建筑企业经营管理模式分析

建筑企业经营管理模式分析建筑企业经营管理模式分析

中图分类号：TU198文献标识码：A

在当前改革开放以及市场经济开展的推动下，建筑企业项目工程面临着深刻的改革问题，随着经济全球化格局的逐渐形成对于建筑企业管理模式的优化提出了更加严苛的要求。基于这样的建筑行业开展背景，建筑企业急需对现有的管理模式进行有效变革，将新的管理思想融入当前管理模式格局当中，实现对项目工程管理的优化控制。

1、概述

作为国民经济重要支柱产业的建筑业，始终是高竞争、高风险的微利高危行业，也是违法、违规问题较易发生的行业。许多施工企业而对剧烈的市场竞争为了尽可能的躲避风险、谋求生存，在企业的经营模式上进行了许多大胆的尝试，有的游走于法律的边缘，更有甚者违法经营。从目前施工企业经营的模式来看，主要有下列几种:自主经营模式。从项目任务的承接到项目竣工交付的施工全过程，通过对项目工程人、财、物的有效组织和对项目质量平安进度的有效监管，完全依靠自身的力量完成，没有第三方参与；承包经营模式。尤其内部承包是施工企业较为普遍采用的模式，是将分支机构或项目工程交给内部职能部门或内部职工负责，由承包方组织人、财、物对分支机构或项目工程进行管理，实行内部独立核算、自负盈亏，并向发包方缴纳一定管理费；联营、股份和挂靠、转包模式。联营和股份合作也是施工企业较为常见的经营模式，它必然要引进合作对象，共同来对项目工程的人、财、物进行管理，实现风险共担、利益共享。而挂靠和转包，这肯定是法律所明令禁止的，但这种现象在许多单一的项目工程上还是屡见不鲜。

2、多工程管理模式在建筑企业项目工程中的具体应用

2.1、多工程管理组织结构的完善

从建筑企业多工程管理的实施与应用不难分析，针对其中组织结构的完善问题可从组织形成的变更着手，通过职能制或是矩阵制的组织形式来弥补当前多工程管理的局限性，甚至可以在现有组织结构的根底之上通过多工程管理筹划办公室的建设来提升多工程管理的实施效果。

2.2、多工程信息管理平台的搭建

建筑企业项目工程应用多工程管理的过程中需要就工程管理流程进行必要的监督与管控，因此这一交流和沟通的过程就需要通过信息管理平台的搭建得以体现。在当前网络信息技术的辅助下，多工程信息管理平台的搭建可就其中的指令发放以及信息反应等问题即时处理，并通过多工程信息管理平台的传播作用来对项目工程管理过程进行实时监控，提升工程管理的有效性。需要注意的是，多工程信息管理平台的搭建应当具备下列四个方面的管理职能:其一，多工程信息系统的建立需要从信息管理流程方面明确工程项目管理的目的，并切实从管理协作方面突出信息平台搭建的实际功能;其二，在协同工作的过程中还应关注到信息沟通在多工程管理中的重要性，通过信息沟通机制来对其中的项目工程管理展开深入研究，提升实时工程管理数据的准确性;其三，多工程管理实施还应将获得的数据信息技术聚集到信息管理平台当中，在对具体项目工程管理情况进行整理的同时也实现对多工程管理的有效掌控;其四，在对多工程管理交付文件进行统一化管理的过程中我们还应重视对各类文件信息的及时整理归档，通过信息化管理的方式来对多工程管理信息系统的构建做出及时有效的补充，确保多工程管理目标的实现。

2.3、多工程管理绩效评估体制的建设

与传统单工程管理模式不同的是，多工程管理模式在建筑企业项目工程中的应用还应从管理体制完善方面提升多工程管理的实践应用功能，在必要的组织架构优化过程中促进多工程管理工作的有序发展。各项运行管理制度的完善不仅是对多工程管理实施的重要保障，同时对于监控工程实施的进展也有积极影响。作为一个动态化的管理过程，多工程管理模式在建筑企业项目工程中的应用还应该积极构建必要的绩效管理与评估机制，完善多工程管理的信息反应制度，通过对整体项目工程的绩效考核来促进多工程管理运行的有效发展。除此之外，针对信息反应还应当及时对建筑企业战略管理目标做出有效调整，从现有的多工程管理模式中及时发现管理中存在的缺乏，并就存在的问题及时优化与调整，保障建筑企业项目工程与多工程管理模式的妥善融合。

