第二章供应链选择案例

其次章供应链选择第一节供应链流程分析[1]Chopra,S.,Meindl,P.

SupplyChainManagement:Strategy,PlanningandOperations[M].NY:PrenticeHall,2000.供应链流程分析方法供应链流程分析方法：1）环节法我们把供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。2）推/拉法依据其运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客订购，我们将供应链流程分为两大类：拉动流程：拉动流程是由顾客订购启动的。推动流程：推动流程则由对多个顾客订购预期引发并运行的。供应链流程的环节法分析一般的供应链由5个典型的节点组成，从而可以分解成4个环节。顾客零售商分销商制造商供应商获取环节生产环节补充库存环节顾客订购环节假设供应链有n个节点，则供应链中必定有n-1个环节。供应链流程的环节分析法对提高决策的可操作性很有帮助，因为它清晰地界定了供应链中每个成员的角色和责任。顾客订购环节顾客订购环节这个环节发生在顾客与零售商之间的界面上，它包括接受和满足顾客订购所干脆涉及的全部过程。顾客订购环节包括四个过程1）顾客抵达2）顾客订单递交3）顾客订单完成4）顾客接受所订商品顾客抵达订单递交接受订货订单完成顾客订购环节顾客抵达指顾客到达一个他或她便于选择并做出购买确定的特定的地点。[这是广告人员的职责，顾客一旦走入商场，如何使顾客购买则是其他人员的职责了。]任何供应链的起点都是顾客抵达。顾客抵达出现在以下几种状况中1）顾客进入超市购物2）顾客打电话给电话营销中心进行订购3）顾客对过网络或电子联系向邮购公司发出订单顾客订购环节顾客订单递交指顾客告知零售商他们想要的产品，同时零售商将产品送达顾客手中的过程。在超市，订单递交可能实行下面的形式：即顾客将全部他们想要购买的物品放入手推车中。[POP促销]顾客订单完成在顾客订单完成过程中，顾客的订购需求得到满足，货物被送到顾客处。[送货人员、司机的作用]订单完成的同时往往伴随着更新库存清单，这又会引发新的流程。此流程的目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客供应正确、全部的订购产品。顾客订购环节顾客订货的接收此过程完成货物全部权的转移。超市此过程发生在结帐处，邮购公司发生在产品送达顾客的时候。[售后服务]补充库存环节更新库存清单，启动补充库存环节，此环节发生在零售商与分销商之间的界面上。在VMI的状况下，由分销商启动补充库存环节。补充库存环节包括四个过程1）零售订货发起2）零售订单递交3）零售订单完成4）零售订货接收订货发起订单递交订货接收订单完成补充库存环节零售订货发起在这一过程中，零售商要做的一项重要事情就是设计一项补充或征订货物的策略，以便向上一级代理商（可能是分销商或制造商）订货。此过程的结果是补充库存订单的产生。零售订单的递交与顾客订单过程类似。零售订单的完成此过程与顾客订单完成部分相像，只是数额差别较大。零售订单的接收生产环节典型的生产环节发生在制造商与分销商之间的界面上。生产环节由顾客订单、零售商或分销商补充库存订单引发，或者由顾客需求预料与厂家产品仓库中既有产品数量之间的差额启动。生产环节包括四个过程1）分销商、零售商或顾客订单到达2）生产支配3）生产和运输4）货物送达分销商、零售商或顾客。原料获得环节此环节发生在制造商与供应商之间的界面上。此环节包括四个过程1）基于制造商生产支配或供应商库存须要的订购2）供应商的生产支配3）零部件的生产和运输4）制造商接收原材料供应链流程的推/拉法分析依据其相对于顾客需求的执行依次，供应链上的全部流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。拉动式流程对顾客订单的反应启动拉动式流程；在拉动式流程中需求是已知的、确定的；因拉动式流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程。

供应链流程的推/拉法分析推动式流程对顾客订购预期的反应启动推式流程。在推动式流程执行过程中，需求是未知的，因此必需进行预料。

推动性流程也可以被视为推想性流程，因为他们是依据预料进行的，而不是对顾客实际需求的反应。供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区分开来。如戴尔公司，PC机组装线的起点就是推/拉流程的边界。推/拉法举例[邮购公司]

顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节拉动流程推动流程顾客订单到达顾客邮购公司制造商供应商顾客订单环节补充库存和生产环节获取环节推/拉法举例[戴尔公司]顾客制造商（戴尔）供应商顾客订购和生产环节获取环节顾客订购和生产环节获取环节拉动流程推动流程其次节

