备考二级企业人力资源师常考案例题集锦

的人不能立财务即适应项部团队第一章人力的人不能立财务即适应项部团队案例某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司工作共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承担的业务量波动较大，因此，在工作任务繁重时，尤其是研发和技术人员，会抱怨总经理

压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太事业部一

事业部二

少，招聘来事行人业政力部部资三源部目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本销技研销技研销技研售术发售术发售术发团支团支团团支团队持队持队队持队团队团团

部门的人力成本太高，导致利润率队

队

队

下降。问题制该公司组织结构。(图)问题该公司人员供需状上遇到什么问题？为公司供解决问题建议。答案要：（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。（3）应对人员紧缺时采取的措施：A：修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。B：制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。C：平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。D：将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。E：短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。F：改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率。G：将项目外包，在外寻求合作伙伴。（4）应对人员冗余时采取的措施：A：改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。B：控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可

考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。C：在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。D：在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。E：在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本案例回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。最简单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化，例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对教师人数的需求也在逐年增加。下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如年该学校的学生人数为1200人，需要新增教师多少人？某学校学生人数与教师人数变化表年份

学生人数（X）教师人数（Y）1991380321992450391993520461994580521995650591996720661997800741998890831999980922000110010420011200？答案要：根据1991年年学生人数和教师人数的变化得出一个一元回归方程－5（Y=0.1×1200－5＝115由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为人，新增教师人数为：－104＝11人。当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。人力资源数量（因变量）Y和影响人力资源数量的因素（自变量）、X、X……X的关系近1、2、3n似于：Y=a+aX+aX+……+a01122nn案例何仁现任和平公司人力资源部经理助理。月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王先生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：1．公司的现状公司现有生产及维修工人人文秘和行政职员56人工程技术人员人，中层与基层管理人员38人，销售人员人，高层管理人员10人。2．统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职为6%，文职人员为，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有，预计明年不会有大的改变。

3．按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加，销售员要增加，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加，高层、中层、和基层管理人员可以不增加。要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。答案要：人员分类

现有人数

离职率

离职人数

增长率

增长人数

预测需求人数（含替离职人员）

明年人数生产及维修工人8508%685%43111893文秘和行政职员564%310%6962工程技术人员403%26%3543中层与基层管理383%2238人员销售人员246%215%4628高层管理人员101%1110合计101878561341074案例某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信、及机械控制产品等个部门的生产工作。下设副总经理名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售部及企业规划部的动作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。总经理1人副总1人

副总1人家电产

电信产

机械控

人力资

行政部

研发部

销售部

企业规

财务部

办公室品部

品部

制产

源部

划部品问题描述原组织结构的要问题答：原有组织结构的主要问题：

（1三个高层管理者的分权不当由总经理直接领导三个产品部下属部门较难与副总经理下属管理部门协调而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（4能部门机构与人员过于臃肿生产性人员占职工总人数的比重过大易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。问题公司组结构应该如进行调？答：组织结构的调整：（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权实行独立核算自负盈亏并根据经营需要设臵相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；（2精简总部机构将某些职能及相关人员转移到各事业部中各事业部可根据自己的产品及市场特点，设臵产品研发、制造及销售部门；（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。问题进变革组织沟通的施有哪？答：（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。问题力资源理部门在企减员进中起什么作？答：（1）向高层管理者提出减员的实施计划；（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；（3）做好减员的舆论准备；（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；（5）制定变革及压力管理培训计划；（6）制定预防危机事件发生的预案。案例顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损，公司总经理郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减的员工。这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始，麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营业带来很大的影响，总经理郭福陷入了困境当中。问题案例中经理郭福犯什么错？（1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题；（2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对；（3）所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，

但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。问题为总经郭福提出脱困境的策。首先他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程和他们商量让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。其次公司必须全面降低成本裁人这种解决方法不会受人欢迎虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。最后郭福还必须在部门主管的配合下深入调查各部门的情况和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货；除此之外，还得研究产品合理化的可行性。总之福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法定相应的政策励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。案例某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果，相当不错，销售额增长了50%，然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。问题阐述事部制的缺点事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。问题总究竟怎么办呢？（1）李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性；（2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润的问题。（3）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。问题该案例，可以得到么经验训？（1）企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。（2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；（3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。案例某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表所示。请分析相关数据并回答下列问题。项目

人数（人）25岁以下3526——30岁8531——35岁253

职能部门年龄结构36——40岁41——45岁46——49岁50岁以上

325954513问题公司职部门员工的龄具有么特点？职能部室人员大部分都是31-45总人数将近80%25岁以下只有4%才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。问题员工职发展的角度，该公目前需要注什么问？由于部门人员的年龄结构主要集中在间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：（1）组织学习和创新能力下降。（2）工作上不思进取，得过且过。（3）寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失；（4）由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。问题为该公改善员工年结构提建议。（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配臵机制；（2）设计多渠道的员工发展通道；（3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。第二章招聘与臵例11．某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：1998－1999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军2000－2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续年增长10％2003至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。请问应何采用行为述面试方式来询问职者，能更加深入准确地解求职者的实情况？答案要：（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。（2）在设计面试问题时应采用面试法，即背景（situation务（task行动（action）和结果（result①景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么②务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。③动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。④果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。

