中化石油规划项目-第一阶段报告-V2.0-

2011-3-22中化石油石化盈科-埃森哲联合项目团队中化石油信息化系统规划项目第一阶段（现状评估与需求分析）报告目录1项目概述2中化石油业务现状评估与需求分析3中化石油信息化现状与诊断分析4发展环境及业界领先实践分析5信息化建设愿景1.1项目背景1.2规划方法1.3工作历程及主要成果新一轮信息技术呈快速发展趋势，将引领新的经济时代，引发管理变革、带来两化融合新局面。业务和技术发展趋势将引发企业战略调整和转型，传统企业需借助于新技术，促进发展，实现提升和转型。全球石油消费前景低迷，国内油品零售增速趋缓，油品销售利润空间发生变化。新的发展环境对石油中心的发展提出了挑战，石油中心面临“转型升级”的压力，要求企业进行转变。机遇与挑战中化石油提出建设特色突出的国家一流石油公司，为集团公司2025年进一步提升世界500强地位做出关键贡献，这是贯彻集团建设具有全球地位、受人尊敬的伟大公司愿景目标迈进的具体实践，也是石油中心自身发展的迫切要求。发展目标信息化支撑石油中心将信息化建设作为一项重要的战略举措，希望以此塑造石油中心精细管理模式，提升核心能力和决策能力，实现可持续发展。石油中心的信息化建设是两化融合在石油中心的具体落实和细化，因此需要编制符合石油中心未来发展要求和新一代信息技术发展趋势的信息化规划，以便指导中心的信息化建设。项目背景目录1项目概述2中化石油业务现状评估与需求分析3中化石油信息化现状与诊断分析4发展环境及业界领先实践分析5信息化建设愿景1.1项目背景1.2规划方法1.3工作历程及主要成果石油中心信息化规划总体思路信息系统架构体系（产品和服务组合）信息化规划是企业信息化工作的顶层设计，需要从战略和业务的需求出发，指导信息化建设，促进石油中心战略目标的实现。对IT的影响IT战略技术架构知识和信息管理IT管理流程…驱动力中化集团的要求业务发展与IT技术的驱动关系石油中心的战略落地体现在：业务发展与需求驱动IT建设，IT的使用促进业务的提升和发展。通过在信息、数据、管控方面的规范和完善，IT为业务发展提供支撑，确保战略目标的实现。IT技术环境石油中心业务目标石油中心业务环境石油中心的业务战略市场和竞争策略产品组合策略生产运营策略…促进力信息化战略与目标信息化管理体系项目实施方法项目准备第一阶段现状评估与需求分析第三阶段实施路线图A02项目启动B01理解企业战略与业务流程C01制定IT建设的远景与目标E01项目管理A01项目准备D02

制订实施计划D01定义IT项目第二阶段信息化架构规划B02业务现状与需求分析B03IT现状评估与差距分析B04发展环境研究与最佳案例分析

C02信息架构设计C03应用架构设计C04IT技术架构设计C05IT治理结构和管控模式设计E02培训和知识转移D03制定整体实施策略D04制定项目投资估算在现状评估及需求分析阶段，通过访谈企业的部门和机构，分析现有资料及知识库来深入理解企业的业务和信息化现状评价指标目录1项目概述2中化石油业务现状评估与需求分析3中化石油信息化现状与诊断分析4发展环境及业界领先实践分析5信息化建设愿景1.1项目背景1.2规划方法1.3工作历程及主要成果01石油中心领导1、曾总2、赵总3、兰总02中心职能部门1、办公室2、财务部3、审计部4、法律部风险管理部贸易执行部03集团信息管理领导1、胡总2、沈总04下属企业1、福建石油2、辽宁石油3、上海TSO4、北京石化中化兴中中化天津江西石油4、张总5、费总6、莫总7、工程设备部8、人力资源部9、纪检监察室10、科技质量部战略管理部健康安全环保部05事业部1、油品销售事业部

综合管理部

销售业务部

油站运营部

油站开发部

物流执行部2、仓储事业部3、成品油事业部06石油中心信息管理部1、尤洋2、各组成员（9）访谈核心内容访谈对象统计中化石油业务发展战略解读和业务转型关键问题中化石油职能部门业务管控重点、IT应用现状和信息化需求、总体期望值各下属控股企业业务范围与内外部战略协同要求，以及目前主要重点与难点，IT应用现状和和信息化需求油品销售信息系统发展方向及技术路线探讨第一阶段工作历程6、郑总7、高总8、笪总调研访谈分析阶段，在多方项目组密切配合，大力推进了现状调研，总体情况如下10、车总第一阶段工作主要成果文档审阅问题聚焦资料收集整理现场调研人员访谈现状评估工作方式访谈纪要03月29日项目启动后，项目组对中化石油各相关部门进行合计共131人次的现场访谈并做了详细的访谈记录，形成访谈纪要42份。调研问卷完成仓储企业、油品销售企业调研问卷发放，并回收6家仓储企业问卷，14家油品零售企业问卷，以及22家仓储企业与油品零售企业以及大区公司的IT基础设施情况问卷。参考资料项目组收集并仔细查阅了5大类，27份以上的资料，包括中心领导讲话、集团与中心业务发展战略、信息化战略报告、集团与中心管理制度体系、中心组织架构与职责、各职能部门提供的业务资料、报表模板、信息化需求等。培训讲座项目组组织开展了多次信息化建设经验交流会，规划项目工作要求及做法培训、以及针对专项业务的培训。现状调研成果业务战略理解、业务及信息化需求分析；现有系统和基础设施的分析；行业趋势和领先实践分析；信息化差距和机遇与挑战分析；信息化规划的定位与目标油品零售现状及需求分析;油品零售总体解决方案；实施策略及建议。交付物《现状评估与需求分析报告》《油品零售管理建设规划》目录1项目概述2中化石油业务现状评估与需求分析3中化石油信息化现状与诊断分析4发展环境及业界领先实践分析5信息化战略愿景2.1企业概述及业务框架2.2发展战略及对信息化的要求2.3管控模式及对信息化的需求2.4主营业务及对信息化的需求2.5需求总结中化石油概述石油贸易：

