外服物流咨询项目全案行业多元化战略、组织937mb fesco final report vnov

上海市对外服务有限公司货运分公司多元化改制咨询项目战略报告2002年10月讨论稿远景目标的实现将依托明确的业务战略、稳健的业务演进及实施方案、以及完善的管理体系远景目标主要任务业务战略业务演进及实施方案 组织架构和岗位职责 绩效考核体系 管理和业务流程信息技术规划战略层面操作层面战略战略实施详见运作模式报告战略概要成为集货代、非贸和外包物流为一体的，国内领先的某些特定行业的国际物流解决方案提供商基于远景目标的规划，将形成以货代、非贸和外包物流为主的业务组合，并以不同的业务竞争战略进行运作建立供应商联盟协作网标准化的货代服务模块建立全国性的服务网点建立领先的行业物流服务设计及实施能力发掘重点行业客户资源货代业务业务战略优化业务流程建立标准化的业务体系选择进出口业务量大且有区域辐射能力的口岸城市发展海外网络可以通过联盟的方式来建立建立销售部门，积极发展直接客户提高市场营销能力积极与承运商建立长期的战略联盟，为客户提供充分运力保证发掘消费电子、高科技电子、服装／纺织、医药／生物行业重点客户选择供应环节和加工处理环节的外包物流以加工型和管理设计型的服务为切入开发特定行业的物流解决方案采取客户跟随战略物流业务建立区域性非贸平台发展国内网络，与货代物流共享资源非贸业务增加延伸服务充分利用现有仓库资源改造成监管平台标准化业务模块推进信息化建设，建成客户管理、业务操作、管理支持、决策支持和企业门户网站无缝集成的信息平台主要任务远景目标外服货运物流发展战略和目标必须分阶段实现。业务演进经过进入期、发展期和扩张期，逐步从基础货代业务开始向物流管理集成发展建立供应商联盟协作网标准化的货代服务模块建立全国性的服务网点建立领先的行业物流服务设计及实施能力发掘重点行业客户资源在华东地区口岸城市建立2个业务网点南北沿海地区建立建立2个业务网点在华东地区货源地建立办事处建立2个业务网点在沿海和内地的枢纽城市建立2个网点华东地区口岸城市建立2个业务网点以跟随客户战略开拓2个区域性网点全国业务网点初具规模以客户跟随战略开拓2个区域性网点分析客户的物流需求华东地区口岸城市建立2个业务网点与侧重行业的几个客户建立长期战略联盟关系大力发展侧重行业客户资源建立客户服务部掌握大客户资源，对客户资源归拢整理并进行分析大力发展直接客户，占50％业务总量利用客户管理系统分析客户的需求标准化货代业务流程，完善业务系统，提高运作效率建立专门的销售部门，强化销售力量与承运商建立联盟建立信息技术基础物理网络、改进业务系统并建立财务管理系统推出一个新物流项目，建立物流示范案例进一步了解并建立物流增值服务能力深入研究行业物流需求和服务添置必要的资产如车辆、仓库等加大对物流项目和能力的宣传培养侧重行业物流服务能力尤其是加工处理能力结合客户需求建立加工操作中心培养侧重行业服务能力尤其是管理设计能力通过信息系统实现初步物流集成建立物流研发部2003年2004年2005年2006年2007年通过信息化货代服务巩固客户多式联运整合能力的培养整合上下游供应商，协助货代客户进行运输仓储统筹安排和管理目录项目背景新货运公司的战略－远景目标－业务战略－地域战略－业务模式演进及实施步骤组织架构财务预测风险及退出策略目录第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周领导访谈外部访谈市场评估新货运公司

组织结构和管理

／业务流程设计绩效体系设计新货运公司

的信息规划外服高层对战略计划决策现在外服货运的内部评估各种业务计划评估确定外服货运战略规划项目背景基于前期市场预测和内部能力评估，项目组提出了战略规划的初步建议项目组提出的外服货运的发展战略是基于内部访谈、市场调研、组织/信息系统诊断、中期报告会议和战略沟通讨论会，在不同阶段获得了东浩集团、外服和外服货运各部门领导的宝贵意见8/26-9/20内部访谈对东浩集团、外服公司、外服货运分公司进行内部访谈共访谈了3位集团领导、8位外服公司领导、5位货运公司领导等,总计39位10/28中期报告会完成了市场分析和内部评估简述了4种可能的发展方向10/11内部沟通会市场分析和内部评估意见征求9/2-9/13市场调研拜访了包括行业协会，货代，承运，物流公司和客户在内的68家不同类型的企事业单位9/9-9/20组织/IT诊断完成了组织问卷调研和分析完成了外服货运信息系统现状分析10/30战略沟通会初步与集团、外服和货运公司沟通战略选择，征求初步意见项目背景战略规划的建议包括以下内容远景及目标业务组合发展模式组织架构业绩考核业务流程财务预测项目背景目录项目背景新货运公司的战略－远景目标－业务战略－地域战略－业务模式演进及实施步骤组织架构财务预测风险及退出策略目录外服货运的远景目标远景目标

