机④漏失和错传⑤干扰(3)接收者在接收信息中的障碍①倾听的有效性②知觉的选择性③受者的理解和曲解(4)接受者给发信者反馈过程中的障碍①上级对待下级的看法②下级对待上级的信任、印象口头易获得低成本高速度直接性受关注书面易获得低成本高速度直接性受关注面谈＋＋＋＋＋信函＋＋＋电话＋＋＋＋＋报告备忘＋＋开会＋电报＋＋讲演＋＋传真＋＋联网电话＋＋手册＋＋闭路电视＋＋＋布告＋＋互联网络＋＋＋沟通媒介（渠道）特性比较三、有效沟通的原则/对策1、发讯前应作好准备2、传达有效信息3、刚好反馈与跟踪4、上级人员应言行一样5、改善组织结构6、利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性7、创建支持性的沟通氛围8、改进倾听技巧，充分利用主动倾听9、考虑文化因素对沟通的影响§3.4冲突管理一、对冲突的不同看法1、冲突的特性（1）客观性（2）二重性（3）程度性2、冲突理论的三个假定（1）利益（2）权力（3）文化3、现代冲突观过多的和谐、和平、安静并不确定总能使企业取得好的经济效果，相反会使企业缺乏朝气和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。（衡量标准是对组织绩效是有利还是有害）

二、可能导致冲突的问题：1、资源稀缺2、职责模糊3、沟通中断4、特性冲突（人们在价值观念上的差异会导致人们之间的特性冲突）5、角色定位（没有摆正自己的位置；“不在其位，不谋其政”）6、追逐权力7、目标差异/认知差距8、组织的变动（权力/文化冲突）三、群体间冲突管理 对冲突管理的原则，就是要在冲突出现后有效地处理冲突，而在冲突太少时，则接受一些方法激发冲突，增加组织的活力。1．解决冲突的方法：(1)运用竞争(2)运用协作(3)运用回避 (4)教化(5)重组群体2．激发冲突的方法：(1)在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。(2)运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威逼性的信息来提高冲突水平。(3)引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、看法和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。(4)重新构建组织，调整工作群体，转变规章制度，提高群体间工作的相互依靠性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。(5)在群体看法和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一样，而将外部群体视为对手。四、群体间冲突的预防对于群体间有害的冲突，必需加以预防，下面是一些措施：1．加强信息公开和共享（消退“误会”）。2．加强正式和非正式的沟通（消退“误会”）。3．正确选拔群体成员。4．把饼作大。5．防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。6．进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。7．分清责任和权利。8．建立崇高合作的组织文化和风气。§3.4团队及其管理一、团队组织的特点 团队系因应组织某项或某系列任务的需求而组成，其成员必需相互依靠与合作，才能完成任务。 该定义有三个特点：（1）团队是为了特定的任务而产生。（2）团队成员的相互依靠程度很高，每一位成员自身无法单独运作，确定要与其他成员协作。（3）团队讲求合作，以共同的努力来谋求团队目标之达成。1、团队（Team）的概念项目群体团队组织目标个体愿意实现组织目标个体认同并承诺组织目标价值观不影响实现目标为原则共同绩效群体绩效为个体绩效之和有效的团队绩效远大于个体绩效之和技能由各个技能组成相互补充，整合责任由各个体负责个体及团队共同负责2、团队的作用对组织对个人完成个人单独无法完成的工作提供多种决策方案通过多种技术整合完成复杂任务有利于对个人行为的控制对组织变革提供有力支持增加组织稳定性引入竞争、提高绩效增强对团队及组织的凝聚力提高主动、协调的能力提供学习多种新技术的机会获得单独工作得不到的报酬更好满足个人心理需要下表强调了新的团队组织与传统组织在其发展和成长环境方面的不同之处：

二、团队精神（Teamwork)“团队精神”应具备的六个特征：1、实施参与管理2、认同团队目标3、无碍沟通气氛4、发挥创意实力5、合作胜于竞争6、成员相互凝合三、建立有效团队的策略有效团队的建设1.团队规模阅历表明，团队规模不宜大，一般不超过12人。2.成员实力团队至少应有三类不同技能的人：a.具有技术专长的人才b.具有提出/发觉/解决问题、权衡各种不同看法的决策型人才c.具有擅长沟通、听取看法、化解冲突的人际关系类人才3.角色的安排从成员的选择到任务安排，均应敬重每个人的特性，发挥各自的特长。4.共同的目的与价值观5.明确、具体的目标6.相适应的领导与结构机制7.绩效评估与奖酬体系8.培养相互信任精神正直：诚实、可信能力：技术、人际关系忠实：尊重、维护别人面子一贯：行为可靠、可预测开放：乐于与人分享观念与信息第四章激励