作为中化集团传统优势业务，与世界上主要石油公司和相关金融机构在石油进口、转口和风险管理方面保持着长期稳定的战略合作，并凭借良好的信誉、经营渠道和技术手段优势，形成了较强的境外石油资源获取能力。公司覆盖世界石油贸易东、西向市场，在伦敦、新加坡、泰国、日本、台湾、古巴等地设立了公司及贸易代表处。2015年，全球原油和成品油经营总量近1亿吨。为保障石油国际贸易业务顺利进行，投资5条超级油轮（VLCC）。公司简介：中化集团石油中心成立于1988年5月21日，是中国中化集团公司的全资子公司，石油业务是中化集团公司能源板块核心业务，石油中心已形成了石油上、中、下游全产业链的经营模式。经营范围主要包括：原油和成品油贸易、仓储物流、油品分销和零售。2015年，能源业务全年经营量达到1.4亿吨，营业收入超过2540亿元人民币。油品销售：成品油分销网络建设近年来取得了较大进展，初步形成了覆盖华北、华东和华南市场的网络布局，并积极开拓国内成品油终端市场和终端业务。目前公司覆盖北京、天津、河北、辽宁、山东、山西、上海、江苏、浙江、安徽、福建、广东、江西、海南等16个省份和直辖市，拥有20家区域销售公司。目前，中化集团已开业及在建的加油站近900座，与法国道达尔集团在环渤海地区和长三角地区共同开发的加油站网络规模不断扩大，同时不断向内陆延伸，在山西、安徽、江西、湖南等地建设分销零售网络。“中化石油”品牌知名度和市场影响力不断扩大。2015年，公司在华中区域销售网络扩展至湖北地区，分销油库分步网络布局稳定推进。仓储转运：目前，中化集团运营、在建和负责管理的石化仓储容量约2500万立方米，形成了覆盖长三角、珠三角和环渤海沿海沿江地区的石化仓储物流网络，以及从3000吨级到30万吨级多种规模的配套码头体系，商用石化仓储规模位居国内前列，是国内最大和综合服务能力最强的第三方石化仓储物流服务商。同时还承担着国家原油战略储备库建设和代储任务。2015年，公司全年仓储中转量突破4833万吨，创历史新高。石油中心主营业务结构发生明显变化，实业类型业务，如仓储业务和零售业务利润绝对数和相对占比均有明显增加，各业务自身经营质量也明显提升，中心整体经营呈现多点开花的格局，抵御市场风险的能力进一步增强。贸易和仓储特色突出，油品销售快速发展原油贸易成品油贸易仓储业务油品批发零售由低内涵的代理型业务向贸易盈利多元化方向发展，盈利模式更加多元化、盈利能力更加稳固，业务市场化经营能力取得显著提升。2015年3.7亿元的税前利润较2004年底增长了2.9倍，盈利规模大幅提升。通过持续开拓市场和客户，优化业务结构，形成了较为稳定的盈利能力。通过多年培育和发展，零售业务经营规模和盈利能力显著提升。分销业务逐步从贸易型批发业务向市场化终端业务转变，业务内涵和经营的稳定性持续提升。传统贸易业务业务结构变化单位：万吨中化石油企业特点地域分散业务多元多法人实体特点突出30多家下属企业呈现地域分布广的特点，从北到南，分部广泛，日常工作协调存在一定困难。石油中心的业务形态多元化，有贸易、仓储、油品批发和零售。石油中心下属企业众多，有合资企业、参股企业和加盟企业，许多企业是法人实体，需要单独核算，管理难度大。鲜明的贸易及仓储特色，与一般的石油企业差异化明显。中化石油业务架构核心业务职能管理原油进出口原油转口原油代理原油采购原油运输市场分析人事、绩效、劳资、培训办公、党群、宣传全面风险管理、内控、审计、纪检监察、法律事务工程设备、科技质量、HSE、信息会计、资金、成本、预算规划、计划、投资、绩效、情报战略管理油品采购油品分销油品零售物流运输油站开发油站营运非油品销售分销库运营客户开发油品接卸油品存储油品转运销售客服市场分析设备管理HSE管理成品油进出口煤航代理进口成品油采购燃料油贸易煤炭贸易期纸货交易原料油委托加工财务管理人力资源管理合规与风险管理专业管理综合保障管控层营运层业务操作原油贸易操作油站操作油品配送油库建设成品油贸易操作期纸货操作装卸与存储原油运输