例在企业织变革的过中会遇很多自员工阻力或障碍请简要明企业管理如何通过沟来克服这些碍？答案要：a)建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。b)利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。c)借助企业外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。d)充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。e)注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。f)营造有利于组织变革的相互信任的氛围，减少留言造成的不利影响。g)关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失提前采取一些有效措施并予以沟通保证变革的顺利进行。例在人力源管理中，论是招，岗评价，是绩效考核的行为价，都会涉评分的准确问题。请简说明，样才能避免分误差答案要：（1）选择合适的评价工具；（2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑；（3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价；（4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位臵；（5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。例4：案例分题表1是企业人员招聘中ABC位求职者的职业人格测试结果分析表类型人格按照1－10评分，表2示职业人格类型说明表。表1

职业人测试结果分表被试人常规型现实型研究型管理型社会型艺术型A784223B235842C342876表2职业人类型说表人格类型高分者的人格特征

高分者的职业特征现实型研究型艺术型

非社交的物质的遵守规则的，实际的，安定的，缺乏洞察力的，敏感性不丰富的，不善与人交往等分析的，内省的，独立的，好奇心强的，慎重的，敏感的，喜好智力活动和抽象推理等想象力丰富，理想的，直觉的，冲动的，独创的，但是次序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等。

需要进行明确的，具体的，按一定程序要求的技术性技能性工作，如司机，电工等。通过观察，科学分析而进行的系统性的创造性活动研究对象侧重于自然科学，如系统分析员，网络工程师，市场研究人员，管理咨询人员等。通过系统化的，自由的活动进行艺术表现但精细的操作能力较差，相应的职业有网络设计，美工编辑等。

社会型

助人的，易于合作的，社交的，从事更多时间与人交往的说有洞察力的，重友谊的，有说服力的，服，教育和治疗工作，如公关，市责任感强的，比较关心社会问题等。场策划，推广，人力资源管理等支配的，乐观的，冒险的，冲动

从事需要胆略，冒风险且承管理型

的，自我显示的，自信的，精力旺盛担责任的活动，主要指管理，决策的，好发表意见和见解的，但有时是方面的工作，如中高层管理人员不易被人支配的，喜欢管理和控制别等。人的等自我抑制的，顺从的，防卫的，

严格按照固定的规则，方法常规型

缺乏想象力的，持续稳定的，实际的，进行重复性、习惯的活动，行为较有次序的，回避创造性活动等。

快地见到劳动成果，有自控能力，相应职业有前台接待，办公室秘书，图书管理员等。问题请结合表2提供的职业人格类型说明表分析表中ABC三位求职者各有什么职业人格特征？答案要：（1）求职者A：常规型和现实型两个方面得分比较高，性格偏内向。比较适合从事具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作或者严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，并希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。（2）求职者B：艺术型与常规型、现实型的分数差别太小，说明该测试不适合求职者，可以再给求职者做一个人格测试。（3）求职者C：管理型、社会型和艺术型的得分比较高。性格偏外向。适合从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动或者从事更多时间与人交往的说服教育和治疗工作或者通过系统化的、自由的活动进行艺术表现。问题怎样看待这些测评结果？答案要：人格测试的结果不是绝对准确，也有被试者的实际情况和测试结果不相符的情况出现，对求职者的评价还要结合面试，资格审核等手段。人格测试结果只能说明求职者有哪些方面的优势，去从事哪些职业比较易于获得成功，却并不能说明他在其他职业上无法获得成功。例5：N司的招聘工作N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的软件公司收购过来R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班几个月下来N司的总经理感觉到许多问题不行以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比公司高，当时为了稳定，安抚公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和奖金的发放，更让他头疼。N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮人和老N公司的人明争暗斗。并且，公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上（当然有R公司的管理者）出尽洋相，真想立即换掉她。但是，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了，既便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验，在实践中慢慢学习便有了。

