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第一篇：酒店管理制度

预算管理是公司囫囵经营管理的重要组成部分，是经营者对公司经营活动举行组织、管理、控制的手段之一，也是上级公司对饭店监管的有效措施。公司要完成上级公司和公司业主下达的经营目标，必需加强预算管理和控制。

一、预算的组织管理

公司的预算管理由总经理负责，并设立特地的组织机构负责预算的编制、审核、调节、执行和控制。

(一)、预算管理的组织结构

饭店的预算管理机构由三个层次人员组成：

1、预算委员会：由总经理，副总经理，各部门经理等管理人员组成。

2、公司预算工作小组：由综合部、经营部、市场开发部预算编制的专职或兼职人员组成。

3、部门预算工作小组：由各部门有关人员组成。

(二)、预算管理机构的职责

1、预算管理委员会：

按照年度经营方针提出预算编制的方针和指导思想;处理预算编制中浮现的重大问题;审查并确定最后预算汇总的各项指标报上级公司和公司业主;对年中浮现重大变化需调节预算的，提出调节计划上报;定期或不定期地听取检查和监督各项预算的执行和控制状况。

2、公司预算工作小组：

按照预算委员会确定的预算编制方针和指导思想，将编制任务下达给有关部门;编制各部门草拟的分部方案，测算平衡反馈各部门;指导，催促各部门的预算编制工作;汇总，编制总预算;检查，控制各项预算的执行;分析考核预算的执行状况。

3、部门预算工作小组：

按照预算编制的方针和指导思想以及公司预算工作小组下达的任务，编制本部门的各项预算;对部门及专业预算的执行举行跟踪控制;分析本部门及专业预算与实际的差异，提出完成预算的有效措施。

二、预算的编制管理

公司的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调节后产生。

(一)、预算的种类，内容及编制分工

根据预算的不同内容，预算分为经营预算，非经营性费用预算，投资预算和财务预算四大类，经营预算即GOP前的经营利润预算。公司业主批准后执行。

1、经营预算。是指公司日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本，费用则按照销售预算的业务量分离编制。经营预算主要内容及编制分工如下：

(1)、项目收入预算。由市场开发部会同各营业部门编制，主要为各类营业收入，包括项目规模，项目管理中营业收入的毛利率等。

(2)、经营成本预算。由营业部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。

(3)、营业费用预算。由各营业部门编制，主要是各营业部门在经营中发生的各项费用。

(4)、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动佣工和人员工资以及福利费用。

(5)、教导培训费用。由人力资源部编制，主要是各部门员工外语，业务等岗位技能的培训费用。

(6)、项目费用预算。由市场开发部会同各营业部门编制，主要是项目开发费用，广告宣扬费用，促销费用等。

(7)、管理费用预算。由各管理部门编制。主要是管理部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。

(8)、能源消耗预算。由工程部编制，主要是水，电，煤，煤气，燃油，汽油等费用。

(9)、选购预算。由方案财务部编制，主要是物资库存量和耗用量的选购方案。

(10)、修理费预算。由工程部编制，主要是日常修理费用和项目维修费用。

2、非经营性费用预算。是指由公司业主担当的非经营性支出预算，由财务会计部在上级公司和公司业主的指导下编制。它主要包括固定资产折旧，房产税，财产保险，无形资产，大维修预备摊销，贷款利息支出等各项支出预算。

3、投资预算。是公司的固定资产的购置，扩建，改造，更新及其他投资等。在可行性讨论的基础上编制的预算。投资预算由工程部会同方案财务部共同编制。它主要包括固定资产购置，基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时光，内容，资金的来源，可获得的收益，现金净流量，投资的回收期等。

4、财务预算。是指公司在方案期内反映的有关预计现金收支，经营成绩和财务情况的预算，由方案财务部编制。它主要包括预计现金流量表，预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。

(二)、预算编制的程序

1、上级公司和公司业主召开公司总经理、财务总监会议，提出下年度的经营目标(GOP前)，明确公司的经营方针、方案及设想。

2、总经理召集公司预算委员会会议，提出预算大纲及指导思想。

3、公司预算工作小组按照预算委员会的预算大纲及指导思想将预算编制任务分解下达给各有关部门。

4、市场开发部按照市场预测及经营目标会同各营业部门编制

项目收入预算。

5、各有关部门按照项目预算编制专业预算和部门预算报公司预算工作小组。

(1)、综合部会同各有关部门按照项目预算和人工成本控制目标编制公司各部门人工成本和职工福利费用预算报公司预算工作小组。

(2)、营业门按照项目预算和部门成本费用控制目标编制营业成本、部门费用部门经营利润预算报公司预算工作小组。

(3)、市场开发部按照项目费用控制目标编制费用预算报公司预算工作小组。

(4)、综合部会同各部门按照公司培训方案编制培训费用预算报公司预算工作小组。

(5)、工程部、方案财务部会同各部门编制固定资产等财产的购置、扩建、改造、更新预算报公司预算工作小组。

(6)、公司预算工作小组在上级公司和公司业主的指导下编制非经营性费用预算报公司预算工作小组。

(7)、公司预算工作小组按照各部门销售、成本、费用、财产购置预算及库存控制目标编制公司选购预算报公司预算工作小组。

(8)、公司预算工作小组汇总各部门预算和公司业主预算并经测算、平衡、审核后，将预算初稿报预算管理委员会。

(9)、预算管理委员会研究初稿，提出修改看法。

(10)、公司工作小组召集各有关部门下达管理委员会的修改看法。

(11)、各有关部门修改有关预算再报公司预算工作小组。

(12)、公司工作小组再次汇总修改后的各项预算，并编制公司经营总预算报预算管理委员会。

(13)、预算管理委员会利用公司经营预算和非经营性费用预算、投资预算报上级公司和公司业主审批。

(14)、上级公司审批公司GOP前有关的经营预算内容提出修改看法，由公司预算工作小组最后修改经预算管理委员会审核后上报。

(15)、公司预算工作小组按照公司业主的要求修改非经营性费用预算和投资预算、并编制财务预算，经预算管理委员会审核后上报。

(16)、上级公司和公司业主批准各项总预算，由公司预算小组负责人在总经理领导下组织各部门执行.