成为集货代、非贸和外包物流为一体的，国内领先的某些特定行业的国际物流解决方案提供商。发展进程依托现有的货代和非贸的运作能力，进一步建立完善的标准化的货代服务，扩大货代业务规模，为有进出口业务的客户提供快捷、灵活的服务；发展全国性的服务网点，与上下游服务供应商建立联盟协作网；挖掘重点行业客户资源，与客户建立长期的战略性的合作关系；逐步积累物流运作经验与行业物流运作知识，形成物流服务设计及实施能力。远景目标远景目标中突出了五个方面的工作发展第三方物流解决方案与重点上下游供应商建立长期合作关系建立服务网络扩大货代业务规模外服货运远景目标的阐述以有进出口业务客户为目标客户群体远景目标以有进出口业务的客户为目标客户群体，实现货代和物流业务的客户资源共享，发挥协同作用，与重点客户建立长期的合作关系建立完善的标准化货代服务模块，扩大货代业务规模，为客户提供快捷、灵活的服务建立全国性的服务网点和海外互为代理网络确定重点承运商合作伙伴，建立联盟协作网积累物流运作经验与行业物流运作知识，建立基于信息平台的领先的行业物流服务设计及实施能力远景目标是否完成可以通过以下的关键因素进行检验远景目标建立供应商联盟协作网标准化的货代服务模块建立全国性的服务网点建立领先的行业物流服务设计及实施能力准时率客户投诉率客户满意度服务种类集成的信息平台网络覆盖网络服务质量网络铺设原则网点服务职责网点运作效率国外互为代理的数量及网点承运商数量获得的价格及折扣获得的舱位保证程度与承运商联盟的标准服务种类物流设计能力物流方案实施能力行业专家行业运作知识与客户系统的整合能力关键绩效指标发掘重点行业客户资源客户的业务量分布长期客户的比例直接客户量远景目标资料来源：毕博管理咨询知识库这样一个远景目标将形成未来新外服货运的核心竞争能力远景目标物流实施能力为特定行业提供核心服务需求的能力和知识资源整合，为特定行业客户提供一体化服务资产利用率对行业所需的核心服务的掌控各环节的服务质量行业服务需求和行业经济提供行业核心物流服务所需的资源质量控制体系协同关系网货代和物流客户资源共享能力发掘行业客户资源，与客户维持长期的业务合作随客户的业务发展拓展服务网络与客户内部管理系统的集成行业服务需求和行业经济客户需求的变化竞争对手的客户策略客户的忠诚度全球的服务网络信息系统平台客户关系管理对行业客户的理解行业技术更新行业生命周期行业需求客户行业知识客户物流运作知识知识库行业知识行业供应链各环节的设计能力行业物流体系优化和整合能力客户业务和需求的改变内部各环节的配合物流行业设计能力行业专业知识物流体系设计和管理方法物流设计能力敏感因素关键资源核心能力目录项目背景新货运公司的战略－远景目标－业务战略－地域战略－业务模式演进及实施步骤组织架构财务预测风险及退出策略目录航空运输和海洋运输成为迅速发展的中国运输业市场中的重要运输形式，并且在整个运输周转中比重逐渐增大1990-1999各种运输形式占FTK总量的比重水路公路航空铁路1999年1990年53.94%32.57%0.11%13.38%45.32%41.52%0.03%13.13%单位：%注：*FTK：吨公里，运输周转量资料来源：中国统计年鉴2000、从统计看民航1997-20011990-1999各种运输形式FTK*的增长率单位：%业务战略／市场分析中枢机场及集装箱码头的建设正在驱动航空货代和海运货代的迅速增长，为未来物流发展打下了一个坚实的发展基础机场的规划与民航“十五”规划伴随航空货运市场的增长，各大机场积极改善货运、物流服务的能力： 例如:上海机场----成立浦东国际机场货运站公司，设立分类产品货库广州机场---建立华南地区航空物流中心，设立海关监管库深圳机场---投资2500万美元新建一座货运中心，包括货物运输中心、国内货站、国际货运区及国际货站在民航总局的“十五”发展规划中，加快货运发展被列为重要位置，并且将在天津和深圳机场建立分拣、分拨中心“十五”期间将强化首都、浦东和新白云3个机场的全国大型枢纽地位及配套设施建设，提高中转能力和国际通航能力，使之成为全国性航空客货集散中心。将沈阳、武汉、成都、昆明、西安、乌鲁木齐等6个机场建设成区性中型航空客货集散中心。完善干线机场。到2005年，全国民用运输机场达到173个左右，其中大型枢纽机场3个，中型枢纽机场6个，干线和支线机场164个港口码头的建设及海运发展方向在华东建立以上海港为龙头，宁波和长江下游各港为两翼的上海国际航运中心和港口组合。上海港拟于2020年竣工的大小洋山港建设项目，规划规模为50-60个深水泊位，年吞吐能力2000万TEU以上；一期工程将建5个能停靠第五、六代集装箱船的泊位，年吞吐量达250万标准箱。宁波港规划中的四期工程结束后，集装箱处理能力将比2000年提高5倍，达450万TEU/年在华南要积极发挥深圳、广州枢纽港的作用。厦门港的集装箱处理能力2002年可望比今年提高67%，达到250万TEU/年在北方要发挥大连、天津和青岛三港各自优势，通过加强竞争和联合，推进北方主枢纽港的形成。大连港的投资计划表明，2001年集装箱处理能力将能达到150万TEU/年，而天津港2002年可望达到250万TEU/年资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、《从统计看民航》1997－2001业务战略／市场分析与国际市场相比，中国航空货运、海运和快递业务的发展均高于国际增长水平资料来源：从统计看民航1997-2001、空中客车公司航空市场预测2000－2019、2001年中国航运发展报告，中国交通部水运研究所、详见第一期报告42-94航空货运航空快递国际航空货运及快递发展13014514815216112141691002040608010012014016018019961997199819992000单位：十亿吨公里国际航空货运年均增长率1996-2000：6%国际航空快递年均增长率1996-2000：17%中国航空货运及快递发展52.42.93.34.2012345199619971998199920000.170.150.130.090.11中国航空货运年均增长率1996-2000：20%中国快递年均增长率1996-2000：18%单位：十亿吨公里国际海洋货运发展中国海洋货运发展单位：百万TEU中国海洋货运年均增长率1997-2001：26%国际海洋货运年均增长率1997-2001：12%单位：百万TEU业务战略／市场分析持续的经济增长，申奥成功，加入WTO和上海申博活动等都将推动物流和货运相关行业的发展奥运会将为中国带来大量商机，外资物流公司看准奥运会的运输需求，加大投资和发展马士基物流公司通过赞助奥运争夺物流方面的优先权UPS全力开拓市场，尽可能的提供奥运会的运输需求申奥成功会给整个GDP带来2-3%的正面影响根据预测，我国GDP在“十五“期间年均增长7.5%，并且在以后五年内将以7%的速度持续增长，加强对航空运输增长的影响据波音公司预测中国GDP的快速增长将带来大量航空货运需求，航空货运的涨幅为9%以上上海申博活动的推进中加入WTO对经济的促进申奥成功对货运行业的促进国内生产总值（GDP）的持续快速增长2010年申博如果成功，将会为上海及周边地区带来巨大的展品运输业务量以及其他经济联动效应2001年上海各类进境国际展会超过300个，出境国际展会100余个。展览业的快速发展将带动与之相关的服务业务的联动增长根据亚洲开发银行的预测，进入WTO将使我国的GDP平均每年增加2.92个百分点ＷＴＯ的成员国地位将会给中国带来每年2.4％的额外贸易增长量。美国国际贸易委员会则预测，一旦中国完全履行削减关税的承诺，每年的总出口量增长率将达10.1％进口的数量将持续地增长资料来源：中国资讯行、毕博管理咨询分析业务战略／市场分析综合上期报告，中国航空货运、海运、快递、私人行李及会展运输市场的发展均有不同程度的增长未来的增长速度

（2002－2007）市场规模

（2000年／亿）航空货运13％①640⑥海运17％②1400⑦快递20％③87⑧私人行李6%④8.5⑨(2001年）会展运输20%⑤1.9⑩资料来源：①②③在项目中期报告第45页、第55页、第67页④⑤⑥⑦⑧⑨

⑩在项目的预测模型中有所分析业务战略／市场分析而中国的物流市场充满了巨大的发展商机…单位：人民币（万亿）中国物流市场规模巨大注：1.“九五期间”数据以1999年为参考，当年物流成本约占GDP的17%2.“十五期间”数据以2004年为参考，预计GDP年增长率7%，物流/成本比率降至15%资料来源：中国经济统计年鉴，中国咨讯行，“十五”期间商品物流配送规划总体目标毕博咨询与上海外经贸委合作对上海物流市场调研增长25%启示目前市场上的货代企业纷纷向物流行业转型，寻找新的业务增长点。研究国外货运企业的发展历程，也可以发现从货代企业向物流企业发展是一种趋势地域广阔，内贸流通需求巨大中国正发展成为全球加工中心，日益紧密的结合到全球工业供应链中加入WTO后，外商投资增多，进出口贸易将大幅增加更多国际交流活动的开展，如举办奥运会，对物流产生巨大的拉动政府扶持、规范发展第三方物流企业业务战略／市场分析仅从以下八个行业的物流支出来看，总的市场规模就高达3400亿人民币＊行业描述物流费用