他的想法得到广泛的支持是人力资源部的经理也表示非常赞同的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。以来这总经理作风非常朴实，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事：招聘启事(公司介绍略)N公司现诚聘秘书一名，要求：正直，诚实，勤奋，肯干。年龄：30岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。符合条件者，请将简历寄到某某公司某某收。合则约见，勿电勿访。资料概不退回。问题1：该公司为么会出这种错综复的斗争面？答案要：公司购都会遇到一个融合的问题。但是，该公司的矛盾主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到在进行诸如收购这样大的战略决策中不得不重视的人力资源问题，以至于在工资、人事安排等问题上，一再失误，直到与N两个公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大，而产生很多问题与矛盾时候，还没有意识到人力资源管理的重要，只是做无谓的后悔状。问题果你是力资源部负人，应取何种措施解乃至消除种斗争面？答案要：①先薪酬入手，进行薪酬的外部调查。衡量公司员工薪酬的竞争性以及原因。为内部薪酬的评价与调整提供有利的依据。保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平，同时采用灵活的薪酬策略留住公司的关键人才；②推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合；③强化团队精神，构建有效团队。问题经理对力资源部做此的人安排是否有于解决题？什么？答案要：显然行。在并购企业中，人力资源部是一个非常重要的职位，既要能够领会领导的战略意图，也要能够消除员工的不满情绪和恐惧感，最好采用竞争上岗或借助外脑解决公司的薪酬问题。薪酬公平与否是影响员工工作积极性与热情的主要因素。问题分“招聘启事”的缺陷，并重新设计一个“招聘启事”答案要：（1）歧视问题，例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。（2）资料不退回问题，招聘工作作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这类问题。（3）任职资格要求与岗位要求要明确，而不是一些容易引起歧异的主观模糊的词语。（4）此外，截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、劳动关系等要予以表明。招聘启（公司介绍略）N公司现诚聘总经理秘书一名岗位要求：职责：协助总经理日常工作，处理公司各类行政事务任职要求：1、良好的道德品质和团队合作精神，极强的敬业精神；2、工作认真、仔细，具有很强的责任心；3、良好的分析问题和解决问题的能力；

4、良好的工作习惯和文字表达能力；5、良好的制定工作计划的能力6、精通微软Office系统软件7、从事文秘工作三年以上工作经验；8、工作地点：XX应聘者须提供本人简历及一寸照片两张，薪酬待遇面议，正式上岗前由公司组织培训，员工劳动关系转入本公司。本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。联系方式：电话………….地址：………………例6：某公司随着产品经营规模的迅速扩大急需提高企业的营销能力扩充销售员的队伍通过考试，7月份录取了王明，张军，李青，赵强等人到销售科进行为期三个月的销售业务实习。目前，他们的实习期将满，销售科肖科长考虑从他们中选拔出两个合适的人选，正式留在销售科工作。肖科长根据平时对他们的观察和厂领导、同事及用户对他们的评价，对上述四位候选人的个人素质和工作状况进行了初步的总结，作为留任的依据。一、个人素质：王明，20岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意，说话总带有“火药味张军，34岁，为人热情，善于交往，本人强列要求做销售工作。李青，25岁，经济管理专业的大学生，她工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言，特别是在生人面前。赵强，29岁，公共关系专业大学生，他为人热情，善于交往，头脑灵活，但对销售缺乏经验。二．工作实绩方面：王明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几次把用户定购的牙刷规格搞错，尽管肖科长多次向他指出，他仍然时常出错。用户有意见找他，他还发火。张军工作效率很高经常超额完成任务并在销售过程中与用户建立了较熟悉的销售关系。但常常借工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性差，常迟到早退，同事对此颇有微辞。他为此曾找领导说情，希望留在销售科工作。李青负责广东省内的产品推销工作她师父曾带她接触过所有主要的用户并与用户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务。有一次，她师父不在，恰巧有个用户要求增加订货量，她因师父没有交代而拒绝了这一笔业务。赵强负责河北省的产品推销工作他经常超额完成推销任务并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能，特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些贷款一时收不回来，影响企业经济效益指标的实现。问题请提出位候人中哪位可在销售任职销售员并说明由答案要：张军：个性适合（为人情，善于交往）当销售人员，并有当销售员的要求；工作实绩方面也证明了这（工作效益高常超额完成任务他有纪律性利用工作关系办私事、迟到早退）的缺点，通过沟通可以指出其不足，督促其改正。赵强：性适合（为人热情，善于交往，头脑灵活）当销售人员；在工作实绩方面也较突出（常超额完成任务、注重售后服务其常难以回收货款，因对销售工作缺乏经验的原因，可以培训其技巧。例7：