(三)、预算编制的办法

1、固定预算。按以前年度的会计数据为依据而编制预算的办法。这种办法以外推法将过去的支出趋势(或上年支出额)延长至下一年度，只是在编制时将数据酌情予以增强，以适应物价上涨而引起的人工成本和原材料成本的提升。这种编制办法是假设上年的每项支出均为须要，在下一年度中仍有继续举行的须要，且较别的新方案或新计划更为适合，是实现经营目标和任务所必不行少的，因此具有很大的不合理性。

2、零基预算。以零为基数的方案编制办法。这种办法在每个预算年度开头时，将全部还在举行的管理活动都看作重新开头，即以零为基础，按照经营目标，重新排出各项管理活动的优先次序，以最必不行少的业务量及因此而发生的费用作为第一增量，然后，按照业务的轻重缓急依次提出其次、第三增量，各基层部门就其业务范围拟出各增量后，逐级上报，统筹支配，综合平衡，确定先后次序，最后编制出饭店的预算。

3、弹性预算。利用确认不同的成本状态，使其随着业务量的变动而变动的一种预算。弹性预算与传统的固定预算不同，不是以方案期内某一确定的业务量水平来确定各成本费用明细项目的预算金额，而是在编制此类预算时，考虑到方案期间业务量可能发生的变化而编出一套能适应多种业务量的成本费用预算，以便分离反映出在各种业务量下应开支的水平。这种办法有利于成本分析和成本控制，有利于划清各经营人员的实际业绩。

4、滚动预算。随着各种因素的变化，根据几顶方案周期，循环不断地举行协调平衡和序时滚动的办法。年度滚动预算的基本内容就是使预算期永久保持12个月，每过一个月，立刻在期末增强一个月的预算，逐期往后滚动。这种办法使管理人员能始终对将来一年的经营活动举行筹划，有利于对预算资料作常常性分析讨论，并能按照当前状况准时修订。

公司可按照自己的实际需要，对不同的预算、预算中的不同内容，交替采纳上述各种办法，使公司的各项预算能更符合实际状况。

(四)、预算编制的原则

1、预算确定的目标既要具有科学性，先进性，又要具有可实现性，既是各责任人员利用努力能够达到的目标。

2、要落实到部门，并分解到各个月度和季度，使各部门明确各自的目标和责任。

3、算的指定要与部门的目标责任制结合起来，并与奖惩相结合。

4、预算的综合平衡要统筹兼顾，适当支配，要处理好局部与全局的关系。树立公司一盘棋的.观念。各部门的综合平衡应听从公司的总体平衡。

5、预算要有郑重性，权威性，一经确定不得任意变更。

6、各项预算之间要作好连接。

7、年度预算要与公司的中，长久进展规划相连接。

三、预算的控制管理

为保证预算的完成，实现预期的经营目标，各部门应仔细讨论，落实措施，并对预算执行举行检查，分析，考核，使各项预算目标常常处在受控状态。

(一)、预算的执行控制

公司的各层管理组织要严格执行预算管理制度，严格按各项预算的内容规划部门的工作，各部门要将预算目标作为部门日常经营活动的标准，利用计量，对照，准时揭示实际偏离预算的现象，分析缘由，实行措施，保证预算目标的完成。

对预算内的各项成本费用开支，按公司的成本费用控制权限标准执行，对照，准时揭示实际偏离预算的现象，分析缘由，实行措施，保证预算目标的完成。

对预算内的各项成本费用开支，按公司的成本费用控制权限标准执行，对超出预算范围的开支，在经营者管理权限内的由总经理控制，超出经营者管理权限的，需报经上级公司和公司业主批准。非经营性费用支出，投资预算，财务预算的变动一概需经上级公司审核并经公司业主批准后方可执行。

(二)、预算的考核控制

公司应制定预算考核方法，把考核与目标经营责任制联系起来，与奖惩措施结合起来，将部门完成预算状况作为部门干部任用评聘的内容，以加强预算的执行力度。

公司要将各项预算落实到各部门预算责任人，部门再将指标层层分解落实到个人，并对预算的执行结果举行考核。在考核中，要坚持考核结果与分配机制相联系，部门和个人利益与公司整体利益挂起钩来。

(三)、预算的分析控制

公司应定期组织对各专业预算执行状况举行分析。每月召开一次经济活动分析会议，每季度作一次预算执行状况的分析小结，年终对全年预算的执行结果举行分析总结。

在每月的经济活动分析会议上，总经理，财务总监听取并讲评各专业部门对月度的经营状况和预算执行状况举行分析，利用讲评，准时订正预算执行中浮现的偏差，准时调节经营策略，以保证预算执行的进度和力度。

各专业预算部门必需做好季度，年度的小结总结，普通应