亿元人民币

（2000）行业的增长进出口的增长化工石油、化工69010％18％高科技电子计算机和外围设备、电信设备（包括网络设备和终端设施）48030％32％零售零售、批发和酒店业4405％N.A食品／饮料食品加工、食品制造、饮料加工4205％15%服装／纺织纺织原料、服装、其他纺织成品3708％36%消费电子消费电子设备和装置34013％35%汽车汽车／摩托车、车辆及零部件30023％40%通用机械通用机械制造2709％22%医药药品和医疗设备16014％17%＊：这八行业是较多使用外包物流的行业资料来源：中国物流和仓储协会业务战略／市场分析尽管外服货运目前大部分的业务都处在潜在回报较高的区域，但是其增长速度明显放慢，因此发展物流势在必行非贸货代外包物流快递派送仓储管理展品运输汽车运输海洋承运海运货代空运货代展品货代快递货代航空承运市场预计的增长%潜在投资回报：利润率／投资额等高低0%50%未来5年对外服货运业务的预期定位要点物流业务在中国刚刚起步，增长率较高汽车运输、海洋承运等业务的市场增长较缓，且投资回报率较低由于货运业务的持续增长，货代业务也将呈较快的市场增长业务战略／战略选择资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询分析25%5%尽管有许多方式可以实现外服货运向物流转型，但是项目小组认为货代和物流战略仍是外服货运的最佳出路继续目前的作法加强货代并向物流迈进扩大非货代／物流的业务发展非贸，带动货代业务的发展发展快递来发展物流没有侧重点不会在未来成为任何行业的龙头有侧重点建立在最有支持性的业务基础上控制投资需求掌握物流技术和建立客户基础有相当大的挑战有侧重点,但是投资回报率很低有机会成为非贸领域的领头企业业务规模较小，局限在较窄的范围内转移了发展物流的资源和注意力目标客户群有所不同快递的投资规模过大，造成资金压力外服货运缺乏物流业务的行业经验、人才、资源、资金技术等建立物流业务技术和客户基础有相当大的难度需要对目前尚不成熟的业务做很大的投入对资金需求很大，造成相当压力外服货运的最佳出路外服货运可能的战略选择资料来源：毕博管理咨询分析业务战略/战略选择 分析而这样一个业务组合模式完全基于前期项目小组对市场和外服货运的价值评估基础上得出潜在投资回报：利润率／投资额等非贸货代外包物流基础仓储展品货代汽车运输海洋承运海运货代空运货代展品运输快递货代航空承运快递派送支持货代和物流高低0%50%未来5年对外服货运业务的预期定位外服的定位外服货运的业务定位将分成为三个层次物流是外服货运未来新的经济增长和利润来源货代和非贸业务是发展的现金保障仓储管理和展品运输是支持物流的发展有选择的发展从而支持物流保持和充分利用现期的现金流，以及业务侧重和物流发展的平台未来的业务重点,但仍需要时间和投资来获得预期收益资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询分析业务战略/战略选择新的物流业务的发展需要在外服货运传统业务的支持下发展发展物流的关键要素来自外服货运的传统业务支持货代非贸快递新的发展需求技能／能力品牌／市场美誉客户现金流资料来源：毕博管理咨询分析业务战略/战略选择公司整体的业务定位将侧重于主要的业务及区域市场，成为某些特定行业的物流供应商外服货运今天业务范围海、空、非贸国内和国外轻资产的服务和部分重资产的服务服务地域仅在上海业务定位主要服务于“二代”企业任何货主外服货运未来的业务定位业务重点只发展有很高投资回报的和对货代和物流有支持的业务侧重于轻资产的业务地域重点发展沿海地区的直接货主通过联盟服务于海外市场业务定位成为某些特定行业的物流供应商资料来源：毕博管理咨询分析业务战略/战略选择因此，外服货运未来将形成以货代、非贸和外包物流为主的业务组合外服货运的核心价值外服货运品牌标准化的服务／产品行业物流设计及实施能力货代积极利用现有的外服品牌，通过加强内部管理来扩大外服货运的规模提高管理水平提供延伸服务提高内部运作效率建立标准化服务发展重点不断扩大市场网络覆盖，积极发展直接客户非贸利用当前积累的非贸业务经验以及非贸服务平台资源大力发展销售力量强化私人行李服务的品牌建立标准的服务产品发展重点扩大非贸业务规模物流利用货代业务积累的客户资源，发掘并发展物流客户挖掘货代业务客户的物流需求寻求自身提供服务的切入点跟随客户战略进行业务发展发展重点以货代业务为依托，以建立示范案例为切入点，以加工型和管理设计型服务为重点，建立行业化物流解决方案业务战略/业务组合如何实现这三块业务的发展呢？-业务的竞争重点-新客户现有客户现有竞争力新竞争力经营成本竞争激烈客户群体增大带动利