贸易执行与业务风险监控原油贸易油品销售仓储成品油贸易基于石油中心业务主线及管控模式，我们构建出石油中心总体业务框架，主要业务可划分为职能管理域和业务域两大部分，从上至下由三个层次组成：决策层、管控层、营运层。作为分析设计的基础。业务运营需要石油中心的相关职能管控，职能管理域包括财务管理、人力资源管理、合规与风险管理等14个职能部门，管控过程贯穿4个核心业务。我们将根据总体业务框架对石油中心的职能管理和核心业务现状及信息化需求进行分析，并提出改进方向建议。决策管理决策层财务分析、经营分析、投资分析、风险分析、绩效分析目录1项目概述2中化石油业务现状评估与需求分析3中化石油信息化现状与诊断分析4发展环境及业界领先实践分析5信息化战略愿景2.1企业概述及业务框架2.2发展战略及对信息化的要求2.3管控模式及对信息化的需求2.4主营业务及对信息化的需求2.5需求总结中化石油业务发展战略2025年远景规划目标2025年，销售收入预计超过6300亿元，税前利润40亿元，优化提升发展内涵和质量，在局部产业链环节具备行业领先的核心竞争力。全面配套泉州放大自住经营强化管控保障中化集团愿景中化石油愿景建设特色突出的国家一流石油公司为集团公司2025年进一步提升世界500强地位做出关键贡献产业发展稳健，运营机制高效，保障体系完善，人才队伍精干，安全生产和风控体系完备的国际一流能源企业。依托泉州石化，抢抓国家十三五规划及“一带一路”建设政策机遇，放大市场化自主经营能力，提升经营规模和利润贡献，为中化进入世界500强前50位国际地位提供关键支撑。全面配套泉州石化，保障自有炼厂原油供应、仓储物流和油品营销三大环节稳定高效，通过市场化运营实现产业链价值最大化，确保泉州石化“国内领先、国际一流”的企业价值得到充分体现。建设成为一个具有全球地位、受人尊敬的伟大公司中化石油战略举措及对信息化的要求业务要求在做好配套泉州石化的基础上，稳步提升自主经营放大能力，在各细分业务领域建立差异化比较竞争优势，通过市场化经营和业务协同，扩大传统贸易、石化仓储及油品销售业务的经营规模，扩大利润贡献。持续提升管理的专业化、一体化、标准化能力，优化完善组织机构，建立适应中心业务发展和战略转型需要的管控体系，确保生产经营平安可控，经营投资高质高效，助力石油中心实现跨越式发展。高质量做好配套泉州石化的原油供应、石化仓储、成品油出口和国内油品销售工作。持续强化产业链关键环节建设，重点完善油品销售网络体系和仓储网络布局等，为业务健康可持续发展奠定更加坚实的产业基础。全面配套泉州放大自主经营强化管控保障加强炼销协同一体化：加强泉州石化与石油中心的横向信息贯通。实现相关业务的一体化协同，实现生产、库存、物流、销售的全过程动态感知、建立生产与8个主销区间的快速供应链优化与物流体系，实现炼销整体的效益最大化，提高竞争能力。信息化要求建设集中管控平台：对下属企业和新加入企业进行管理模式延伸及复制，中心管控信息系统覆盖下属企业和新企业是至关重要的。新企业的信息化建设与轻资产管理体系建设同步进行是至关重要的。利用“互联网+”促进转型升级：把握数字化机遇，积极推动互联网技术在传统产业的应用(“传统产业+互联网”)，促进转型升级，探索“互联网+”的新兴业务，拓展与探索市场需求，延伸及创新经营服务领域，优化与培育新老业务的智慧增长，有力增强中心的综合竞争力。对应业务系统发展战略和中心领导对于信息化提出了较高的要求（1/2）3未来希望我们能加强油站的合规性建设，本部对库存水平的实时跟进，对价格要随时跟进。以后要有这个系统。目前都是手工做日报。我们要把关注的数据取到，包括做轻资产的加油站，也要有一个把握。在信息化建设方面，借鉴石化系统整体规划建设，深入思考攻坚布局，在互联网高速发展今天，信息系统已经由工具发展成为一种业务模式。一定要有这种认识，尤其是对零售企业，甚至能够成为核心竞争力。14努力做市场、做营销、做终端分销，终端客户指的是加油站，未来希望我们向终端客户开放下单系统，直接由终端下单购油。2以加油站载体，把握互联网+冲击，积极发展跨界合作模式，借助第三方，在市场客户资源大数据等方面的优势，尝试打造多方面优势，为消费者提供更优越更便捷服务。5第一，能满足经营决策的需要，要采用新的技术和模式，系统要有很高的可扩展性。第二，对于生产各类报表的生成能提供帮助。第三，对于销售流程要加强管控，避免人为操作错失销售机会，提高精细化管理水平。从上到下要有一体化的经营体系，在各个层级都要能实时体现经营生产数据。油价变化对销售的影响很大，未来需要通过信息化系统和手段，控制销售节奏，把握价格变化的趋势。第四，系统的可视化要突出。辅助决策系统中的统计分析类图表要细化增加起来。另外视频监控系统也需要，广东公司已经实现油站视频监控。石油中心未来也需要视频监控系统，总部可以抽查，省公司必须配备。第五，采购业务要有信息化支撑。油库业务要提高自动化水平，油库、油站要上液位仪。发展战略和中心领导对于信息化提出了较高的要求（2/2）8建立集中外采的信息系统模块，建立供应商资格评定和审核，对采购质量进行监控，实现在线投标，降低外采成本。销售方面缺少对客户管理的CRM系统，要建立CRM，对客户进行分类，实现对销售的预测。贸易风险管理比较复杂，和梳理需要信息系统进行管理。对于识别出的高风险商业模式要从源头进行管理和控制。目前的现状是决策跟执行是脱节的，上下信息传递不及时，这个一定通过信息化的手段管理起来。69通过建立财务共享服务中心，节约中台、后台人员。7中化石油处在由贸易型公司向实业型公司转型中，在这个过程中遇到的最大的挑战之一是物流风险。未来对物流的管理方向是：降成本、控损耗、降低吨油的物流成本。10仓储事业部对设备管理系统需求非常迫切，希望下属企业全部在今年全部系统上线。目前仓储企业日常工作依赖人工操作，工作量大，巡检信息都在个人手中掌握，无法共享，管理人员和总部无法实现实时监控和风险防范。对于油品分销业务，也希望油库管理中的设备管理纳入到中心统一的设备管理系统中来统一做。对于各大油库的信息化未来愿景，能实现数字库区。目录1项目概述2中化石油业务现状评估与需求分析3中化石油信息化现状与诊断分析4发展环境及业界领先实践分析5信息化战略愿景2.1企业概述及业务框架2.2发展战略及对信息化的要求2.3管控模式及对信息化的需求2.4主营业务及对信息化的需求2.5需求总结中化石油已建立战略管控为主的集中管控模式战略管理部信息化部办公室财务部风险管理部健康安全环保部贸易执行部工程设备部人力资源部法律部审计部科技质量部纪检监察室党群工作部原油事业部仓储事业部成品油事业部油品销售事业部油品零售企业中化兴海中化南通油品分销企业中化扬州中化珠海舟山国储中化天津批零一体化企业中化东方中化兴中石油中心科技委员会技术标准委员会安全生产委员会预算和绩效考核委员会投资委员会风险和内控管理委员会采购委员会经过多年发展，石油中心建立了界面较为清晰、管控体系较为完备的管理架构，职能管控的专业化和精细化程度不断深入。中化石油已经建立起战略管控为主的集中管控模式。未来石油中心的“管理分权，信息集中”的趋势会更加明显。管控模式以促进业务快速发展为目标企业管控模式以业务迅速发展为目标。大多数企业希望通过“管理分权、信息集中”，实现业务协同和资源共享！共享技能同一的业务系统运营者战略性控制资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度战略设计者分立共享业务系统相互关联/整合的程度石油中心各业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元。依照放权管理思想，石油中心本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理。石油中心需要建立与各业务板块相对应的业务系统。石油中心下属企业均为全资子公司，投资模式决定业务关系。建议石油中心根据各业务板块确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式。征求意见，加红的字各三级公司对所辖公司（油站、油库）的管控模式基本是运营管控，发展趋势是二级公司实行战略管控，但目前还未能完全实现。三级公司作为成本中心只负责业务操作，根据中心的总体战略和所确定的主业，负责日常经营、业务发展、员工管理、安全、稳定等，承担资产保值增值及考核责任。运营管控关注的是对经营过程和结果，因此二级公司本部对三级公司的计划、投资、采购、销售、物流、财务、人事、资产等全流程都要进行管控。石油中心为决策中心，下属公司为利润中心，所辖公司为成本中心的中心管控构架。中心与二级公司之间是集中管控，在集中管控方式下，中心本部主要承担战略、投资、财务、人力资源、信息、审计、监察、法律事务、行政、企业文化等管理和支持性职能，重点对二级公司进行监督管理和评价考核。战略管控下，中心本部重点关注下属企业的关键数据和核心资源信息，通过掌握核心资源信息和对各专业领域重要指标的统计汇总来加强中心对各专业领域经营情况的综合分析，增强管理的透明度，防范经营风险。支持中心业务组合发展目标的实现。三级公司对所属公司是运营管控中心对下属公司集中管控石油中心的集中管控，其特征为把握战略方向和投资，并进行总体资源协调，而在具体业务的管理和运营上权力下放。石油中心管控模式的特点

石油中心作为全局协调者需要建立统一的信息共享与交流平台，促进下属公司间的业务协作。中心对各下属公司采用战略管控，需要进行及时的信息分析以支持战略制定和战略调整通过财务、计划、办公系统加强对下属公司的管理与指导，并实现各业务之间的管理协作通过应用系统级的信息集成，实现对下属公司信息的及时准确收集财务预算人力资源办公其它下属公司仓储公司合资公司油站、油库仓储公司加油站帐务/预算经营计划物资管理办公信息帐务/预算经营计划物资管理办公信息帐务/预算经营计划物资管理办公信息信息的全面、及时、准确收集与下达