普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主。露秋公司是普斯顿公司在中国的子公司，主要生产，销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理，开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是协调生产部与人力资源部。人力资源部门经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了交由生产部经理李初再次进行筛选。李初对其进行选择,留下了两人,决定通过与人力资源部经理协商决定人选.这两个人的简历及具体情况下赵安,32岁,有企业管理硕士学位有8年一般人事管理理及生产验在此之前的两份工份工作均有良好的表现.面谈结果:可录用.钱力:男,岁,有企业管理硕士学位,7年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过第一位主管评价很好,没有第二位主管的主人资料面谈结果:可录用.看过上级述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室,与王量商谈何人可录用,王量说两位候选人,看来似乎都不错你认为哪一位更合适？”李初说：两位候选人的资格审查都合格,一存在的问题,钱力的第二位主管给的资料帮产,但是虽然如此.我也看不出他有什么不好的背景你的意见呢？”王量说很好李经理,然你我对钱力的面谈表现都有很好的印.嘛有点圆滑,我想我会容易与他共事,相信在以后的工作中不会出现大的问题李初说由你做出决定更好,明天就可以通知他来工作于是钱力被公司录用了进入公司6个月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他经常不能按时完,时甚至不胜任其工,所引起了管理层的抱.显然,钱力对此职位不适,须加以处理。问题上述案中,露秋公对钱力招聘为什么失败？败的聘会对业有哪些影?答案要在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能才能在招聘过程中避免各种误区保证所招人员符合组织的要求否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的因个人的喜好（钱力的性格易相处有作详细的调查分析（没有钱力的第二位主管评价意见就草率决定的录用的人选因而导致招聘的人选不胜任工作这也是我们的招聘工作要注意避免的。企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位。而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员的招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组织的正常发展极为不利所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源中占有越来越重要的地位。人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。例8：林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景,且为公司解决了很多棘手的问题孟林有意在明年任命林培为分厂的厂长。但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经,且人事部经理高温坚持这一,为此,孟林决定派林培到西安去任,但是林的太太身体不好要住院担心去了西安得不到好的治疗,而且,他的女儿只有三岁全靠家里老人帮忙,为此,林培婉拒了孟林的委任.这使孟林很矛盾,如果坚持把孟林留下不外放,而仍然让他晋升,那么对其他人不公平,无法建立公司人事政策的威信.另一方面,如果他命令林培非去西安不可,对林培来,不能让他心甘情愿为公司效命,搞僵了的,他可能一走了之转向公司对手处工作.

问题事长孟该怎么样做来尽量除这种尴尬面？答案要：孟林该采取比较灵活的办法，把事情安排妥当。身为董事长，他可以以整体检查以下公司的人事状况为由，要高温提供下述资料）外地各公司的主要职位）担任上述各职位的先决条件）上列各职位现任人员名单）上列人员的背景资料—年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄）上列人员任现职的时间）上列人员调职或升迁的大约时间）上列人员未来可能的调升途径）上列各职位出缺时，可能的接任人选。在高温准备这些资料的同时，孟林可以查寻一下林培的妻子到底需要何种医疗环境，哪些城市可以提供这种服务。最好不要惊动林培。在高温的配合下，把公司的全国用人计划检查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，这样，既与公司人事政策不违背，也考虑到了林培的个人原因。换句话说，把原来为林培一个人的特别照顾，扩大为整体的调整，使为个人的色彩不着痕迹。此举不仅解决目前的两难局面，也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。问题该案例，我们可以到哪些验教训？答案要：可以到的经验教训有：1）政策是死的，人是活的，有很多种方法解决棘手的人事问题。2）对于有困难的工作人员应当灵活处理，网开一面。3）对未来的领导不能留下不良好的纪录。例9：孙总出任兴盛纺织厂的总经理通过引进先进设备提高产品的附加值获得了巨大的成绩，也得到了大家的信任。老厂长退休后，他聘请了一位早年留学美国，毕业后一直在美国和西欧工作，有丰富理论和实务经验的工程师马宏。马宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式包括孙总在内宏上岗后采用了一个革新方案投入很小就使生产率提高了15%，接着马宏又提出了一项影响更大的计划。这项计划将原本每个工人负责一台机器的方式，改为两个人负责三台机器，这样可以减少用人，同时又不影响产量。他指出，纺织厂的成本中人工成本比例很大实施此项计划需要对设备重新布臵他用数字扶持自己的计划花费可在一年内收回。新计划遭到兴盛原班人马的反对由于最近一个大客户的加入可能使兴盛有扩厂的可能耗。因此孙总承诺实施新计划不会裁员，公司用加薪的方式解决增加的工作量，并赶赴美国与客户谈判。得到孙总支持后，马宏全力投入了新计划的实施，但由于其个性容易与别人发生摩擦，强力执行，造成与工厂干部和工人的关系很僵。工厂原班人马一直要求孙总免去马宏生产经理职务，否则中层干部集体辞职。问题孙总究是采行动避停产？还是受原班人马战，支马宏的新计？答案要：由于计划的影响实在太大，并不具备实施的条件，现在马宏与大家关系恶化到连孙总的影响力可能也发挥不了什么作用。所以，生产经理马宏必须辞职，而且孙总必须亲自尽快处理这件事情，并尽可能同情马宏，以最优待的方式来处理。同时，孙总应花更多的时间和精力，与原班人马重建信任关系，以渐进的方式推行马宏的新计划。这或许需要两三年的时间，而不是马宏要求的两三个月。问题孙总应聘请宏吗？答案要：重要人选的决策中，必须考虑的不仅仅是“他能不能胜任这个工作？须考虑“他是否适合我们以及我们的工作环境？”尽管马宏的技术和管理能力很强，但他容易与人摩擦的管理风格以及他对工人漠不关心的做法，显然与孙总的管理风格，而且与整个公司的传统和文化格格不入，实际上，马宏并不适合兴盛公司，冲突是迟早的事。问题从该案中，以得到么经教训？答案要：1）最佳的人选除了能力之外，还必须适应特定的环境；2）无法挽回的局面必须果断处理；