润增长地域扩张加剧客户转换成本降低增值服务逐步成熟客户基础扩大利润增长稳步增加客户转换成本增加新兴服务种类增加增值服务带动利润增长长期合作维系客户关系客户转换成本增加价格竞争激烈利润空间趋于饱和服务趋于大众化客户转换成本降低规模价值服务价格客户规模小客户规模大服务单一服务复杂毕博管理咨询价值分析方法论资料来源：毕博管理咨询知识库业务战略/业务组合 从货代业务向第三方物流发展，存在不同的发展轨迹：立足货代业务，将货代作为利润来源，积累一定的客户资源和资金，并逐步发展第三方物流服务 特点：以货代起步，积累资源，稳步发展，期初投资以货代业务为主快速发展物流服务，稳步开展现有的货代业务，并逐步通过物流业务规模的扩大，获得利润 特点：快速成长物流业务，扩大规模，期初投资以物流业务为主业务成长性 业务利润增长第三方物流价格服务价值规模货代业务从货代向物流演进存在不同的发展轨迹。项目组认为立足货代业务，扩大规模，先积累资金和客户资源，并逐步培养物流业务能力是外服货运较可行的发展模式-业务的发展模式-资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析业务战略/业务组合外服货运将发展标准化和差异化两大类服务，货代和非贸建立标准化服务，合同物流和综合物流管理集成建立差异化服务服务的复杂程度高低客户个性化价值标准化服务海运货代空运货代非贸差异化服务合同物流物流管理集成高低为合作伙伴提供客户化的精品服务为泛行业客户提供一贯的标准化服务资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析业务战略/业务组合标准化和差异化服务具有显著不同的需求特点，采取的竞争策略、所需的技能和资源、对组织的要求也各有特点需求特点竞争策略需要的技能和资源对组织的要求标准化物流服务价格最具竞争力速度快服务质量可预见性强差异化需求有限建立行业标准建立规模效应低运作成本高运作效率资金实力、持续的资本投入高效率、标准化的流程有效的人力监管系统低成本的自动化运营系统强有力的信息平台严密的成本控制频繁的、详细的控制报告体系结构严谨的组织和明确的责任熟练和守纪律的员工严格的定量目标作为考核和激励的标准差异化物流服务度身定做、量体裁衣灵活多变主动创新整合渗透的服务选择性地开发潜在利润最丰厚的客户群创造独特客户价值、价值竞争而非价格竞争渗透并控制客户物流链与客户结成战略联盟强大的营销能力物流服务研究和设计能力服务创新能力技术领先的公司形象长时间的物流行业经验客户行业独特的知识、专有资产坚固的合作联盟网物流研究设计部门、运营部门和营销部门良好的沟通和配合非量化的考核指标和激励创造性的物流设计人才和专业的行业专家队伍资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析业务战略/业务组合在发展货代业务时，外服货运应注意对市场的研究，提高对市场的营销和拓展能力市场部人员技能要求举例市场研究收集海运、空运、非贸市场信息研究市场增长趋势和需求特点研究竞争对手动向建立公司品牌规划规划公共关系和收集政策动向信息制订市场渗透策略、并帮助分公司实施市场策划市场拓展制订国内外网络铺设规划实施国内网点的铺设和国际互代网络关系的建立客户服务负责客户咨询客户投诉和服务质量管理良好的市场研究或市场策划能力敏锐的市场意识和政策敏感性中国和国际货运市场知识或运作经验一定的网络布点经验良好的客户服务意识上海中远国际货运公司市场部功能强大，具有市场科、运价科、营销科、信息科。分别负责研究市场、制订定价策略、挖掘客户、市场和政策信息收集、进行公司形象设计和市场策划。目前中远国际货运推出的绿色服务理念和中日绿色快航很受欢迎，和市场部的运作分不开外服货运应强化以下的职能:业务战略／货代行业资料来源：中国资讯行、毕博管理咨询分析比较二代提供的条件，与客户探寻提供优惠条件的可能性主动了解客户的供应商，例如供应期的安排，主动联络客户的上下游合作伙伴，争取一条链上的货运服务主动了解客户在货代以外其他业务的需求，例如仓储等，帮助提供更优的方案或提出建议强化销售行动培养员工销售意识和技能意识培训：强调销售人员积极上门拓展业务，打破心理障碍、赋予宁愿错跑一千，不能错过一个的原则知识培训：增强销售人员的货运和物流知识，以及基本的销售知识，把销售人员培养成知识型销售人员技能培训：例如询问技巧、礼仪培训、谈判能力、沟通协调技能、团队精神等行动例如中储物流最初缺乏客户，大量的仓储资产空置。为了获得康佳的业务，中储事先对康佳的业务和可能的要求做了研究，随后中储老总和销售主管接连几天等在康佳老总办公室的门口。最终康佳老总答应与其一谈。通过前期的研究和中储的诚恳态度，最终达成了业务交易例如Baxglobal在向物流转型过程中，培训业务人员，改变他们向客户询问的方式。原来业务员只问客户的货量多少，后来主动问客户的供应商情况，有什么物流方面的困难可以帮忙，一方面让客户感受更周到的服务，另一方面挖掘了客户的需求举例规范营销管理区分总部和分部的销售职能总部强调营销管理，建立客户的分级管理体制，为大客户提供更优服务，建立客户忠诚度制度分部强调营销执行，为绝大部分客户提供标准化的服务、保证统一的服务水准和连贯的质量例如辛克专门成立KASO—关键客户销售组织，为公司的长期联盟客户提供快速、灵活的服务，并提供有竞争力的价格和最优秀的服务人员，保证客户的忠诚度应将销售人员和销售支持人员的职责加以区别，提高销售能力资料来源：中国资讯行、毕博管理咨询分析业务战略／货代行业应积极地与承运商建立起长期的战略联盟，为客户提供充分的运力保证与主要的承运商（目前合作比较频繁、愉快的航空公司和船公司、不一定是规模最大的承运商）建立长期战略联盟、在实力增强阶段战略性地投资承运环节与承运商签订包舱、包板协议，尤其可以关注在某些冷僻航线订立包航线协议，建立特许经营优势与承运商建立共享的信息平台，通过帮助承运商扩大销售能力，提高自身的谈判能力，获得更有竞争力的运价和舱位纵观世界上成功的货代企业，没有一家不与承运商建立长期联盟。辛克在欧洲的空运实力强劲，与SwissCargo,LufthansaCargo,BritishAirway,AirFrance等均结成长期联盟关系丹沙虽然不直接拥有自己的承运工具，但通过投资等方式间接获得对承运环节的控制泛亚班拿虽然不拥有自己的船队，但非常注重与主要的承运商签订长期协议（longtermagreements）,以及短期的包舱协议（slotcharteragreements）,保证为客户提供舱位和有竞争力的运价中远国货利用集团船运优势，在波斯湾航线具有绝对优势目前有些中小货代，避免在热门航线与大货代竞争，专营南非、南美等冷僻航线，在局部市场具备优势锦海捷亚与马士基海陆实现网上签发提单，成为马士基海陆在国内第一家互联网伙伴。