是管理的基础中心的管理协调职能需要

整合信息资源、加强各业务管理

应用系统间的集成与协作中心作为决策者需要综合各种管理信息，进行决策支持分析行业

信息业务

需求采购

资源技术

资料管理

交流通过“管理分权、信息集中”，建立中心信息集中化应用平台，支持战略管控的实施，实现业务协同和资源共享石油中心管控模式的未来趋势是“管理分权、信息集中”石油中心十四大职能管理，基于“中心制定标准，企业执行监控”的原则进行职能划分，同时也会对IT建设提出更高的要求内控体系精益管理精益理念战略管理财务管理风险管理健康安全环保法律科技质量管理人力资源管理质量管理体系审计纪检监察贸易执行工程设备办公室党群工作信息部石油中心已形成了以精益管理为指导，以质量管理体系和内控体系为基础，以战略、财务、安全、风险等十四项职能管控为保障，管理界面较为清晰，管理体系较为完备的控股公司管理架构。通过对石油中心的访谈以及对石油中心核心业务理解与分析，我们认为石油中心应关注管理体系中的如下关键领域—战略管理、风险管理、财务管理、人力资源管理、内控管理、审计管理、健康安全环保管理等，因此我们将对上述职能管理的现状及信息化需求进行分析，并提出改进方向建议。建立适应业务发展和战略转型需要的管控体系，保障战略实施。战略管理现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议及对信息化需求应用现状访谈调研分析集团对下属板块公司管控趋于严格，集团与中心层面对市场前景广阔的业务会赋予较大自主权，目前零售与仓储业务处于市场扩张期，发展较为迅速。行业研究通过咨询机构、专业网站、研究报告获得数据。公司内部在NOTES系统的“石油市场信息”板块进行发布最新行业信息，按时编撰周度、月度报告。集团对投资预算的管理未来将从业务管控向资本管控转变，目前投资项目后评估环节缺失，项目投资审批流程过长，业务流程标准化和规范化程度低。行业研究数据、提报领导各类数据信息依赖人工汇总填报，缺乏系统支撑，准确度和时效性不足，下属企业汇报材料的信息准确度也亟待提升。加油站审批系统不完善，功能需扩充，如投资后评价的功能。原油事业部使用实时油价系统自动集成到ERP系统中，未来能集成到辅助决策系统中。物流需要信息化支持，例如对船只进行实施监控，对于仓储企业的业务分析，实时数据的统计等。许多业务系统在移动端目前无法使用，除了审批事项实现移动应用，未来希望研究报告也能实现移动应用。包括公司的经营数据，也希望能实时查阅，实现移动应用。目前都是通过向各个事业部的人员要。建立分析决策支持系统，分层实现总部对各类决策相关信息的实时调取、监控、预警，为各级领导战略决策提供依据。加强系统集成工作，逐步解决和改变信息孤岛现状，实现核心业务系统集成，积累企业经营和管理数据，通过系统出具绩效分析与考核报告，提高绩效考核的效率与准确性。战略管理业务应用系统主要包括OA、投资管理系统、油站投资审批系统、主数据管理系统。OA系统：涉及投资项目请示功能。投资管理系统(IMS)：集团统建，系统涵盖全业务流程，目前使用率不高。油站投资审批系统：石油中心自建，一期由东软实施，目前此系统不完善，功能需扩充，系统二期计划增加项目后评价、财务测算指标与工程表单化等。主数据管理系统：目前战略部主要使用商品主数据，负责审批，更新与运维归集团统一管理；供应商主数据归风险管理部管理运维。部门简介组织开展并监督石油中心所有与战略、投资相关的活动，负责处理投资委员会的日常事务。战略管理部是中心预算和绩效考核委员会常设办事机构。部门职责战略规划/经营计划制订管理精益管理/工作计划制定管理投资管理组织绩效管理业务商情支撑联络公关协助企业管理创新应急管理财务管理现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议应用现状访谈调研分析负责中心本部原油、成品油、油品销售、仓储与船务的全过程财务账务核算、财务跟踪及财务风险预警。全面监督指导下属企业财务管理工作，参与项投资审批、进度监督及其他财务支持。全面开展会计标准化工作，包括管理会计核算，配合集团开展成本管理体系建设。目前绩效口径报表人工干预较多，需要大量财务人员手工填报。下属企业报表数据统计采取线下的方式，导致数据收集与整理的复杂度增加，人员工作满负荷。下属企业提报的业务数据与财务统计的数据存在不同步情况。提升报表分析能力，集成整合各财务管理应用，实现统一视图，统一统计口径，快速、灵活生成报表，加强数据挖掘能力，促进基于数据事实的企业决策制定。提升财务绩效，优化提升关键财务流程的智能应用，驱动更高的附加值，通过企业级关键财务运营视图的杠杆作用，获得管理优势。固定资产管理，完善资金管控体系，强化对内资金管控能力，为投资项目决策提供更多资本运作方面的服务支持。实现完全成本管理，完善并逐步扩大管理范围，合理分配企业资源，提升管理精细化水平，提高财务与业务的集成度。ERP系统：目前存在两个版本，并且下属企业系统部署情况不一致，数据差异性较大，业务操作复杂。收付款系统(TC)：集团统建的财务收付款应用，统计报表的数据依赖人工导出。久其报表系统：包括会计报表和绩效报表统计两个功能模块，两者要求的数据项基本一致，但数据统计的维度不同。部分事业部做到了三级企业部署。目前系统数据无法实现快速准确的分析要求。贸易管理系统(TMS)：集团统建，与ERP系统实现集成，可以实时调取下属企业业务数据。提油凭证系统：与TMS系统集成，覆盖油品分销库管理业务。部门简介财务部履行石油中心财务管理总部职能，统一管理石油中心及下属企业财务工作，通过资金管理、预算管理、绩效评价、财务分析和税务筹划工作，服务业务经营，协助战略推进，促进经营管理改善和价值提升，坚实会计基础管理工作，提升会计信息质量，强化会计信息化建设。部门职责原油成品油国际贸易财务管理仓储项目/船务财务管理油品销售财务管理炼化项目财务管理资金管理分析评价会计管理应急管理信息化需求建设辅助决策平台，报表和数据分析是今后应用的重点，提供集团与中心各级领导财务数据、销售数据的统计分析，提高数据收集与分析能力。要加大成本分析力度，需要通过效益模拟数据来进行。提高数据收集与分析能力效率：此为目前最迫切的信息化需求要加快财务功能（ERP）与公司其他自行开发的业务系统整合集成，实现财务业务一体化，特别ERP与惠天系统的集成，实现经营数据日清日结。TMS能关联集成现金流口径的统计数据，对业务效率提升帮助大。规划财务共享平台，中化石油通过统一的财务共享平台来支撑各项业务协同。建设绩效管理平台，以财务数据为基础，系统能够实现同步调整绩效数据。人力资源管理现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议及对信息化需求应用现状访谈调研分析本部对下属企业人力资源管理的管控力度在不断加强，重点实现流程优化与管理水平提升目标。对下属企业的管控重点包括控制用工总量和工资总额。人员招聘计划每年年初制定编制，年中集中调整一次，会有临时专项批复。