3）特定的措施，必须评估其各种影响结果。例、请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配臵）评估。甲的得分乙的得分丙的得分权重岗位W1权重岗位W2权重岗位W3

专业技术能力10.50.5203010

学历110.5151015

计划组织能力0.511151520

宏观决策能力0.50.51101020

解决问题能力110.5202015

合作精神0.50.51201520问题如果录其中人去岗1，通过算确定录用哪两人答案要：计算、乙、丙各自的加权分根据岗位1的权重值计算甲为乙为75，丙为72.5,因此应该录取甲和乙问题如果三全部取，且个岗各分配1人请通过算，确定如分配最。分别计算甲乙丙三者的得分结果如下表:甲乙丙

岗位177.57572.5

岗位28072.570

岗位3707580可以看出，甲在岗位和岗位2上得分均最高，丙在岗位3得分最高。在岗位1，甲和乙差2.5分；在岗2上，甲和乙7.5分。根据题目要求，则岗1录取乙，岗位2录取甲，岗3录取丙。例最近,某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升他们在对以往自愿离职的员工的离职面谈资料进行整理之后,形成了下列统计结果分别见图一.图二.图三.图一：某企业2001到2003年员工离职原因分析（左边象限为“人数

302520151050

200120022003会展发到对得能培

图二：离职员工的职位分布（左边象限为“离职员工占该类员工比例1614121086420

柱形图1一般员工

技术人员

一线主管

中层管理者

高层管理者20151050

图三：离职员工的年龄分布（左边象限为“离职员工占该类员工比例柱形图130岁及以下30-40岁40-50岁50岁以上请分析回答下列问问题致该企员工流失的要原因什么?并对员的构成况进行分析流失原因及流失员工的构成分析：①图1可，该企业员工流失的主要原因是缺乏晋升的机会、才能得不到发挥以及培训机会不。因此，员工职业发展通路受阻以及培训与开发不够是该企业在保留员工过程中需要解决的主要问。（分②

从图2可，该企业员工流失主要以技术人员和一线主管为主。从图3可，流失的最多的是30—岁的工，其次为40—岁的工分问题业采取些人力资源理措施才能有效地决目前在的问题解决问题建议每项2分，最高分为10分）①根据企业的人员分布状况和层级结构制定人员的提升政策和规划将有能力的人提升

②③④⑤⑥⑦

到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，也使组织获得更大效益分）根据“人—职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源配臵制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。加强对员工的培训。应特别加强员工未来发展以及后备员工填补职位空缺的培训（2分）根据企业发展的整体规划，帮助员工制定职业生涯发展计划分）根据不同成长周期员工面临的不同问题和需求采用恰当的激励与保留员工的措施基于该企业流失的员工主要处于成长阶段和饱和阶段的现实，应注意给予工作上的肯定，安排相关的训练课程，加深专业化的程度分）定期进行员工的态度调查及时了解员工的忠诚度与满意度，制定应对的措施，以最大限度地保留人才，特别是企业迫切需要的核心员工分）根据企业人力资源的变动情况预测人力资源供给与需求情况制定相应的人员外部补充规划，最大度地减少人才流失给企业造成的损失分第三章培训与开发判断简题例：高层管理者不需要培训因为能够做到高层管理者,其素质能力均较强,无需浪费组织的资源再进行培训.并且要尽量减少培训的成本,使得培训收到立竿见影之效断上面的说法正确与否,并说明为什么?答案要：（1）这种说法不对。（2）培训是提高员工技能素质实现企业发展目标的重要手段和途径要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强培训学习，必将对企业发展产生负面影响。（3）企业培训的对象有三类一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素质、能力较强，但也是培训的对象之一。培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多，收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训，就必须予以充分重视。判断简题例：职业后期是指员工四十五岁以后的时期.分析处在这个暑期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么,作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们答案要：（1）这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。（2）这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降，更容易安于现状，自我意识上升，容易怀旧；在个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降；自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。（3）应帮助他们学会接受权力责任和中心地位下降的现实接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发展自己的新角色。（4）要妥善安臵职位下降和面临退休的员工并创造适合他们继续发展的机会对于即将退休的员工，帮助他们学会如何应付“空巢好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利的实施交接工作。

