推陈出新-社会办养老机构内部管理模式研究

推陈出新-社会办养老机构内部管理模式研究推陈出新:社会办养老机构内部管理模式研究

中图分类号：C913.6文献标志码：A文章编号：1673-291X〔2022〕16-0052-02

?民间非营利组织会计制度》规定：“该组织不以营利为宗旨和目的，资源提供者向该组织投入资源不取得经济回报，资源提供者不享有该组织的所有权。〞[1]社会办养老机构作为非营利组织在微利情况下如何实现机构内部管理、维持机构内部运营成为一大难题。

笔者在调研中发现，多数中小型养老机构偏向于“家长式〞管理模式。“家长式〞管理模式在公司治理方面多表现为主要股权始终集中在少数创始人〔实质控制人〕手中，出于决策效率的考虑，公司经营决策一直多由实质控制人亲历亲为，董事会的决策参与多为法规要求的“摆设〞[2]。有学者在分析我国非营利组织的现状及问题的根底上提出要创新管理制度、建立智囊监察团制度和总干事制度[3]，从制度层面对非营利组织的管理进行改良。经考察发现，中州市佳和养老集团①作为目前拥有12家直营养老机构、3家加盟养老机构、35个社区居家养老效劳中心、多个互动养老联盟基地的全国连锁经营的养老企业，其现代化的管理模式、管理理念与大多数社会办养老机构存在本质区别。本研究在对不同开展阶段社会办养老机构进行实证研究的根底上，将其与佳和养老集团的管理模式、开展状况比照，从机构角度探讨“家长式〞与现代化管理模式对社会办养老机构开展的影响。

一、“一家之长〞做主

笔者在调研中发现，“家长式〞管理模式下的社会办养老机构，其院长不仅作为机构的所有者，亦是机构内部管理的决策者，内部管理层级少，不足明确的组织结构，作为一家之主的院长拥有绝对权威，机构内部员工大多身兼护理员、保洁员等根底性职位，极少参与机构内部管理活动。

个人兴办的家庭式养老院，其机构内部组织结构简单，呈“院长―护理员〞线型结构，除院长以及少数几个护理员外，并无详细的职能部门与制度安顿，机构内部所有决策的制定与实施均由院长负责。温馨老年公寓院长表示：“俺们院子小，工作人员加上俺也就四个人，都是自家亲戚，大局部事儿都俺一人干，他们也就打打下手。〞

中型社会办养老机构对家庭式养老机构做出了一定的改良，在机构内部形成了初步的部门层级划分。如家美养老院设有颐养中心、老年公寓两家，颐养中心专门为失能老人提供效劳，老年公寓更多那么是效劳于自理老人。作为一家小有成就的养老院，家美养老院进行了院长、副院长、维修处、膳食处、护理处的简单划分，其内部组织结构呈“职能型〞初步形态。尽管如此，作为机构所有人的院长依旧拥有绝对的领导决策权。安乐养老院尽管建立时间短，但自成立之初便有了明确的部门职能划分，并设立有董事会。

二、分工合作运营

相比起上文提到的几家社会办养老机构，佳和养老集团自1999年的两层养老公寓开展至如今总建筑面积58万平方米的大型集团，离不开其“内脏〞――内部管理模式的功能发挥。佳和养老集团建立了清晰明确的组织架构，改“家长式〞集权制度为现代化授权管理，集中决策，分散经营。

类似于多数集团化企业，佳和集团总部设立董事会、参谋委员会、监事会委员会，以及行政管理中心、财务管理中心、运营管理中心、工程管理中心、效劳推广中心、文化教育中心六大部门以维持其日常运营。董事会定期召开股东大会、监管集团的日常运营，对重大事项的决策进行讨论与制定，充沛发挥其在机构日常管理中的作用。

为监督集团的日常运营，佳和养老集团建立了监事委员会，负责对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免倡议等。①董事会、监事委员会以及由养老行业多位出名专家共同组成的专家参谋委员会的存在，有效防止了佳和内部的“家长式〞管理，使集团管理向科学化靠拢。此外，佳和养老集团的六大职能部门分工明确。行政管理中心主管对下属公寓的检查，以及评估规范的修订、员工的薪酬规范等。财务部门负责集团资金的筹措和运营资金的管理；运营管理中心负责集团内部的日常运营，以及对外的机构拓展；工程管理中心负责制定公司工程管理制度及工程管理流程，在集团范围内推进工程的标准化运作，检验集团工程管理机制的缺陷，提出工程管理过程的改良倡议；效劳推广中心负责将集团三大业务：机构老人入住业务、互动养生推广业务以及社区老人效劳业务；文化教育中心负责老年人文化娱乐生活、集团对外新闻宣传、集团内部企业文化建设以及企业理念的更新等。