马士基海陆借助锦海捷亚的货代行业领先地位拓展了销售能力，而锦海捷亚也籍此在马士基海陆经营的航线方面获得了一定的市场优势行动举例资料来源：中国资讯行、毕博管理咨询分析业务战略／货代行业应不断地优化业务流程，通过建立标准化服务体系来降低成本和提高效率建立标准化服务体系为不同的服务品种建立标准，并给予不同命名，例如对长期稳定经营的航线树立外服标准，给上海-东京海运航线取名日星，保证一周三班，对上海-洛杉矶空运航线取名洛虹，保证一周二班提供稳定的服务质量，把服务范围限制在可以控制质量、建立标准的范围内，对特殊服务暂不考虑，例如大件运输等行动BaxGlobal在北美提供BaxGuaranteed服务，其中GuaranteedOvernight保证将货物从上午8点到第二天之内运送到美国、加拿大、墨西哥的几千个城市，提供门到门服务，而且保证如果不能及时提供网上查询，则100%退款，通过建立该标准，提供稳定的服务质量，凡有该需求的客户大量涌向BaxGlobal举例优化流程、服务模块化优化现有的业务流程，取消不必要的业务步骤和重复的机构设置，达到降低成本、提高效率的目的把现有零散的、非模块化的服务整合成规范的、模块的服务，例如订舱模块、报关模块等培训业务人员按标准流程服务世界上几乎所有的成功货代都经历了流程优化的过程例如BaxGlobal在九十年代经历了一次大规模的流程重组，虽然在公司内部引起了很大的震动，但业务和管理流程得到了极大的改善，提高了运作效率，降低了成本，为其提供标准化、稳定的服务提供保障资料来源：中国资讯行、毕博管理咨询分析业务战略／货代行业同时，积极地有步骤地推进外服货运的信息化建设尽快升级目前的信息技术物理网络建立财务管理系统、人力资源管理系统、决策支持系统来优化内部的管理建立业务改进系统、知识管理系统来标准化、规范化内部业务运作体系建立健全客户服务系统，包括建立呼叫中心、实现报表生成、质量投诉等功能，实现客户资源的掌控建立企业门户网站，建立简单的电子商务功能、包括网上信息发布、网上订舱、网上货物状态查询等开发运输管理、仓储管理等高级管理/设计功能，奠定成为管理设计型的货运/物流公司的基础实现与合作伙伴及客户的系统连接升级信息系统行动辛克在1989年就推出SWORD（Schenker‘sWorldwideOnlineRealtimeDataNetwork），该系统帮助辛克各地的分支机构与总部连接，在泛欧洲传输与客户的订单、项目和运输相关的数据，并处理货物状态的监控和追踪，为辛克较早建立欧洲货代优势奠定了基础举例资料来源：中国资讯行、毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析业务战略／货代行业最后，有计划、有步骤地在全国设立网点，横向做大规模直接投资（战略网点）协议加盟（办事处）纯粹代理运作描述由外服货运注资，通过自建或并购的方式铺设网点外服货运输出管理和品牌，各网点由当地加盟方投入资金并经营将经营权转让与当地二代或个体户，不参加其运营管理投资投入开办费，添置设施设备并投入相应的营运资金，资金压力较大在总部的层面投资建设品牌和管理模式无需投资，无资金压力管理模式自行管理营运加盟方按照外服的标准执行经营管理外服货运以经营权申请转让，完全由对方进行运营管理总公司的控制力度战略规划型企业。战略控制力度大，可全盘实施企业的战略规划，共享资源控制力度一般，外服货运需要建立一套有效的加盟模式和质量监控体系实现对加盟网点的控制控制力度小运营人员由总公司派遣总经理及主要管理人员（如财务人员），业务人员从当地招聘加盟方派出所有管理和业务人员，外服货运派出质量监控人员全部由对方委派根据实际情况选择不同的布点模式布点原则以上海为中心，在华东地区稳固拓展业务版图，建立坚实的业务网点，保证一定的投资回报率选择进出口业务量巨大、发展速度较快、有区域辐射能力的口岸城市作为战略网点选择大量聚集直接货主客户的制造企业区域，特别是聚集目标行业物流客户的制造企业区域建立办事处对于目标行业物流客户，实施客户跟随战略，随客户业务的拓展开发相应的网络资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析业务战略／货代行业在非贸市场上，目前国内市场竞争者相对较少，集中程度较高，外服货运可以利用先行优势巩固和扩大市场份额80%-上海非贸服务中心仓库海运出口各代理公司立方数（2001年）-以上海市场来看，该行业的竞争者数目不多，且市场集中度比较高，几乎80%的业务量均集中在三到四家公司，领先的公司应总结自身成功的因素，参考世界级搬家代理公司的经验，充分利用一定时期内的特殊优势和有利地位，迅速扩大自身市场，建立起可以与国际领先搬家代理服务公司竞争的核心能力资料来源:上海非贸服务中心仓库数据单位：立方米业务战略／非贸行业要积极利用外贸业务发展的有利地位，迅速拓展市场范围，形成一定规模加入国际搬家行业联盟。扩大业务来源，与拥有国外网络的企业形成互为代理关系以延伸服务吸引客户的方式。例如提供找住房、学校、签证及移民办理等业务，与目前外服的签证留学部门形成一条龙的服务扩大市场宣传力度。争取直接客户，例如选择有针对性的报刊进行媒体宣传；制作的宣传资料在留学人员、外企中分发；利用互联网进行在线信息传播等注重人员素质的培养。提升服务理念，并在人员服务技能、国际文化交流等方面给予培训，培养知识型和服务型销售队伍建立区域性的非贸平台。利用有利政策及政府关系寻求一些区域性的枢纽城市建立非贸平台，将区域性非贸业务进行归拢通过各种形式的销售扩大非贸规模资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析业务战略／非贸行业对会展业的政府管制放松，将带来会展业的进一步发展，但同时将打破会展运输业的垄断格局，加剧竞争政府垄断市场比较发达国家展览业发展历史，中国目前政府垄断的局面势必被打破。国内展览运输公司将完全被推向市场。随着中国加入WTO，展览运输市场将在3-4年对外资市场全面放开，国际上专业、大型的展览运输公司将会对国内的运输企业造成很大的冲击市场经济限制外资对外资全面放开资格审定制度资质评审制度逐步取消对展览组办单位资格审定制度，通过资质评审制度，鼓励中外合资、民营和外商独资展览公司主办展会。蓬勃发展的展览业将会为外服货运代理带来更多的市场机会。现在未来对外服货运可能的影响资料来源:毕博管理咨询分析、中国资讯行业务战略／非贸行业在发展非贸的同时，应积极关注展品业务的发展，积极寻求政府和海关的支持来推动该业务的发展，但对大规模的资产投资要谨慎展品业务专业性较强，对行业链关键环节的操作要求较高东浩集团目前承办的展会约占上海的1／3，通过有利的政策，探索对展品平台的管理权，具备一定的潜在优势如果建立展品平台，建议整合利用集团现有的资源，如仓储和已有的展品运输业务，同时积极寻找以下潜在的合作伙伴，达成长期合作协议主办单位海关展台搭建公司展会设计公司利用申博机会，将展品业务定位成展品供应链的整合者资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析业务战略／非贸行业在快递市场上，外服货运的发展需考虑迪比翼与自身货代、物流业务在网络布点和信息平台方面的协同效应；但仅在资金上进行维持，不应做很大投入地面网络。