例3：南方电器公司成立于一九九二年,在过去的十年最初总资资产几百万元发展成为现在总资产为两百多亿的大型电器公司.但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题.公司经常出现熟练工人短缺的问题.产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备,而且生产的产品品种也比以前更多,这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术,而从人才市场上进的员工很难能在短期内符合公司的需要于是公司总经理洪明要求人事部写一个生产工人的短期培训计划以满足公司对人力资源的需要,事部经理王明把此事交给了张平,张平是由技术人员提拔上来的人事管理,对人事管理工作也是刚接触.问题明应该么样指张平这个培计划?答案要：（1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。（2）课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。（3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。（4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。（5）设计培训评估工具。（6）考试与实操。例4：米拉日湖度假村拥有并经营着三家娱乐公司每吸引着三千万左右的游,它是一家非常成功的企业,过去几年当中投资者获得的回报率每年达百分之二十二,公司被称为美国令人羡慕的企业之,十二家商业出版社,该假村在赌博业和酒店业中的生产效率是最高的该司的酒店始终保持着百分九十八点六的入住率而当地其他酒店则为百分九.,米拉日湖成功的关键是以高质量的服务来赢得回头客除了招聘最好的雇,让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的工作环境外,拉日湖度假村将培训放在公司的首要位臵上,为开发自己的人力资源包括培训,公司研究了两百多家其他企业的人力资源管理活,包括酒店,赌场和生产型企,以探索哪些行为有,哪些行为无,从而拟定一个培训基准研究的结果使公司认识到培训的重要性,为此每年用于培训上的支出大约在八百万美.米拉日湖度村之所以投资于培训,不仅是要提高雇员的专业技,而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯发展做好准备.举例来说,通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键和战略,以此来取悦客户,公司还投资旨在提高雇员非工作时间里的生活质量的培训问题拉湖度村通过训提服务质从而取得成的案例我们有什么发答案要：随着人力资源管理日益成为管理学的核心人们对培训与开发的观点也发生了改变雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。例大华公司在全国范围内营销自己的产品,公司推行异地轮训,西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市,但是上海市场的业务却比较低,司财务主管坚持认为需要将李军撤换,而人事主管则认为不能撤换,人事主管认为,李军在西北市场做得很好,且深得业务员们的拥护而且,是因为李军在西北市场工作的时间太长,导致他与上海的发展无形中脱节.果把李军调

开随便安排在一个位.这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾.对李军的不当安,立会使公司的异地轮训制度面临信任危机,公司其他员工会认为异域地轮训是一种变相的淘汰方法对公司人员的稳定极为不,但财务主管坚持认为李军的工作跟不上上海的发展,要换,时推荐李军的副手代替他的位臵但是李军的副手认为自己的临时身份很难发挥作用,委婉的拒绝了这一要求.公司吴经理听到两人的辩论觉得都有道理.问题总该采什么样的行呢？答案要：主要从以下三个方面来着手：（1）耐心辅导吴总不能听信财务主管而撤换李军他应当和李军亲自谈一谈告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。（2）发展培训有潜能的领导者从案例中可以看出李军是公司重要的工作人员决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。（3）才智应用恰到好处吴总可以建议李军和副手更好地合（案例中可看出李军的副手是一名不错的员工经过一段时间，吴总如果已经尽力协助，而李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合适的位臵，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。问题该案例,可得到什么经教训?答案要：（1）公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任；（2）企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性；（3）公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。例6：综合分题某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的,目前已拥有三千多名员,年销售额达几千万元,组织结构属于比较典型的直线职能制形式,随着本行业的技术新和竞争的加剧高层领导者开始意识,企业必须向产品多元化方向发.其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接,市场前景较好的的电信产,逢某国有电子设备厂濒改倒闭,是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备的基础上组建了电信产品事业部.然而,企业在转型过程中各种人力资源管理问题日益显现出来除了需要进行组织结的调整外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一些冗余的员工从根本上改变企业人力资源管理落后的局面此外,根据购并协,排在新组建的电信产品事业部工作的原厂十八名中层,高层管理人,与公司新委派来的十二名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题.如双方沟通往较少,彼此的信任有待提高;沟通中存在着障碍和干扰,导致了一些不必要的误会,矛盾,甚至是冲突的发生.他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题请回答列问题问题企业原的直线职能相比,的电信品事业的组结构形具有哪些优和缺点答案要：（1）优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划。事业部主管能自主处理住日常工作，有助于加强其责任感，发挥经营管理的主动性和创造性，

提高企业经营的适应能力。事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。（2）缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。问题2:组织结构设合理化基础上,企业应采取哪措施加强基工作人力资管理纳入正轨道答案要：（1）在明确部门的业务分工、职责范围的基础上，确定工作岗位的划分，即定岗。（2）在确定工作岗位的基础上，核定各个岗位的工作任务量，提出企业定员标准。（3）进行系统的工作岗位分析，编写工作说明书，提出各类岗位的用人标准。（4）根据企业新的定岗定员标准，对企业现按有的人员结构进行分析，提出中长期人力资源规划。问题3:上级要求力资源部设一个培方案,助电产品事部的管理人加强沟与合作,您认为些培训方法合用于次培训中?选择外培训还是内培训师?为什?答案要：（1）在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。（2）培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，外部培训师的位臵比较中立，更容易被双方接受。第四章绩效管判断分题例：1、19971010日,<华尔街杂志刊登了一条消息说:摩托罗拉公司竟然不顾德国人工成本昂贵这个众所周知的事,选择在德国设立一个生产移动电话的工厂,实在令人惊.你认为这种说法对不对?为什么对或为什么不对答案要：答：这种说法不对。（1）德国人工成本昂贵是一个不争的事实，然而必须看到的是企业总成本的构成，企业总成本指的是为生产产品、提供劳务所发生的所有费用，它在财务损益上表现为销售成本（直接材料直接人工染料和动力制造费用和期间费（销售费用管理费用和财务费用由此可见，人工成本只是构成企业总成本的一部分。一般来说，人工成本高，企业利润就会少，但是，可以从构成企业总成本的其他费用中去降低和减少成本，从而把企业总成本控制在理想的范畴内，这样还是可以有较高的利润。（2）即使人工成本高，但我们只要狠抓管理和生产，规范管理，做到以人为本，建立健全激励机制，激发员工工作动机和潜能，提高员工工作热情和积极性，生产出质量高和数量多的产品，企业照样会有较高的盈利。（3）即使人工成本高，企业总成本高，盈利很少，但可以依靠品牌去占领市场，品牌知名度高，美誉度好，也就不愁将会得到高盈利了。判断分题例：长期从事实际管理工作的一线经理如是说企业和其他任何组织一样,不可避免地包含许多政治因素,因此那些负责对员工的绩效进行考核的主管人员很可能不愿意提供给员工负面所绩效信息,