人员招聘执行根据业务发展重点有所侧重，目前原油与仓储业务人员招聘较为稳定，油品销售业务人员招聘工作投入较大。中化石油已建立员工专业序列管理体系，与集团的MTW序列（M管理、T技术、W技能）保持基本一致。油站一线工作人员流动量大，各类员工信息的变更录入工作量大，下属企业人力资源管理人员工作负担较重。下属企业员工信息未实现统一管理，日常工作数据与信息交互以线下交互为主。实现集团统推EHR系统与其他小的业务系统、SAPERP系统之间集成，同时完善各类小的业务系统功能。形成功能全面完善的HR系统集成应用，涵盖干部管理、招聘、培训、360自评、薪酬等业务。解决大易招聘系统与EHR系统中重复填报个人信息的现状。数据标准化：制订人力资源业务数据标准，业务数据能够实现统一管理。EHR系统与招聘、绩效等系统实现集成，优化、扩展现有系统信息管理功能，实现基础数据、薪酬、福利、绩效考核、员工信息的整合关联。人才盘点、下属企业薪酬管理实现信息化支撑，确保数据准确性和总体管控。提供基于企业内部网或广域网员工自助管理机制，方便个人信息填写与查询。人力资源部目前使用集团统一部署的EHR系统，以及人员招聘系统，干部管理系统，360测评系统，系统之间相对独立，仍有大量工作需要线下操作与人工干预，系统孤岛现象严重。EHR系统：由集团统建，系统功能包含薪酬绩效，下属企业未使用薪酬模块；系统自定义报表分析功能较弱，未与ERP等核心业务系统集成，项目二期会增加KPI指标分析等功能。人员招聘系统：集团统建，未与EHR系统集成，需要人工重复录入数据，下属企业招聘管理未实现较好的系统支撑。干部管理系统：在OA系统中开发，未与EHR系统集成。360测评选择系统：未与EHR系统集成。下属企业信息化建设程度不一致，部分企业系统应用数量不足，部分企业信息化系统建设较超前，例如中化福建正在建设薪酬管理系统。部门简介人力资源部负责建立并不断完善各项人力资源管理制度以及相关政策，并在中心范围内合理延伸人力资源管理职能，指导下属企业逐步提高管理水平，为中化石油整体战略推进以及当期经营提供支持。主要职责包括拟定人力资源战略、组织管理、招聘培训、绩效管理、薪酬管理、组织干部序列建设、劳动关系等。部门职责规划计划招聘录用组织管理绩效管理培训开发岗位管理薪酬福利员工关系一体化管理应急管理风险管理现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议及对信息化需求应用现状访谈调研分析风险管理主要关注三大领域风险控制，客户资信风险、市场风险与库存风险，目前各业务链条都具有清晰明确的风险管控制度与业务流程，制度执行较好，各类风险都处在良好范围内。下属企业风险管理部门主要负责客户资信风险管理，侧重于业务执行。授信审批环节已经实现信息化支撑，跟踪管理通过线下操作，无法做到实时跟踪并采取科学应急方案应对。原油贸易业务较为独立，贸易风险管理与风险管理体系的衔接需要改善。建立中化石油完整的核心业务风险识别、评估、应对体系，覆盖全业务链条，统一数据应用规则，改变大量人工线下操作的工作现状。明确主要风险控制点，以及相关部门在风险控制点上的工作职责，形成全中心的统一风险管理蓝图。风险预警与专项风险管理：通过分析专项风险管理对业务系统的影响，实现风险管理措施在业务系统的内嵌，以达到业务风险的事前控制。建设全面覆盖中化石油业务的信保系统、风险评估系统，并与审计、财务等业务系统的全面集成，借助信息化实现风险评估和持续改进过程的管理。重点考虑库存风险管理信息化，在贴卡付油、任务工单派发、油品入库以及工作报表等业务实现系统支撑。原油事业部的系统和风险管理系统需要通过统一的平台集成起来，改变目前分散的系统现状。解决授信系统与业务系统的集成，解决与ERP系统的集成，与TMS系统的集成，外部授信与中信保进行无缝对接。解决授信额度管理问题。风险管理业务目前使用的系统包括信保系统、风险评估模块(RAM)、授信模块、价格导入系统、价格抓取系统(TT)、期指货风险管理系统等。其中信保系统来自第三方服务(中信保)，风险评估模块、授信模块、价格抓取、期指货风险管理等系统均为部门自行开发，实现简单功能。事业部业务系统与风险管理系统集成度不够，授信系统未与风险评估等业务系统集成，原油贸易业务系统与风险管理系统未实现集成。部门简介风险管理部负责建立并完善石油中心风险管理体系，对经营中的风险环节实施系统化管理；执行集团及石油中心风险管理政策，减少石油中心经营风险和损失；不断完善委员会决策机制和流程，持续推进流程优化。部门职责客户资信管理市场风险管理库存风险管理流程管理风险制度建设应急处理人才培养……贸易执行现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议及对信息化需求应用现状访谈调研分析贸易执行部主要负责原油贸易合同执行工作，包括合同签署、与供货商确认货期、协作租船、与客户进行货权割接、确认到港时间，以及合同索赔等。原油贸易订单谈判由原油事业部执行，原油交易员确认合同金额、数量、合同条款等基本信息，然后转中台（贸易执行部）执行，最后转后台（财务部）。贸易执行部的工作重点包括原油贸易合同签署、原油进口海运通关全程监控等业务。目前原油转口合同量稍多，占合同总量的50%多，其余为原油进口合同。客户报关报税合规信息与外管局外汇管制政策调整的信息，无法及时获取。原油合同执行相关的财务信息依赖人工录入ERP系统，线下操作工作量大。业务操作人员依赖EXCEL表格记录与共享合同、物流信息，缺乏信息化支撑。贸易执行业务管理较为成熟，未来需借助信息化手段提升业务能力，实现业务无缝衔接与数据共享。建设功能全面的贸易管理系统，适应外贸业务特点，实现合同审批、合同执行的实时监控，并与ERP、海关报关系统集成。需信息系统支撑合同电子审批流程，特别要考虑单个合同要签20-150项子合同的情况。升级或替换邮箱系统，提高工作协同水平。在船只运输、第三方信息获取上有信息化支撑，包括船只定位、外汇信息获取等。原油事业部目前正在准备集成船讯网，搭建原油信息发布平台。贸易执行的信息化主要依赖邮件系统中开发的记账式应用支撑，可实现单据制作、信息管理、信息统计功能，系统本身无法集成应用，未与ERP系统集成，与现有业务规模和管理要求有较大差距。业务流程中大部分环节通过邮件方式沟通，因邮箱空间有限，对于较大附件的材料无法传输。部门简介贸易执行部负责原油事业部原油进口、转口订单合同的贸易执行工作，包含合同签署、合同单据处理、贸易数据维护、执行风险防范、突发事件处理、原油进口运输跟踪、与外部单位以及石油中心前、中、后台的协调反馈等。部门职责合同单据管理人才培养统计与档案管理执行风险管理突发事件管理……法律事务现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议及对信息化需求应用现状访谈调研分析法律部每年约审核2万份合同，包括重大与非重大合同，审核可通过邮件回复，不用OA线上审批。