在东南亚采取合资的方式有着丰富的网点，设有一定的分拣中心。但在中国目前只在昆山设有网点信息平台。迪比翼外方具有较先进的信息系统，在一定的业务范围内能应用货物状态查询系统、检货系统等。在中国还较弱。多式承运能力。迪比翼外方在承运方面与先进的快递公司相比较弱，只通过合资方式建立区域地面运输车队，尚不具备空运能力管理。目前迪比翼合资公司的管理完全由外方管理，中方的控制力较弱如果外服货运希望在物流市场做大做强，必须整合所有业务资源，那么快递业务必须与货代、物流业务达成协同效应共享客户资源和国内外网络共享信息平台能力和管理能力如果外服货运无法共享迪比翼的客户资源、国内外网络、同时增强对快递公司的控制力，那么没有必要扩大投资力度，只需顺其发展，参与利润分成，等到自身实力增强时再考虑扩展快递能力如果外服货运能够实现与迪比翼的资源共享，则建议考虑快递和空运货代业务协调发展，原因如下：快递业务与非快递空运的界限逐渐模糊，限时服务的概念在崛起，将空运与快递结合起来能更好地为将来市场发展作准备共享客户资源，为客户提供更加全面广泛的服务共享网络资源，利于业务领域扩张目前迪比翼快递资源外服货运需要共享资源方案一：自然增长方案二：快递空运协调发展资料来源：毕博管理咨询分析业务战略／快递行业中国目前缺乏真正意义上的物流供应商，尚没有能提供全面服务的第三方物流公司多数情况下，企业通过货代或者直接与承运公司联系以解决物流服务需求行业立法不够完善，对发生风险时缺乏相应的法律依据；对物流行业的具体操作程序缺乏法律上的规定提供物流服务的企业其技能和水平都不能完全满足其要求外包物流服务市场不成熟外服货运目前还不具有发展外包物流的主要能力，如:设计物流解决方案的能力目标客户行业经验物流服务经验物流服务专业人员物流服务专业知识有效提供客户所需物流信息的能力满足客户地域覆盖要求的能力外服货运自身的技能不足在中国许多企业中，将物流外包的观念还未形成:物流企业对客户产品和业务不熟悉，无法达到专业要求对外包物流的需求也仅停留在运输和仓储服务方面自身生产波动大，物流企业很难达到随时提供服务的要求外包有可能使员工失去工作机会客户的观念没有接受物流外包在物流市场上，由于外包物流服务市场尚不成熟，外服货运的物流能力不足，建议近期以货代业务为基础，挖掘客户和了解物流需求，逐步建立物流示范案例资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析业务战略／物流行业从制造企业的物流需求来看，生产段场内物流通常由企业自行控制，外包的可能性不大；而供应段和加工处理段的外包物流需求十分显著生产销售加工处理供应客户供应链涉及的运作环节货主进行外包的需求流通加工分拣打包配送分销订单管理反向物流订单管理物料分拨物料排序物料配送采购管理运输运输运输运输运输厂内物流厂内运输厂内仓储货代供应商管理供应链设计标签分拣包装检验轻加工其他增值服务43%计划寻求外包服务80%计划寻求外包服务58%计划需求外包服务汽车、消费电子及高科技/电信行业有很大的需求消费电子、汽车、食品饮料和高科技／电信行业对加工处理／销售段的物流有很大的需求18%的货主使用外包40%的货主使用外包20%的货主使用外包原料供应商物料处理中心生产制造车间加工包装中心配销中心零售网点最终客户涉及的物流服务内容数据来源：中国物流与仓储协会、毕博管理咨询分析业务战略／物流行业从所需的能力和资产／资质来看，提供产品的配销服务对物流商的要求较高，必须有广阔的网点和规模；加工包装中心和物料处理中心能产生的附加价值较高供应链涉及的运作环节3PL必须具备的能力3PL所需具备资产／资质生产销售加工处理供应客户原料供应商物料处理中心生产制造车间加工包装中心配销中心零售网点最终客户与制造商长期紧密的合作关系，厂内制造的延伸需要建设行业化的操作中心了解行业的物流运作要求铺设大量的网点很强的短途配送形成较大的规模进出口贸易中的货代业务与制造商建立长期紧密的联系JIT物流配送处理能力行业化的加工处理中心仓储管理区域性的配送中心需要大量的资产投资，如车辆、仓库等轻资产货代资质采购仓储运输分拨中心风险较高风险最高风险低风险较高3PL的风险供应段和加工处理段是今后业务发展的主要方向表示机会较好的环节资料来源：毕博管理咨询分析业务战略／物流行业在供应段和加工处理段的服务按服务类型来划分，可分为五大类运输型供应段和加工处理段的服务仓储型加工型信息型管理设计型运输运输管理在途货物跟踪存货管理控制分拣排序控制仓储仓储管理检验质量控制订单分拣标签物流设计能力一体化整合管理物流中心管理服务种类车辆管理运输路线设计管理报表存货管理包装/重新包装轻加工组装供应商管理订单管理标准与比较资产密集型，对资金的需求巨大，与外服货运现有能力和规模差距太大信息技术含量高，建设期长，与外服货运现有能力和核心业务差距太大资产密集型，对资金的需求巨大，与外服货运现有能力和规模差距太大作为物流切入服务，挖掘客户，做示范案例作为可培养的物流服务，知识的积累和人才培养是初期发展的重点思考资料来源：毕博管理咨询分析业务战略／物流行业从长远来说，外服货运应以加工和管理设计型服务为切入，进入物流服务领域运作原则运输型仓储型加工型信息型管理设计型主要采取租赁方式建立运输力量，不进行运输车辆的大量投资提供运输路线设计服务与各区域性的运输车队形成联盟整合各类运输工具，提供厂到厂的多式联运服务与信息技术公司进行合作提供行业化物流信息技术解决方案为客户提供整体的管理报表以租赁仓库为主，投资枢纽或某些特权仓库与有仓库资源的企业进行合资，外服以管理输出方式进行投资提供仓库管理、存货管理等高附加值服务根据侧重行业长期合作客户的需求，投资建立相应的加工中心，与客户紧密合作提供解决客户核心物流需求的高增值服务，如轻加工、组装等引入专业的物流人才，进行物流供应链设计将物流供应链设计作为核心的服务能力干线运输运输路线设计多式联运整合在途货物跟踪管理报表仓储管理存货管理JIT库存管理货物分拣包装/重新包装组装标签轻加工订单分拣供应商管理订单管理物流设计能力一体化集成管理物流处理中心管理侧重服务侧重加工型和管理设计型的服务适当进行固定资产投资，但需考察与客户的长期合作协议客户所处行业的增长情况行业内其他企业的兼容性投资回报率结论资料来源：毕博管理咨询分析业务战略／物流行业在行业服务方面，应积极关注那些对外包物流需要求较高的行业0255075行业物流费用规模(亿元)行业增长