3、信息系统下的建筑企业经营管理

3.1、正确认识信息化

建设信息化首先要树立正确的思想。不能仅从特级资质要求的狭隘动因，而被动的建设信息化。如果没有一个正确的思想做指导，只注重特级资质的要求，不注重实际的应用，即使特级资质得以通过，但花巨资建设的信息系统在实际工作中，也将难以发挥出它应有的作用，正所谓“心不正，剑那么邪〞。其次对信息系统所能发挥的作用要有正确的认识，ERP毕竟是一个管理工具，为人的管理所效劳，并不是万能的钥匙，它不能取代人的决定因素。再那么信息化不可能一蹴而就，短期内是不会出现直观的效益和功效，而要在长期实实在在的应用中才能逐步体现其价值。与此同时，信息化不仅仅是IT人员的，而是全员的信息化，是每个业务人员自到各级领导都必须掌握和应用的信息化。只有正确认识、客观评价、持之以恒和全员参与才能为信息化建设提供必要的组织和思想保证。

3.2、培育和标准建筑市场

应当成认，建筑市场不标准的现象还没有得到彻底铲除。市场各方主体不标准问题还大量存在，这也使非正常的市场竞争行为和经营方式有了它生存的土壤。而没有一个标准的市场竞争大环境，必然导致信息化只能采用大量的变通方式去建设，以适应不标准的竞争行为和经营方式，信息化建设也就失去了它应有的健康根基。而建立标准的市场竞争大环境靠企业自身的力量是难以实现的，需要政策的引导、制度的建设和市场的培育来建立。

3.3、完善经营机制

实施信息化建设要进行必要的管理咨询，通过深入的管理咨询调研，来诊断和发现企业运行中存在的问题。并进行有针对性的流程梳理和再造，使企业建立起科学的运行机制。对于承包经营方式，更有必要建立起完备、有效的管控体系，切实杜绝“以包代管〞现象。从现实的情况看，多数企业对管理咨询工作不够重视，大都没做。即便有做，软件公司或咨询公司也做的不够深入和全面，这也使信息化建设无法做到既有针对性、又不失个性化。因此说，通过有效的管理咨询，发现自身的问题，完善经营机制是科学建设信息系统十分重要的前提条件。

3.4、培养复合型人才

信息化本身不仅仅是一个技术问题，更大程度上波及到企业深层次的管理问题，是信息技术与企业管理的有机溶合。目前，社会上既懂信息技术，又懂企业管理的复合型人才十分稀缺，这也在很大程度上严重制约了信息化建设。许多企业对这类人才更是求贤假设渴，不惜化重金招贤纳士，而对于一些中小企业来讲，要想引进有一定能力和水平的人才，的确不是件容易的事。因此，一方面要广开人才引进的渠道，另一方面更要注重企业自身人才的挖掘和培养。

3.5、勇于改革

信息化建设从严格意义上讲，对企业是一场伤筋动骨的深刻变革。它触及到企业管理方式的变革、传统办公方式和观念的变革，也必然会对各方利益产生重大的影响，可能还会产生极大的抵触。正因为实施信息化建设的特殊性，它必须是“一把手〞项目，它不仅要求“一把手〞对信息化要有深刻的认识，更考量着“一把手〞是否具有壮士断腕的勇气和决心，这是其它任何角色都无法替代的。如果小能正确地看待系统建设所带来的阵痛，遇到问题绕着走，或是采取回避和变通的方式来处理，是无法建立起真正意义上的信息化，只有通过锐意改革，不断创新才能为信息化建设提供强劲的动力。

总而言之，