当前合同管理流程较规范，但临时的合同调阅、法律资料查阅等需求无法快速响应，合同检索与查阅业务缺乏信息系统支撑，依赖人工操作工作量大。事业部的合同无法与财务部、法律部以及工程设备部实现快速共享，合同审核进展、合同付款进展等关键业务点信息无法实时监控，重大项目审批在报批时，相关部门采取背靠背决策的方式，缺乏业务协同，导致各部门信息不对称。中化石油下属企业的综合部与财务部，各自承担部分合同管理职能，下属企业可自签外部长期法律顾问，方便就近开展法律事务，仓储企业无专职法务人员。优化合同审核、合同付款等关键业务流程，完善法律业务数据统计分析与会签协同审批功能，实现法律合同业务总量统计分析，重大并购项目审批，借助信息系统提高效率与资源利用率。建设法律合同台帐系统，满足查询检索功能等基本需求。完善OA合同事务审批工作流，重大并购项目审批要多部协同决策。OA：合同审批应用，主要处理合同金额在50万人民币以上的重大合同，以及重大并购项目的线上审批。邮箱系统：处理合同金额低于50万人民币的非重大合同法律事务。邮箱系统没有审批流功能。法律事务信息记录系统由集团统推，采取web形式，实现诉讼进展记录、律师合作等功能。北大法宝和英国法平台系统：查阅中国和英国法律法规，集团支付使用费用。部门简介法律部负责建立并完善法律事务管理制度和法律风险防范机制，对公司重大经营决策提供法律支持；为公司正常运营发展提供法律服务，防范法律风险、保护公司合法权益；致力于石油中心法律体系建设。工作覆盖成品油、原油、油品销售与仓储四个事业部业务，还包括并购（油库）项目、合资项目的法律事务支持。部门职责制度及流程建设合同与授权管理重大战略推进法律纠纷及应急管理律师聘用管理……法制宣传及培训纪检监察管理现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议及对信息化需求应用现状访谈调研分析纪检监察部承担宣传教育、内部巡视与纪律审查三大职能。目前有3家下属企业设有纪检室。由于企业地域分散、业务多元，日常与下属企业的工作协调沟通未形成有效回路，缺乏及时反馈。纪检工作受中纪委垂直管理属性很强，巡视流程调整较频繁且非常态，专项工作较多。纪检工作目前没有专业系统支撑，纪律审查、宣传教育、干部考察等业务以来线下完成，信息发布通过OA平台来实现。信息化支撑要重点加强上下级之间信息沟通的时效性，并扩大工作协同渠道。除正在推进的掌上纪检APP项目外，将更多的纪检监察的业务流程纳入到移动化应用中。搭建中化石油数据管理公共云平台，实现个人资料管理与业务数据的云化，实现员工的随时调取访问，方便工作。探索利用信息技术在公司内部建立虚拟社区，打破职能部门条块分割，通过线上方式增加员工沟通交流。纪检监察业务主要使用OA系统中的纪检之窗宣传板块。纪检监察室根据业务需要，为扩大信息沟通和工作协同渠道，计划开发移动端的纪检工作APP，目前正在咨询供应商。使用公共通讯软件作为发布新闻消息与日常交流功能使用。部门简介纪检监察部是石油中心纪委的办事机构，负责制订并不断完善中心纪检监察和反腐倡廉规章制度和工作流程，落实监督检查工作，开展反腐倡廉宣传教育，受理来信、来访和违规违纪案件，指导所属企业开展纪检监察和反腐倡廉工作，保障中心各级机构和全体员工遵纪守法，贯彻执行党的方针、政策，遵守党章党纪。部门职责规划计划监督检查制度建设三重一大案件受理……宣传教育科技质量管理现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议及对信息化需求应用现状访谈调研分析科技质量部主要管理下属企业的工艺管理制度和工艺规程，对工艺计划目前不做特别管控，节能管理主要涉及加油站水电耗用管理。油品销售业务的油品质量管理采取定期抽检的方式，为非预防性控制，合资公司TSF,TSO在油站集中的区域设立了化验室，定期进行抽检。化验数据依赖人工统计汇总提报，各类生产数据保存位置分散，信息的准确度有待提高。下属企业通过人工线下方式向不同部门上报业务数据、绩效考核数据等，存在不一致的情况，监督约束流程不清晰，导致信息共享效率较低，各类生产数据汇总的准确度需要提高。目前研究项目主要来源是技术改进项目，专项研究主体主要是仓储企业。当前科技质量管理领域较多，业务流程复杂，依赖人工操作无法满足与下属企业日常信息交互的及时、快速响应要求。未来信息化建设要将油品质量检验全流程、客户关系管理、供应商管理、承运商管理、技改技措、工艺技术管理、QC小组管理、工艺技术管理、工艺纪律检查等业务全部纳入管控中。建设统一的LIMS系统，满足政府抽检、供应商检验、入库检验、定期检验等多种检验方式，搭建统一的油品质量检验数据库，覆盖数据统计，报告分析、质量预警、质量跟踪等业务。客户投诉信息上报、处置进展、动态跟踪等功能在客户关系管理系统中实现，供应商管理等业务通过各专业系统实现。下属企业提报相关业务数据到中心各部门，因为系统支撑缺失，同一口径数据可能不一致；各类生产数据汇总的准确性本身提升空间大。目前科技质量部使用的业务系统主要是集团统建的科技管理报表系统。系统覆盖到三级企业，功能包括科技项目管理，专利管理，交流合作，标准管理等模块。仓储企业缺乏实验室管理系统、部分仓储企业部署了集团统建的生产管理系统，但系统孤岛现像明显，缺乏有效的信息共享与数据传输。部门简介科技质量部负责组织开展并监督管理石油中心各项科技创新与油品销售环节质量管理工作，保障石油中心科技创新与质量管理工作的持续开展，为中心战略和各项经营管理工作提供支持。科技质量部是中心科技委员会常设办事机构。部门职责规划编制与体系建设工艺管理科技项目管理合作交流油品质量管理专利管理应急处理知识产权管理工程设备管理现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议及对信息化需求应用现状访谈调研分析目前工程项目管理体系较完善，炼化业务的工程管理比较成熟，仓储工程项目建设周期较长，油站工程项目具有短周期特点。工程质量管理是在工程设计、工程采购以及施工各个环节开展质量监督控制，全过程同工程项目审批环节一样采取人工线下操作的方式进行，缺乏信息系统支撑。招标分级管理：100万以下的招标采购需求，由下属企业独立执行，无需报备本部，超过100万金额的采购需求，由石油中心负责执行。设备管理是新增管理职能，主要是负责对下属企业全生命周期的职能化管理，对具体业务进行指导监督，提高下属企业的管理水平，具体操作由下属企业完成，相应的组织架构、制度流程体系目前正在建设。工程管理系统：集团统推，系统侧重投资审批业务，功能包括工程投资、进度管理、分销库与仓储工程管理等，国储工程项目未纳入到系统中。月度工程质量进度报告通过OA系统提交。油站运行视频监控系统：实现油站日常运营的可视化监控。设备管理系统：下属企业除中化南通、中化兴中两家企业外，其他企业未部署设备管理系统。工程采购管理：下属企业通过OA系统来申请工程采购。工程过程档案管理：目前下属企业自行管理技术资料，工程设备部负责监督。