是更愿意设法激励他对们以后更加努力工作实,这种情况下产生的绩效信息的不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性在一定的程度上也变得有价值,这也是“难得糊涂”在员工绩效考核中的积极作用从通常意义上讲,不客观和不精确是绩效考核中的大忌,极易导致绩效考核中个人偏见的产,为严重的,工可以无需努力做好工,要经营好自己的上司就万事大吉了.这无疑会进一步诱发组织政治活动即下级只把心思放在讨好上司上猖獗，那么，这段话中所谓的积极意义指的是哪些方面，与我们从通常意义上进行的评价是否有矛盾和冲突？答案要：（1）这里所谓的积极意义是指在绩效考核结果中没有将员工负面的消息反馈给员工本人，只是让员工看到好的方面，肯定员工，调动员工积极性、主动性和创造性，从而让员工更加努力工作，促进组织绩效水平的提高。（2）本案例所说的评价与规范的绩效考评常意义上进行的评价是有矛盾冲突的进行绩效考评时，必须保证绩效考评的客观性、公正性和准确性，还必须进行绩效考评结果的反馈，开展与员工的面谈，把真实的考评结果反馈给员工本人，让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改进提高。（3）在实际工作中暂时的隐瞒员工的负面消息或许可以让员工努力工作但长此以往，则对员工绩效水平的改进与提高是不利的。例3某著名的跨国公司，在世界国家拥有员工多个办事机构，其业务范围包括电子，机械，航空，通讯，商业，化学，金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善。因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。其中A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的至5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价4%至5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占。绩效40%至50%，遵纪守法和其他方面的权重20%至30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工人人，而不考虑各个部门之间的绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评（或者B而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B，员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊，不明确，在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D。所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。问题：针对该案例结合自实际工作的验与体撰写一份绩考核方。答案要：分析：该公司在绩效管理中存在的问题：1效评价过程中存在轮流坐庄的现象受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励

作用，但是不太强烈；2评价的对象强调员工个人而不考虑各个部门之间绩效的差别因此在一个整体绩效一般的部门工作即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价A或者B)而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到或者B；3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。产生上述问题的原因分析：1绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法制分布评价法存在的缺点：该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，但实际中不一定服从这一分布，当分布属于偏态分布时，该方法就不适用这种情况。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；2）公司绩效管理当中，没有将员工的责任与目标挂钩；3）企业激励机制中仅仅强调员工，没有考虑部门的差异性。学员在进行绩效考核方案具体设计时，请参照绩效考核、管理的程序。绩效考核方案的构成考核内容考核形式考核周期考生根据案例情景撰写并取得分点。绩效管理的程序：绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈，绩效结果运用。绩效评价与反馈阶段的具体程序有：确认目标和要求，管理工作过程，收集、整理考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定结果、面谈却认结果、汇总结果。考生根据案例情景撰写并取得分点设计方案中可以参考以下建议：1、明确公司战略目标，运用目标管理的思想，将公司战略目标层层分解到具体员工身上，以此作为员工绩效考核的标准，使公司目标与原公绩效管理目标一致。2、对于不同部门的岗位实行分类绩效管理方案，在技术方法上可以考虑目标管理法360评价法等。对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异。3将个人绩效与部门绩效挂钩个人绩效不仅取决于个人能力的高低也取决于本人所在部门绩效水平的高低。例4罗伯新近被任命为Sweetwater立大学的行政事务副校长上任伊始他就面临着严重的问题三周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一的就是改进该校的秘书勤杂人员的工作绩效评估系统该校绩效评价系统的主要问题它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主用采用了加权选择量表方法管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评“优秀这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度再一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员不提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发了一份备忘录，要求大家只能将其手下一半的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高民资晋升的机会。罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题现有的工作绩效评价系统早在十年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效系统早在十年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此。这种绩效评价方法的弊端在第一年年末就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上就是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低因此在每一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率。就开始将下属的工资绩效一律定来优秀。这样可