竞争战略与供应链战略匹配[1]Fisher,M.L.Whatistherightsupplychainforyourproduct?[J].HarvardBusinessReview,1997,(3-4):106-116.[2]ClaytonM.Christensen,MichaelE.Raynor.TheInnovator’sSolution:CreatingandSustainingSuccessfulGrowth[M].MA:HarvardBusinessSchoolPublishingCorporation,2003.[3]JosephL.Bower,ClaytonM.Christensen.DisruptiveTechnologiesCatchingtheWave[J].HarvardBusinessReview,1995,(Jan-Feb),43-53.竞争战略公司竞争战略界定由公司的产品和服务刻意满足顾客需求的类型。[案例]IBM与DELL的差别供应链战略确定原材料的获得和运输，产品的制造或服务的供应，以及产品配送和售后服务的方式与特点。有了竞争战略，供应链战略怎么作？获得战略匹配战略匹配战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即：竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链实力目标之间相互协调一样。组成价值链的全部职能部门确定着公司运营的成败，但这些职能并不是单独的发生作用，任何一项职能都不能确保供应链的成功。然而，任何一项职能的误差却可以导致整条供应链的失败。[原理]木桶原理与蝴蝶原理获得战略匹配供应链失败的缘由1）两种战略相互协调或获得战略匹配的过程中2）战略的执行过程中[执行]拉里.博西迪公司成败的关键1）竞争战略必需与全部职能战略相匹配，以构成一个协调一样的总战略。每一项职能战略必需支持其它职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。2）公司的不同职能部门必需恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。[观点]CEO的职责获得战略匹配的步骤获得战略匹配的步骤1）理解顾客，即：要对顾客进行细分[案例]便利店与大超市

顾客须要对供应链潜在需求不确定性的影响如下表：顾客需要导致供应链潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单反应的时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性要求服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰获得战略匹配的步骤理解顾客的关键，确定它潜在需求不确定性图谱上的位置。低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品：汽油组装产品：佳洁士牙膏既有产品的新式样：佳美汽车全新产品：掌上电脑开发图潜在需求不确定性图谱获得战略匹配的步骤潜在需求不确定性与需求其他特性之间的关系需求特性低潜在需求不确定性高潜在需求不确定性产品边际收益低高平均预测误差10％40～100％平均产品脱销率1～2％10～40％季末平均被迫销毁率0％10～25％很多需求类型介于图谱的两端之间的一个组合。获得战略匹配的步骤2）理解供应链，即：公司怎样才能满足顾客需求？创建供应链战略，使之能最好的满足公司目标顾客群特定类型的须要，是建立战略匹配的全部内容。创建供应链战略，一个必须要考虑的问题就是供应链的反应实力与赢利实力之间的平衡。高赢利水平一定的赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁联合企业：提前数月或数周按排工作计划，缺少变化和弹性服装：传统的生产库存制造商，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在两周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货图谱获得战略匹配的步骤供应链的反应实力，指供应链完成以下任务的实力：1）对大幅度变动的需求量的反应；2）满足较短供货期的要求；3）供应多品种的产品；4）生产具有高度创新性的产品；5）满足特殊高的服务水平的要求。供应链拥有上述实力越多，供应链的反应实力就越强。获得战略匹配的步骤反应实力与赢利水平是相互制约的，二者的边界如下图示：高低低高成本反应能力反应能力－赢利水平边界获得战略匹配的步骤3）获得战略匹配获得战略匹配就是确定供应链的精彩运营与目标顾客须要的协调一样。我们将供应链的运营实力与满足目标顾客须要的实力绘制在二维坐标图上，形成战略匹配带。将战略匹配带中供应链的反应实力与潜在需求不确定性进行调适，价值链中的全部职能必需支持供应链的反应实力水平。获得战略匹配的步骤找出战略匹配带供应链的反应能力供应链的赢利能力反应能力变动范围确定的需求潜在需求不确定性变动范围不确定的需求战略匹配带获得战略匹配的步骤获得全面的战略匹配竞争战略生产战略库存战略提前期战略采购战略运输战略供应链战略产品开发战略市场营销战略信息战略财务战略人力资源战略获得战略匹配的步骤赢利型供应链与反应型供应链的对比赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应产品设计战略以最低生产成本取得最大业绩创建调节系统，允许产品差异化延迟发生定价战略边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要因素边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要驱动因素生产战略通过提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足非预期需求库存战略实现最小库存，以降低成本维持弹性库存，以满足非预期需求供货期战略在不增加成本的前提下缩减供货期大幅度缩短供货期，即使成本巨大供应链战略在成本与质量的基础上选择在速度、弹性和质量的基础上选择运输战略更多地依赖低成本运输更多地依赖快捷的运输方式获得战略匹配的步骤竞争战略与供应链战略的关系

1）抛开竞争战略，就不存在正确的供应链战略

2）对于给定的竞争战略，存在正确