部门简介工程设备部负责为石油中心各板块开发项目提供工程技术专业支持，对石油中心在建、扩建、改建及大修项目的工程建设全过程实施管理，承担石油中心的工程标准和工程规范的管理工作，建立和推行石油中心的工程建设管理规范和标准，负责下属企业设备管理、监督工作。部门职责工程项目管理标准规范管理项目开发与工程技术支持应急管理设备管理……通过工程管理各业务环节全面信息系统支撑，实现工程进度监控、工程质量监控等需求，增强工程项目立项、油站项目建设过程监督、项目验收等业务管理。下属企业统一部署设备管理系统，充分授权给下属企业，工程设备部做好对下属企业设备管理流程规范的监督。建设人工巡检系统，实现巡检过程可控，缩短巡检时间，提高工作效率。未来将集团工程项目管理系统，中化石油工程项目管理系统、工程采购系统、设备管理系统实现有效集成，将工程管理中的审批管理、进度管理、投资管理、质量管理、工程采购、工程档案管理全业务链纳入到统一的信息化管控中。在系统产品选型上，要选择符合业务特点的软件产品。

审计管理现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议及对信息化需求应用现状访谈调研分析中化石油采取“前台（业务部门）-中台（审计部、风险管理部等，负责监控货权转移）-后台（财务部门）”的管理模式，内控业务不同部门有不同的分工和侧重点。由于人员配备不足，在油站业务、存货业务等领域的专项审计有待开展。目前中心以及下属企业各级领导的经济责任审计是工作重点之一。当前审计业务工作在线下完成，下属企业审计资料大多以EXCEL表格形式，由企业自行从TMS等系统中导出后提报，一手资料占比过低，系统支撑度不够，信息资源的完整性准确性对审计工作的支撑有待提升。审计工作信息化要能体现中化石油业务特色，系统建设应符合业务需求。完善事前、事后的调查信息类别与工作流程，跟踪和审计业务运营环节对HSE体系和法规的遵从性。审计系统应能够对各类业务的实时数据进行抓取、监控，能实现横向与纵向的数据对比分析与提示。集成油品零售管理系统、TMS系统，搭建中化石油统一数据管理平台，提供审计业务所需的各类基础数据，并能对数据进行快速有效汇总、分析。集团统推的审计管理系统，目前正处于系统调研阶段。审计业务间接使用TMS系统，石油中心已有4家企业上线，合资公司还未使用，其他下属企业今年陆续上线。部门简介负责对石油中心所属企业的经营、管理、财务等活动进行内部审计，监督、检查内控监督体系有关要求的落实情况，促进石油中心的规范运营。部门职责体系搭建外部对接内部审计……HSE管理现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议及对信息化需求应用现状访谈调研分析HSE管理是中化石油最重要的管理职能之一，业务管理较为细致完善。HSE部采取板块管理与专业管理相结合的方式，其中板块管理分为仓储板块HSE管理、油品销售板块HSE管理、综合管理、船务HSE管理（以原油事业部管理为主）。专业管理包括职业健康管理、应急管理、节能减排与环保保管、事故与未遂事故管理、隐患管理等。HSE部对接集团HSE部，向集团报送各项数据统计与工作推进情况，同时对接下属企业，对于下属企业的上报风险和隐患进行监控和管理。规划建设符合中化石油业务特色的HSE管理系统，将目前通过人工监控的业务环节纳入到统一管控中来，实现数据一次录入、报表的快速生成，风险备案等功能。实现中化石油HSE系统、应急指挥系统、ERP系统以及集团安全生产监督管理系统之间的应用集成，全面展现仓储企业储罐货类、罐型等相关信息。统一应急指挥信息化建设标准，制订下属企业应急管理系统统一接口标准，实现项目建设过程与生产运营期的风险监测与应急执行。完善生产视频监控系统功能与基础设施，增加新增仓储、分销库企业以及企业扩建项目等监控范围，提升视频监控清晰度，优化监控布点。HSE部使用集团统建的HSE管理信息系统，系统实现综合管理、职业健康、环保、隐患排查等功能，部署到三级企业，其中隐患排查可实现实时更新。信息化对HSE总体管控支撑不足，下属企业的系统部署不统一，信息化发展不一致，与本部的信息传递效率有待提高。油品销售下属企业的应急指挥系统缺乏统一的实施规划与路线图，各企业自行建设，成熟度参次不齐。随着零售业务快速扩张，现有系统建设模式与系统现状严重制约了业务发展。应急视频监控系统由中心自建，下属企业独立部署。系统在集团专网运行，带宽占用过大，影响其他业务系统运行。部门简介HSE部负责建立并完善石油中心各项安全生产、职业健康、环境保护的相关政策以及管理制度，监督、检查、协调、管理石油中心及下属企业的安全生产、职业健康、环境保护工作，推动建立安全、健康、环保的工作环境，保障各项经营活动正常开展。协调和管理石油中心及下属企业的节能减排管理工作。部门职责规划计划监督管理体系运行技术支持应急管理……事故处理办公室管理现状与信息化需求分析业务现状分析业务提升建议及对信息化需求应用现状访谈调研分析下属企业设置综合部或总经办承担办公室职能，基于人力成本等因素考虑，均采取一人多责，一人多岗的方式。办公室管理公司公章与法人代表签名章，公司各级部门章的设立、备案、销毁等流程由办公室负责，除公章与法人签名章外，其他章的使用在各相关部门。目前公文流转过程中线下沟通成本较大，人为干预较多，系统操作培训力度不够，本部与下属企业的整体业务流程不连贯，上传下达的效率低，尤其在公文方面。印章管理：印章使用流程推广度不够。制订整体业务规划，实现流程优化与标准化，开展业务合规制度建设。公文管理流程优化，对流程进行重新梳理，明确总部与下属企业各自的流程边界与节点，做到流程与执行的统推统管。下属企业的业务数据比较分散，通过大量人工来获得的方式效率低下，办公室需要来自各个部门的汇总信息数据。未来通过建设统一的数据管理应用，各职能部门实现临时数据调取、查询检索的业务需求。实现报销类业务信息化支撑。办公室主要使用集团与中心两类OA系统、以及档案管理系统、邮箱系统、移动办公应用等。OA系统：集团与中心均采用慧点的OA系统，OA系统在二、三级下属企业统一部署。中心的OA系统功能上较集团更丰富，个性化开发较多，请示功能包括集团外请与中心内请。公文，合同业务操作较为顺畅，因为系统版本等原因，修改线上流程的线下沟通成本很大。费用报销已与ERP系统实现集成。档案管理系统由集团统建。移动办公应用已实现了在OA上的领导审批部门简介办公室主要承担中化石油行政保障与办公支持两大职能，办公支持职能包括公文、档案、保密、印章、差旅、会议室管理等内容。同时负责石油中心的整体统筹工作，对突发事件进行协调处理。部门职责秘书、会议、档案及公章管理公关宣传行政及公共事务企业文化建设应急管理……实现内部管理和业务语言的统一，支持信息集成和数据分析基础数据包括：会计科目（有统一的会计制度支持）、关键岗位人员（有统一的岗位、级别定义支持）、分油品分类、品种、客户、供应商、资产类别等基础信息标准化掌握资源的基础状况、动态、使用计划等信息支持资源配置和优化核心资源包括：人员、资金、设备、资产等统一掌握

资源信息支持中心战略重大决策、管理规定、内部流程等文件的下达将中心统一的流程、规定和方法，通过统一应用系统的实施来固化并推广贯彻中心战略实施一体化的财务管理系统（财务会计、管理会计、报表合并、资金管理、预算管理、财务分析等）、人力资源管理系统，支持财务、人事的集中管理对于非集中管理的业务领域，尽量采用标准化的应用系统，以支持信息集成和降低IT总维护成本的目标支持一体

