创新型小微企业团队管理模式研究,团队管理论文

创新型小微企业团队管理模式研究,团队管理论文随着我们国家经济的全面发展，以创新为导向的小微企业逐步凸显出其在国民经济中的重要地位。小微企业创造了大量的自我就业时机，对扶助弱势群体、促进经济发展和保持社会稳定都具有非常积极的作用。伴随着我们国家经济体制改革深切进入和产业升级，实体经济尤其是传统制造业下行压力加大，小微创新性企业逐步成为稳定我们国家经济形势，搞活我们国家社会市场经济的重要组成部分。帮助小微企业快速、可持续的发展，就亟需提高其各项管理水平，但现前阶段管理者意识、管理制度、选聘制度、培训方式、薪酬制度等人力资源团队管理理念的匮乏又严重制约着小微企业的做大做强[1].因而，对此类问题的研究，就显现出其极为重要的现实性意义。一、小微企业的基本概念和发展现在状况。小微企业的概念是指由我们国家着名经济学家郎咸平教授率先提出的，指雇员数在10人下面的被称为微型企业〔包括以家庭为单位的作坊式企业和个体工商户〕和雇员数在10~100人范围之内的小型私营企业〔包括劳动密集型小企业和一般技术密集型小企业〕，企业的经营权和所有权统一且都为私有，资产和产出水平都在1000万元下面[2],到2020年我们国家注册的小微企业共计1158万家，占到中小企业的80%以上，工业总产值占全国的60%,实现企业利税占全国40%,是我们国家非公有制经济的重要组成部分。而从小微企业主的年龄程度来看，20-40岁的中青年业主占到总数的76%,从学历层次看，接受过专科以上〔含大专及以上〕教育的，仅占47%.从以上数据中，能够看出小微企业在人力资源管理方面面临着严峻的考验[3].通过对市场经济更为成熟的美国小微企业进行相关研究，在美国的小微企业中，在企业初创的5年中68%的小微企业倒闭，生存时间到达5-10年的只要约19%,超过10年的小微企业更是低到13%.而在我们国家，小微企业生存和可持续发展的比例则更低，固然小微企业层出不穷，可是平均寿命只要2.9年，能够坚持超过10年的小微企业不到总数的10%.这一切都给我们敲响了警钟[4].二、对于人力资源管理的研究现在状况。1924-1932年美国哈fo大学的梅奥教授在芝加哥的西方电气公司的霍桑工厂开场进行相关研究，管理学界开场由更多关注生产力的科学管理转向了关注人际关系学讲，进而提出了与古典管理理论不同的观点--人际关系学讲。1954年美国管理学大师彼得德鲁克初次提出人力资源概念，他以为：与其他资源比拟，人力资源的特殊性在于，其存在和发挥有人身连带性,必须通过对主体的有效的鼓励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济效益。[5]1979年，彼得森和崔西对人力资源的概念进行进一步阐释，他们以为：在一个企业里人力资源管理都应该包含：招聘、甄选、绩效评估、薪酬、员工开发和劳资会谈.20世纪90年代至今，为了提高员工的积极性，员工持股理论成功地兴起，这种制度促进了经济增长和社会稳定，实现了企业和员工的双赢。如今国内对于相关理论的研究也非常多，2004年吴文韬以为民企对人才管理体制建设的忽视，将使企业难以获得长期稳定的发展；2018年赵修文指出为了留住中小企业的核心员工，应该完善选拔机制、建立多重职业通道、明确考核、构建整体薪酬；2020年北京师范大学和武汉大学的叶晓倩和谭学军以为基于团队思想能够从根本上解决微型企业人力资源管理中存在的一系列问题。综上所述，现前阶段国内理论界对选聘、启用、培育和留职等问题已经有一定的研究成果，可是针对小微企业的人力资源团队建设管理却研究甚少。因而为了更好地帮助小微企业更快、更好的发展，充分重视其人力资源团队的构建的理论和实践研究很有必要。三、对于现前阶段小微企业人力资源团队构建的问题研究和原因分析。人力资源的团队形式管理，依托于企业内部人与人之间，职业的高度分工和密切的协同配合。怎样选聘、培训、任用和鼓励是关键之所在，大中企业依靠雄厚的品牌效益和产品定位，轻易地在人力资源市场中挑选到自个需要的高端人才，可是小微企业则受困于本身的规模和为应聘人员提供的待遇和发展前景，很难在人力资源市场中寻找到合适本身发展的优秀人才。与其他类型企业相比，小微企业主要存在下面几种人力资源窘境。〔一〕小微企业创业者的综合素质有限。数据显示，在以中青年年龄层次为主的小微企业主中，接受过高等教育〔大专及以上学历〕的比例只占到47%,这使得小微企业中进行高新尖技术创新的比例非常之低，大多数小微企业主陷入了以供求关系为核心的无序竞争之中，在低利润、高竞争的市场环境中勉强生存，不把握核心技术的企业，在会谈经过中缺乏议价权，直接导致陷入打价格战等盲目竞争的泥潭。低知识构造的创业者，综合素质有一定缺陷，重视销售业绩管理，忽略人力资源管理，甚至以为人力资源是企业发展的沉重负担，在招聘经过中，尽量少招、甚至不招聘员工，在选用人才时，任人唯贤，宁愿身兼数职，也不相信家族之外的招聘人员。缺乏相关的当代管理知识，还停留在经历体验管理的阶段，决策随意性强。导致大量优秀员工外流，导致员工忠实度偏低，企业凝聚力偏弱。〔二〕缺乏建立组织文化的长远战略布局。小微企业成立时间大都较短，加之创始人偏低的文化素养，使得企业缺乏长期的战略管理思想，不注重对人力资源管理进行规划，导致人员变动频繁，企业内部任人唯贤，企业管理不够规范，规章制度不健全，企业管理随意性强。企业文化薄弱、混乱，员工在这里类企业中工作，离开职位率高、缺乏凝聚力和忠实度，严重影响员工士气和组织气氛，从长远发展来看，无法建立起相对稳定的人才队伍，非常不利于企业的发展。〔三〕人才设置不合理。对不同岗位的重要性认识缺乏，将高学历水平的人才低就，反而将一些如营销、培训、财务等重要岗位随意招聘。对于招聘重视缺乏，基于薪金、福利的限制，很难吸引到专业性人才，即使幸运聘请到人才，也很难留住优秀人才，且小微企业大多是家族企业，一般非亲友的员工发展时机不大，勉强留下的员工，大多是被大中型企业招聘淘汰的员工，综合素质偏低，学习能力、创新能力、工作执行力都较低，加之升迁时机渺茫，导致员工综合能力提升较慢，企业忠实度差。〔四〕培训体系不健全。小微企业主限于知识和能力的制约，把人力资源看作企业的负担，不愿在员工培训和开发上花费精神和资金，不能知足员工在工作中自我提升、自我实现的需要，企业主看不到员工深层次的精神需求，加剧了人才流失。即使是不得不招聘员工了，大多也是进行被动或者应急似的技能培训，缺乏对于共同理想、团队合作、职业道德等组织文化范畴的培养，使得员工归属感松散、凝聚力低下。〔五〕绩效考核不合理。小微企业大多是家族型企业，在薪酬福利等待遇上，家族成员大多