4.1激励概念一、什么是激励激励（即实现某一目标主动性的大小），就是激发激励的意思，是利用某种外部诱因调动人的主动性和创建性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。激励水平＝f(行为方向×幅度×持续期) 激励水平即是要不要为此目标去努力、应为此目标花费多大努力、对此努力应维持多久这三项决策的函数。激励的实质就是通过目标导向，使人们再现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方向行动。二、激励机制机制——是事物构成要素之间相互联系、相互制约、相互合作的关系及其综合活动机能。激励机制是指激励赖以运转的一切方法、手段、环节等制度支配的总称，包括建立各级各部门和管理人员的绩效评价与考核制度、奖惩制度和培训制度等。在确定条件下，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作→有效激励→努力工作……”的正反馈机制。建立激励机制，应着重考虑以下几个因素：管理者对下属的须要和动机能否作出精确的推断。管理者是否有足够的激励手段可供利用。管理者与其下属处于何种关系状态。激励机制的建立，首先要构建激励的领导体制和机构设置。其次，激励机制是由各种激励行为构成的，其中主要有经济、管理和教化的激励行为。经济行为激励主要是对员工奖金、工资等级的确定和调整。管理行为激励就是通过管理目标的设置及其调整（如工作内容/条件、岗位、职位、责任等），对员工产生重要的激励作用。教化行为激励主要是通过对先进人物和先进事迹的表彰以及日常的思想工作进行的。§4.2有代表性的激励理论一、内容型激励理论内容型激励理论着重探讨激发人们行为动机的各种因素。(一)马斯洛的须要层次论：－马斯洛理论对管理的启示：1．对员工进行激励的一个重要前提，就是要了解员工的须要究竟是什么。2．在不同国家、不同企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的须要不仅是不同的，而且是动态变更的。(二)赫茨伯格的双因素理论能促使人们产生工作满足感的因素，称为激励因素(内在因素)；促使人们产生不满的因素，称为保健因素(外在因素)。·激励因素是指和工作内容紧紧联系在一起的因素。·保健因素系指和工作环境或条件相关的因素。－双因素理论对我们的启示：1．充分了解员工的爱好，尽量将员工支配在其宠爱的工岗位上。2．在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内容，增加越味性和挑战性，削减传统工作的单调、平淡和乏味。3．正确地发放工资和奖金。工资和奖金必需与员工的绩效挂钩。二、过程型激励理论·过程型激励理论着重探讨人从动机产生到实行行动的心理过程。(一)佛隆(V.H.Vroom)的期望理论激发力气=效价×期望记为：M=V·E式中激发力气——个人所受激励的程度；效价——目标价值的主观估计，即一个人对某一结果偏爱的强度(-1≤V≤1)；期望——目标概率，即实现可能性的主观估计(0≤E≤1)。上式中一个变量为零(毫无意义或毫无可能)，M=0。这就说明白为什么特别有吸引力的目标，也会无人问津。这一点是内容型激励理论无法说明的。期望理论对我们的启示：1．依据员工的须要设置酬劳和嘉奖措施(提高效价V)。2．给员工创建良好的工作条件，增加其达到目标的信念(提高“努力导致绩效”的期望)。3．建立有功必赏的奖罚分明制度，提高员工的工作热忱(提高“期望导致结果”的期望)。(二)洛克的目标设置理论1．目标设置激励理论总的要求是：(1)有目标比没有目标好。(2)具体、可操作、分阶段性的目标比空泛的、号召性的目标好。(3)有确定难度的目标比顺手可得的目标好。(4)能被人接受的目标比不能被接受的好。2．目标设置激励理论对我们的启示：(1)管理者确定要擅长给员工设定目标(合理难度的目标)。(2)给员工定目标确定要有具体数字指标，并落实到具体的人。(3)给员工刚好的工作绩效考核和反馈。(4)建立个人目标和组织目标的关系。目标管理的过程事实上是组织目标在整个组织内分解传达，通过合作的目标设置过程，最终变成每一个员工的工作目标的过程。管理者应当考虑组织目标实现对员工个人发展目标实现的意义。（三）公允理论 当一个人获得了成果并取得了酬劳的结果之后，他不仅关切酬劳的确定量，而且还关切酬劳的相对量。1.自我比较——人们常常把自己的投入和收获进行比较，这就是自我比较；2.横向比较——人们总是把他们自己和其他人相比较，这是横向的人际比较。

3.不公允何时会发生？投入1投入2投入1投入2＞＜结果1结果2结果1结果2

（吃亏感）（负/愧疚感）4.公允理论对我们的启示 在很多不同状况下，员工们对于投入产出之间缺乏平衡或缺乏公允的事实可能会有极为不同的反应。这对管理者来说意义重大。

三、强化型激励理论该理论着重探讨人的行为的结果对行为的反作用。 当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种状况在心理学中被称为“强化”。 凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物。1．强化的基本方式：(1)正强化(2)负强化(3)自