化管控职能在源头采集所辖企业的关键数据，集中存储共享上述数据，增强管理的透明度支持对数据的基本查询、多维分析、数据挖掘、前景预测支持中心

监控和决策石油中心管控模式对信息化的整体需求支撑经营风险的控制支撑投资风险的控制通过信息化手段满足决策层和外部监管机构对业务监控和风险防范的要求通过内部、外部的信息分析，辅助决策，寻找战略执行过程中的偏差和改进机会风险控制目录1项目概述2中化石油业务现状评估与需求分析3中化石油信息化现状与诊断分析4发展环境及业界领先实践分析5信息化战略愿景2.1企业概述及业务框架2.2发展战略及对信息化的要求2.3管控模式及对信息化的需求2.4主营业务及对信息化的需求2.5需求总结原油事业部现状与信息化需求分析业务提升建议及对信息化需求业务现状分析应用现状原油事业部负责中化石油所属的原油业务经营管理活动，原油进出口、原油转口、原油代理、原油运输等，覆盖世界石油贸易东、西向市场。日常业务活动包括产品油销售、出口，原油、燃料油进出口业务，国家层面的航油出口等业务等。公司内部信息收集主要依靠报表提报，横向部门间、纵向总部与海外机构之间缺乏信息共享，数据的质量、及时性难以保证。提升NOTES，或使用新的系统，代替NOTES。建立综合功能APP平台：APP（结合网页）满足移动办公、随时随地和客户沟通需求。移动办公：能在手机上及时查询市场信息、关注市场报价、经济数据、实时新闻。创建更先进、便捷的邮件系统。建设船务系统：跟踪租船对应的装港卸港情况，掌握市场流向。原油部现在使用的系统有Notes、ERP、原油信息发布平台、路透Eikon、OA等。主要问题有：Notes：外网无法直接使用、手机无法使用。业务数据、价格等无法便捷的查询。发展愿景聚焦关键环节，提升贸易竞争力，成为中国领先、国际一流的石油贸易企业，为国家能源安全贡献力量。业务目标原油业务将围绕全面配套泉州石化，重点推进当前代理业务稳定和发展，积极开拓自营转口业务，努力为石油中心增创效益。到2018年经营量超1亿吨，实现利润6亿元；到2025年，经营量超过1.28亿吨，实现利润10亿元。成品油事业部现状与信息化需求分析泉州石化山东中化红润大连西太平洋石油发展愿景锻造中化在成品油国际贸易市场的可持续发展能力，构筑泉州石化的成品油海外营销之可靠平台。业务目标成品油业务将围绕全面配套泉州石化，做好成品油出口销售相关工作，稳定西太代理出口，持续开拓市场，提高经营内涵，做大做强自营转口业务，努力增加利润贡献。到2018年经营量430万吨，实现利润5,000万元；到2025年，经营量800万吨，实现利润2亿元。业务提升建议及对信息化需求业务现状分析应用现状成品油事业部主要由北京事业部主体和中化新加坡国际石油有限公司组成，主营业务为：成品油进出口业务（代理西太炼厂、泉州炼厂、山东中化红润等，进口业务根据商务部计划每年有40~50万吨不等的进口配额）、航煤代理业务、特种油业务、燃料油业务、原料油委托加工业务。产品油销售、出口，原油、燃料油进出口业务，国家层面的航油出口等业务信息共享：成品油销售国内市场比价主要采取线下模式，依赖EXCEL方式进行人工统计，工作量大，过程控制较弱，不利于信息传递与管控。业务依靠SAP统一管理，国际油价行情主要是根据国际油品价格平台实施查询，各类信息数据报表现阶段基本通过收购汇总并利用EXCL表格计算汇总。ERP提升，增强来料加工处理功能，增强计算功能，包括吨桶比、成本销售匹配等。业务系统与风险系统集成应用，风险部是期纸货的统计系统，有一个风险预警，集成数据后，每天能看到交易记录，计算出盈亏。发出报警。风险部的期纸货管理系统增加每天计算纸货保值的数据，完善功能。贸易业务有很多小的计算工具或表格来支撑整个业务运营，可考虑建设较大、较全面系统，支持业务运行。仓储事业部现状与信息化需求分析发展愿景成为国际领先的第三方石化仓储物流运营商和国家能源安全保障的重要依托。业务目标预计至2025年，仓储板块运营规模达到1,058万立方米（不含舟山国储），经营规模超过8,400万吨；未来，仓储板块将在保持现有企业安全、高效运营的基础上，平稳推进扩建及新项目开发，运营总规模将达到2,500万立方米。业务提升建议及对信息化需求业务现状分析应用现状。仓储事业部是国内最大的专业第三方石化仓储物流服务商。目前，主要经营原料、燃料油、轻油及液体化工品的第三方仓储及报税中转业务，拥有商业储罐能力510万立方米，已形成覆盖环渤海、长三角和珠三角三大经济圈的仓储战略网络产品油销售、出口，原油、燃料油进出口业务，国家层面的航油出口等业务企业用统OAEHRSAPMES（天津和兴中honywell，上海用本地的叫MI系统，南通珠海用的中自控的系统），从功能上实现，合同管理单据流转订单管理输油管线优化计划建立CRM系统，实现客户满意度调研，客户和合作伙伴查询车辆状况、油品情况、客户管理、供应商管理、市场信息管理、第三方机构、期指货交易业务。建立合同、档案的审批自动化，管理信息化支撑建设一体化的综合物流管理平台，支持仓储业务模式创新。打通本部与下属企业的各个业务通道，全面提升仓储板块的增值盈利能力和管理水平，平台要与中心其他业务系统实现集成。中化兴中舟山国储中化天津中化南通中化东方中化兴海中化扬州中化珠海油品销售事业部现状与信息化需求分析中化石油成初步形成了覆盖华北、华东和华南市场的油品销售网络布局，并积极开拓国内成品油终端市场和终端业务。覆盖北京、天津、河北、辽宁、山东、山西、上海、江苏、浙江、安徽、福建、广东、江西、海南等16个省份和直辖市，拥有22家区域销售公司，600余座加油站。油品销售主要职能部门分销网络建设完善工作，在经营性资产的获取和布局统一规划、指导和监督实施，推进零售与分销业务各项战略议题制订当期经营指标及预算任务，监督计划执行、绩效考核、利润考核、财务核算、与大区公司对接等。分销业务的价格管理、外采供应商管理等负责制定下属企业油站和分销油库运营的经营目标及预算任务2016年3月成立部门。负责油品分销零售的一次物流、二次物流管理、执行工作。负责制定并完成全国油站、分销库项目和市场新区域开发的经营目标，以及开业规划等销售业务油站营运物流执行油站开发综合管理业务现状发展规划到2025年，规划中化石油油品销售规模将达到2000万吨，其中分销量达到1000万吨（含300万吨出口配额），零售量达到1000万吨规划中化石油将建成拥有2500座加油（COCO1250座，DODO站1250座）的成品油零售网络。油品销售网络布局油品销售事业部现状与信息化需求分析业务提升建议及对信息化的需求业务现状分析应用现状油站开发业务迅速增长需强化管控：油站业务石油中心的战略发展重点，未来10年目标2500座，平均每年200多座。油站开发工作量大，如何有效管理快速增加的油站运营与人员，应对数据信息的成倍增长带来的管控难度和风险措施预警，都是对中心和各省公司面临的重大考验。缺乏对油站开发的全生命周期管理：油站开发审批在线上完成，而后期从项目建设直到油站具备运营资质的各环节还处于线下管控。油站开发审批与建设运营的流程未能在业务系统中打通，存在信息孤岛现象。EA、Notes已有投资审批系统，管理项目申报，投资批复环节。缺乏油站开发项目管理系统及后评估系统。建立油站开发全生命周期系统：实现对有油站项目前期评估、审批、建设、后评估全流程、自动化、体系化、标准化的管理，提升油站开发效率，强化开发过程中的合规性管理。销售业务对采购、物流、分销等各环节管控力度不够：从采购、销售各环节的业务管控来说，子公司自主权较大，中心的管控力度不够，对于销售损失、库存信息、价格调整、风险预警等，中心无法做到实时监督，统一协调，集中管控。信息难共享：成品油销售数据主要由手工统计，TMS与ERP系统未实现集成。数据的录入、统计、上报存在滞后性。油库管理待提升：6家上线TMS系统，3家7个库上了提油凭证系统。但是，还存在提、付油卡不通用、TMS难定制报表等问题。信息共享，强化管控，实现炼销一体化：加强采购、销售、物流、库容等信息等整合与共享，强化对价格、销售损耗、物流优化、油品质量、库容的管控，全面对接泉州实现炼销一体化。EA、NotesTMS系统ERP系统提油凭证系统推进TMS、提油凭证等系统建设：在优化改进的基础上，继续稳步推进TMS、提油凭证等系统建设。油品销售事业部现状与信息化需求分析业务提升建议及对信息化的需求业务现状分析应用现状油站运营卡系统待整合：中化在用的卡系统有惠天卡系统、Wincor卡系统及湖南中软金卡系统，系统间兼容性差。且未实现全国联网、夸省结算。油站运营“进-销-存”数据大量依赖手工填报：中化石油PBH系统在卡机联动上比较欠缺，加油机数据无法实现与PBH系统及油罐数据联动，大量数据依靠手工填报。自动化、信息化水平较低，信息难共享，对油站运营管控力度弱：大量信息分散在不同系统中，数据共享依赖手工。中后台无法实时全面了解采购、销售、库存等运营数据，对油站运营管控力度较弱。缺乏客户管理手段：没有有效的管理客户管理的手段和会员管理尚在探索之中。非油品采够比较零散缺乏管控：中化已经意识到非油品零售会成为油站利润重要组成部分，但是对非油品的采购缺乏统一规划与协同，品类与货源依靠各销售公司自行管理。EA、Notes惠天PBH系统惠天卡系统、Wincor卡系统、中软卡系统SAP系统TMS系统油罐液位系统应急管理系统建立商业生态圈：中化已尝试与滴滴专车合作取得了不错的成绩。未来需依托油站着力打造围绕“人”和“车”消费的商业生态圈，加强与金融企业、电商、零售企业和民营油站的合作，从输入资金、产品到输入管理、服务转变，建设轻资产油站。探索互联网+油站新模式：基于互联网运营新思路，运用云、移动应用、大数据等新技术，建立云上油站，探索油站O2O新模式。对内优化运营，实现系统快速部署和信息共享；对外提供