高科技电子汽车消费电子医药/生物

一般机械

服装/纺织

食品/饮料备选行业消费电子汽车高科技电子服装/纺织食品/饮料日用化工医药/生物日用化工造纸/印刷

木材/家具

工业化工/塑胶建筑业资料来源：国家统计局、ForresterResearch低高业务战略／物流行业同时兼顾目前外服货运的货源以及外服的客户资源，切入外包物流服务行业推荐切入行业消费电子高科技电子服装/纺织医药/生物外服货代目前产品主要集中在服装/纺织品、电子和机电…消费电子汽车及配件高科技电子服装/纺织当前主要物流需求备选行业食品/饮料日用化工品价格低的储运适当的分销存货管理JIT供应商管理低价格储运进出口运输快速的运输周期货物安全、服务可靠低价格储运大规模配送低价格储运大规模配送生物/医药洁净、安全的储运适当的分销供应商关键能力组织低成本储运客户化的网点供应链管理经验汽车行业知识组织快速安全的运输快速进出口操作能力组织低成本运输进出口操作能力组织低成本储运广泛深入的全国网络组织低成本储运广泛深入的全国网络组织洁净安全的储运客户化的网点与外服货运资源匹配 充分发掘外服和外服货运现有的客户资源，并着力开发推荐切入行业客户，实现协同发展资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析业务战略／物流行业最后，在这些行业形成或者开发相关的物流解决方案项目开发物流实施组物流研发客户服务信息技术销售职能，开发新的客户开发新的物流项目网点开拓／项目的可行性分析及投资回报评估进行客户化的物流供应链设计进行物流项目实施质量控制客户投诉处理客户咨询研究目标行业物流供应链变化趋势和物流运作需求发现新的物流机会行业物流解决方案开发新的物流服务模式研究物流信息解决方案开发根据项目或行业建立物流项目开发和物流实施组的职能，未来在总部建立物流研发职能进行统一规划和研究利用总部相应的职能部门需要设置的部门包括：物流研发（未来）项目开发物流实施组项目开发部需引进物流专家和销售专才，具备项目可行性及投资回报评估分析的能力、物流项目开发和新客户开发的能力物流实施组引进专业的物流项目实施人员，具备物流运作经验和质量控制的能力物流研发中心引进资深的物流专家，具备把握目标行业供应链变化趋势、研究新型物流服务模式的能力未来完善的物流部门职能需要引入人才资料来源：毕博管理咨询分析业务战略／物流行业发展物流的关键还在于：在进入期阶段形成一至两个示范案例，确立客户认同感，积累行业物流运作经验和运作设施资源、形成标准化的运作管理体系，吸引同行业的其他客户宝供物流成立于1994年。当时完全采用了租用仓库和车辆的形式开展业务，在94年宝洁的招标中击败了拥有巨型货运能力的国内国营储运公司，获得宝洁企业在中国的货品承运权，开始为宝洁提供铁路运输服务宝供围绕宝洁来进行业务流程设计、制定发展方向，逐步延伸至各项物流服务在全国建立统一的运作网络。伴随宝洁的业务发展，从广州开始，向上海、北京、成都设立分公司，目前在广州和苏州设立了区域型的物流操作中心，在中国一些主要的城市，建造一些高效的物流设施，来支持供销配送业务统一的质量管理体系。如采用宝洁一贯使用的GMP标准进行质量管理，保证货物按照统一的操作方法、统一的模式和标准来进行运作，目的港使用接受过同样培训的人员来进行接货、卸货、运货，保证一条龙标准服务标准的运作流程。培训自我完善的过程，仓储和运输的硬件标准，明确的书面程序承储承运商品的管理与养护的细节标准信息系统.1997年引入了信息系统，进行货物的全程跟踪和监控，通过互联网和内部网络获取准确的货物信息，并进行分析从为宝洁公司服务开始，业务不断扩大，以宝供物流在消费品行业的供销配送能力，吸引独资与合资的国际知名企业，目前已与宝洁、雀巢、安丽、红牛、飞利浦、箭牌等50多家消费品企业达成物流配送协议。成为全国消费品行业物流仓储配送的标杆物流企业从轻资产的小企业开始发展，从企业的某一个物流服务环节切入，围绕客户积累经验、提升运作能力通过客户跟随战略扩大网络统一的质量管理体系标准化的运作流程信息管理系统进行跟踪、监控吸引同行业其他客户，成为行业化物流解决方案专家对外服货运的启示国内消费品行业物流解决方案领先企业—宝供物流的发展历程资料来源：中国资讯行、毕博管理咨询分析业务战略／物流行业目录项目背景新货运公司的战略－远景目标－业务战略－地域战略－业务模式演进及实施步骤组织架构财务预测风险及退出策略目录项目小组对外服货运区域重点进行了评估过去情况的评估标准外服货运业绩收入网点布局市场总体机会国内生产总值国内生产总值增长率货物周转量外商投资外服货运未来地区重点地域战略根据以往经济表现和货物运输量，11个省/市场是最具有吸引力的市场

资料来源:1997-2001中国统计年鉴，毕博管理咨询分析评估经济表现时使用了四项指标：国内生产总值，国内生产总值增长率，货物周转量和外商直接投资表现突出的省/市(11):占国内生产总值61%(2000)占货物周转量61%(2000)占外商直接投资87%(2000)占进出口总价值91%(2000)表现一般的省/市(13):占国内生产总值34%(2000)占货物周转量35%(2000)占外商直接投资12%(2000)占进出口总价值8%(2000)表现较差的省/市(7):占国内生产总值5%(2000)占货物周转量4%(2000)占外商直接投资1%(2000)占进出口总价值1%(2000)地区评估多项指标包括：2000年国内生产总值，1996-2000国内生产总值增长率，2000年货物周转量和2000年外商投资.海南新疆青海西藏(西藏)云南四川甘肃宁夏陕西山西河南湖北贵州广西江西福建安徽内蒙古吉林黑龙江湖南重庆北京上海宁波广州天津江苏广东山东浙江青岛河北辽宁大连表现突出的省/市表现一般的省/市表现较差的省/市多项指标综合评估所得的地区表现地域战略同一地区的经济表现,在不同的衡量标准下,呈现一致性资料来源:1997-2001中国统计年鉴，毕博管理咨询分析2000国内生产总值十亿人民币第1组(14)广东,江苏,

山东,

浙江,河南,河北,

辽宁,上海,湖北,四川,福建,湖南,黑龙江,安徽第2组(9)北京,广西,江西,云南,吉林,陕西,山西,天津和重庆第3组(8)内蒙古,新疆,贵州,甘肃,海南,宁夏,青海,西藏国内生产总值年复合增长率

(1996-2000)第1组(13)福建,天津,上海,江苏,河北,浙江,山东,湖北,安徽,广东,河南,北京,内蒙古第2组(10)吉林,宁夏,重庆,甘肃,湖南,陕西,辽宁,四川,贵州,青海第3组(8)黑龙江,海南,云南,新疆,江西,山西,广西,西藏年复合增长率10%8.5%<年复合增长率<10%年复合增长率<8.5%货物周转量合计(2000)十亿吨-公里第1组(12)上海,天津,山东,广东,河北,辽宁,河南,江苏,浙江,湖北,湖南,安徽第2组(9)福建,黑龙江,内蒙古,陕西,广西,江西,甘肃,四川,山西第3组(10)吉林,云南,新疆,贵州,北京,海南,重庆,宁夏,青海,西藏百万美元2000外商直接投资第1组(12)广东,江苏,福建,上海,山东,辽宁,北京,浙江,天津,湖北,河北,湖南第2组(13)河南,广西,四川,海南,吉林,安徽,黑龙江,陕西,重庆,江西,山西,云南,内蒙古第3组(6)甘肃,贵州,新疆,宁夏,青海,西藏国内生产总值>300300<国内生产总值<150国内生产总值<150货物周转量>1000500<货物周转量<1000货物周转量<500外商直接投资>600100<外商直接投资<600外商直接投资<100