以确保他们得到最高一级的工资晋升。几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在二周后提出如下建议：1、有的评价表格基本上不起说明作用比如优秀和工作质量本身的含义是不清楚的结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格。2、时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求秘书中一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起，至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样管理人员在对其手下工作绩效进行评价时就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。问题该学校生绩考核方问题主要原是什么？答案要：1》绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。2》绩效考核与薪酬相联系绩效考核的目的是多样薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求3》绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。4》绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。5招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职有两个假期收入不高等特点配。问题为什么家建使用排法答案要：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。问题3、专建议绩考核不与工晋升联在一起。因绩效评如果与工资系在一就容易造成行政主管不观地评其下属的工绩效，是，如果工晋升不绩效考核联在一起，那，薪酬又该什么相系呢？学校年的工晋升怎么样行呢？答案要：分析：该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。3）采取基于能力的工资制度。例5某公司是一家电器产品制造商，过去两年来，营销经理西格实施了弹性工作模式，白领员工可以在早上六点至下午六点之间，自行决定到达或离开办公室的时间，只要他们完成必须的工作。虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的，200位多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降，唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近一次会议中，生产部经理向总经理抱怨营销部草率的工作方式使工厂的工作变得乱七八糟。生产部人员看到他们上午十一点才到办公室，都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找营销经理西格谈话，认为应该停止营销的弹性工作时间制度。营销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力的下降。总经理感到束手无策，营销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使营销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好得要产品的销售。

问题面对这情况总经理该怎处理呢答案要：总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断是第一优先的事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工。问题在于：如何避免这些事情发生，而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。他应该明白这种结果是自己的过失，同意营销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。问题从该案中，以得到么经教训？答案要：1）实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他地方兼职；2）企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；3）总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须服从整体。例6年初，甲公司开始强化绩效考核，对所有的职能部门实施了绩效管理制度，并将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩，其中，对开发部和营销部实行了末位淘汰（连续三季度排名在最后一位员工将被辞退公司每年都会进行员工满意度调查以便为改进管理工作提供依据满意度调查问卷采用级评分，调查的维度分别是：工作认可度，工作报酬，培训与发展，工作环境，工作关系。安全感和信息沟通等个方面的内容。调查对象为公司全体员工，本年与上年的调查结果如下图所示`43.532.521.510.50

本年上年工作认可度

报酬

培训与发展

工作环境

工作关系

安全感

信息沟通图一：全体员工满意度调查结果543210

营销部开发部技术支持部度可认作工

酬报作工

境环作工展发与训培

境环作工

系关作工

感全安

通沟息信

行政部图二：四部门员工满意度调查各维度比较图问题请根据1、对该公司本年员工满度状进行总分析答案要：

、总体分析：1）能指出员工满意度各维度中最令人满意的维度和最不令人满意的维度，最好的两项是工作境和工作关系，最差的两项是工作报酬和安全感。

2）结去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工认可度、工作报酬和安全感这三个维度影响较大。3）能考虑到部门之间的满意度果可能会有较大差距。问题：对于图2的四个要部门满意度评分况，你得哪些维度值得重分析的（列2来，说明选择这维度的由。在这些度中，重点分析营部和开部的分状况生的原。答案要：

对具体部门的分析1）方面要关注在图1中分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。由于实施了效和薪酬改革，部分部门实施了末位淘汰制，所以，要特别关注工作认可度，工作报酬和安全感的评状况。2）分析中要提及工作认可度，作报酬和安全感之间的相互关系。3）营销部和开发部的分析：营销部工作认可度上于售部的业绩目标相对好量化以业绩评分和工作结果能较好匹配，员工能认可这样的评分，另外，营销部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定所以，营销部的工作认可度得分明显高于全公司的评分于绩效考核的结果和浮动工资挂钩可是营销工薪酬满意度比他部门高的原因之一然实施了末位淘汰制但营销人员的安全感评分和全公司的评分果并没有明显的差距，说明营销人员对这种制度有较好的承受能力。开发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次，可能不符研发产品的规律业考核结果可能与实际的工作成效不相符发部经理平时忽视对员工日常工作的评是造成员工工作认可度较低的原因发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的但于科研绩效没有得到可也成员工心理的不公平感酬平低也许是不满的原因之一位淘汰制可能是开发部在安全感上分低的原因之一，开发部看来并不适合这种淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因成部门间的竞争加剧销和开发部的工作关系得分和其他部全公司）相比偏低。问题结合评结果为开发提出一步的进建议对开发部的建议（8分，每项2分，最高8分）1）季度考核在时间上不适合开发部，可按产品开发时间规律安排考核周期。2）开发部可能并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。3）注重对开发人员平时工作的肯定和评估。4）参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。）

调整开发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。第五章薪资福利例1：F公司是一家中外合资的集开发、生产、销售为一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先的水平。公司拥有员工左右，其中绝大部分技术、业务人员为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工普通存在对公司的不满情绪，辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司的筹建初期。当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间获得了外方的学习补助金，但回国后公司领导要求他们将补助金交给公司。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