三、分权直属管理

为方便对老年公寓的管理，佳和养老集团给下属老年公寓以一定的自主权。佳和老年公寓为“直线―职能型〞组织结构，弥补了直线型结构权力集中、职能型多头领导等的弊端，更有利于协调统一管理。公寓由公寓部主任与各部门行政主任、护理主任共同管理公寓的日常运营，并定期向集团总部报备。集团只负责下属公寓的总体运作，具体日常经营那么由各公寓自行负责。

社区居家养老效劳中心亦具有明确的职能划分。效劳部主任直属上级为董事长，负责效劳中心的部门的整体管理、与政府部门关系的协调、员工职业培训、社工招商加盟等工作。效劳部区域经理由效劳部主任负责，对社区日常活动进行监督指导，加强与政府相关部门业务联系，制订每月、每年的活动方案等，同时，每日下班前需向总部提交反映个人情况的工作日报，方便总部了解其工作情况。②

除了为老人效劳的效劳部，信息部也是社区居家养老效劳中心的一大重点部门。由信息部主任对效劳加盟商家、社区居家呼叫中心进行管理，并进行居家养老网络宣传，直接对董事长负责，并定期向集团总部汇报工作。③信息部下设市场部、网络部与呼叫中心。市场部负责市场分析、企业信息采集与分类、社区经营等，以确保效劳中心的工作正常运转。网络部对效劳中心的网站进行日常管理，并将信息中心的订单、客户信息每周进行汇总上报。呼叫中心负责12349呼叫平台的管理、客户信息管理等工作。四、佳和经验及启示

为实现?社会养老效劳体系建设规划〔2022―2022〕》提出的“每千名老年人拥有养老床位数到达30张〞的目标，各地政府争相出台相关政策性文件，助力养老产业迅速开展。在这样一个社会现实中，佳和养老集团依旧在众多产业中脱颖而出，在一定程度上得益于它企业化的组织结构。

相比于传统的中小型养老机构“家长式〞的组织结构，佳和养老集团现代化的组织结构对于其内部治理与效劳推广显然更有裨益，主要表现在下列几方面：

第一，在机构整体目标的把握上，传统的“家长式〞管理不足长远规划，机构的决策权由院长掌握，易导致机构内部的经验化治理，脱离众人智慧，往往使决策目标局限于眼前利益而忽略了机构自身的战略性开展。佳和养老集团自建立以来便注重决策的科学化、民主化，采用现代化的组织架构，重大决策不再由机构所有者一人做主，而是由董事会商议后决定。同时，佳和养老集团注重对集团开展目标的制定，董事会定期为集团的开展制定战略性开展方向，集团下属各部门会参照战略性目标制定各部门的年度、月度、周度运营目标，进而实现集团内部科学化治理与战略化开展。

第二，在市场推广方面，大局部中小型社会办养老机构并不具备向市场进行效劳宣传与推广的专业素养，各养老机构的效劳推广往往依靠老人之间的口口相传。佳和养老集团虽不参与老年公寓与社区居家效劳日常运营的过程，但却在集团内部设立运营管理中心管理其大体运营方向，设立效劳推广中心与企业文化中心，在做好养老效劳的同时，将自身的开展经验转变为生产力，通过DV拍摄、文字记录等方式日常生活、文艺汇演、出游娱乐等，并通过网络媒体进一步进行宣传与推广，使佳和的养老效劳得以更好地推向市场。

第三，在人员管理方面，佳和养老集团一改多数中小型社会办养老机构“家长式〞的组织结构，巧妙地将现代化的组织结构运用于养老机构的日常管理中，机构内部各部门职能分工明确，便利了集团对各部门的管理，提高了集团内部的运营效率。同时，部门职能化在一定程度上优化了集团内部的人员管理，垂直型组织架构为人员设置晋升通道，各部门人员分工明确、各司其职，少去了许多人员管理上易出现的矛盾与纠纷。

总之，无论“家长式〞抑