地域战略虽然外服货运已开始了网点拓展的工作,但收入主要还是来自于上海地区

-外服货运国内网点分布示意图--外服货运海外代理网点分布示意图-资料来源：毕博管理咨询内部访谈地域战略外服货运的网点互为代理大连青岛无锡苏州昆山重庆北京台湾香港上海有很大吸引力的市场中等市场广东（深圳、广州、东莞）江苏（南京、无锡苏州）山东（济南、青岛）浙江（杭州、宁波）河北（石家庄）上海湖北（武汉）福建（厦门、福州）天津辽宁（沈阳、大连）北京山西内蒙古吉林黑龙江安徽江西河南湖南广西重庆四川云南陕西很小的市场西藏新疆宁夏甘肃贵州青海海南中国61%的国内生产总值中国某大型货代企业88%的收入地区中国34%的国内生产总值中国某大型货代企业11%的收入地区中国5%的国内生产总值中国某大型货代企业1%的收入地区根据整体经济状况和某大型货代企业表现,地区可划分成三个不同类别，而外服货运应该优先考虑进入有很大吸引力的市场外服货运在未来5年内应该优先考虑发展的地区外服货运5年以后再考虑是否需要发展的地区外服货运考虑放弃的地区资料来源:2001中国统计年鉴，毕博管理咨询知识库地域战略在海外网络建设方面,外服货运不必自行建立,而应该通过联盟的方式利用国际上的运营商和货代企业建立海外网络现状未来需要外服货运目前在英国、德国、法国、美国、日本和新加坡建有互为代理的海外网点海外网络的建立主要目的是为了支持货代和物流业务海外运输合作伙伴(出口货代)进口揽货(货代)物流网络海外网络不应该通过自身的投资（或收购）来实现而应该通过与国外的战略合作伙伴结盟来实现与所选择的战略合作伙伴进行物流、信息技术、管理等方面知识与技能的交流在可能的情况下，考虑更充分地利用DPE的海外网络发展空运货代业务资料来源：毕博管理咨询内部访谈地域战略目录项目背景新货运公司的战略－远景目标－业务战略－地域战略－业务模式演进及实施步骤组织架构财务预测风险及退出策略目录外服货运物流发展战略和目标必须分阶段实现。业务演进经过进入期、发展期和扩张期，逐步从基础货代业务开始向物流管理集成发展货代服务和

非贸服务外包物流服务物流管理集成进入期发展期扩张期现在10年5年物流服务能力－外服货运的三阶段发展－2年业务模式演进及实施步骤扩大货代／非贸业务和发展物流服务在各阶段有不同的任务货代稳步增长，客户主要转为直接客户扩大非贸平台进一步熟悉了解行业物流增值服务需求培养侧重行业某些物流服务能力与几个客户建立长期战略合作关系，并伴随其铺设网点完成改制规范业务操作扩大货代规模建立与承运商的战略联盟区域性发展非贸铺设战略网点建立直接客户关系产生潜在物流客户挖掘物流发展机会做好物流服务的示范案例2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期货代／非贸稳步增长建立侧重行业的物流解决方案，包括设计和实施能力的培养大力发展行业客户，提供物流服务伴随客户全面铺设网络任务货代（空运／海运）非贸行业物流增值服务货代（空运／海运）非贸物流服务示范案例货代（空运／海运）非贸行业物流解决方案业务主要利润来源货代／非贸物流货代／非贸／物流业务模式演进及实施步骤在进入下一阶段前，需要从内部和外部的诸多因素来考虑验证整个计划，以决定计划是否要调整，例如服务、推出时间等2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期内部外部客户运作目标客户的接受程度外包物流市场的形成是否完成改制是否规范了业务操作是否建立与承运商的战略联盟是否铺设战略网点是否有了物流服务的示范案例是否获得了预期中的直接客户数量是否产生潜在物流客户客户是否满意我们提供的服务和产品是否已对客户的物流运作已有了一定的了解在市场上，是否已有一定数量的企业接受物流外包的观念是否已有一定数量的配套物流服务提供商在市场上运作行业规范，法规是否初步建立是否熟悉行业物流增值服务需求是否具备侧重行业物流服务能力是否能有效监控已提供的物流服务资金准备是否充足直接客户是否占绝大多数是否与几个客户建立长期战略合作关系客户是否满意我们提供的服务和产品是否建立侧重行业物流服务客户基础行业客户是否认同外服货运的行业物流服务能力行业客户的物流需求是否形成规模行业运作环境是否完善行业协同关系网是否初具规模业务模式演进及实施步骤进入期的商业模式是积极发展货运代理和非贸业务，以建立稳定直接的客户群和标准化服务，提高运作效率为核心，并通过联盟和新建货代网络来扩大规模。同时挖掘潜在物流客户，做物流服务示范案例业务模式描述：在货代方面，业务运作以发展直接客户，与承运商建立联盟和铺设战略网点为核心。同时抓住改制的机遇，练好内功建立规范化操作的的队伍和流程，从而提高运作效率和降低成本，将规模效应体现出来，以经济规模取胜。要花大力气挖掘直接客户，为未来物流发展奠定基础。同时进一步扩大外服货运品牌的知名度在非贸方面，业务运作以与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户，充分利用外服非贸在上海的先行有利形势扩大服务战线。提高服务质量和增加服务内容在物流方面，以货运代理客户为切入，形成一定试点物流客户，与其探索检验、包装加工、配送、运输等长期协议的可能性主要利润来源①空运和海运货代业务利润占主要部分86%非贸业务利润比重逐步增加10%物流服务及其他利润4%

主要资金投入货代战略网点铺设直接客户开发内部人员培训和后备队伍建设信息技术管理系统以及基础架构的铺设目标②到2004年底营业额翻一番，达到4.3亿人民币直接客户业务量占货代业务量的50%,物流服务的示范案例要成功扩张期发展期进入期①②：毕博管理咨询分析、所有数据均来自战略计量模型业务模式演进及实施步骤第一年第二年收入总收入－4.3亿①货代－4.1亿非贸－2100万物流－160万总收入－5.6亿货代－5.3亿非贸－2500万物流－480万利润总利润－450万②货代－390万非贸－43万物流－18万总利润－720万货代－510万非贸－140万物流－70万网点铺设2个③2个物流项目增加1个④1个公司规模269人⑤319人进入期应达到的目标应达到的目标数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分⑤本报告人力资源需求部分业务模式演进及实施步骤进入期预期在二年内完成，应采取明确的行动指导原则第二年在南北沿海地区建立建立2个业务网点在华东地区的货源地建立办事处大力发展直接客户，占50％业务总量利用客户管理系统分析客户的需求扩大货代业务规模，发挥规模效应、奠定价格优势实现货代业务的门到门服务多式联运整合能力的培养利用非贸的先行优势扩大服务战线，提高服务质量和增加服务内容推出一个新物流项目，建立物流示范案例，挖掘物流发展机会进一步了解并建立物流增值服务能力并引入物流专业人才有针对性的培养物流销售人员建立人力资源管理系统实现办公自动化加大对公司品牌的宣传建立企业门户网站、客户管理系统、办公自动化、人力资源管理系统网络客户货代业务非贸业务物流业务管理信息系统第一年在华东地区口岸城市建立2个业务网点建立客户服务部掌握大客户资源，对客户资源归拢整理并进行分析标准化货代业务流程，完善业务系统，提高运作效率建立专门的销售部门，强化货代销售力量加入非贸行业国际协会，与国外非贸代理建立合作关系扩大非贸的知名度推出一个物流项目规范化业务岗位职能，建立绩效考评体系完善内部财务运作体系，建立财务管理系统与承运商建立联盟有针对性的培养货代销售人员和操作人员建立信息技术基础物理网络、改进业务系统并建立财务管理系统实现的手段战略网点（分公司）的建立以自建为主，办事处的建立通过自建、协议合作、及互为代理相结合的形式应采取的行动业务模式演进及实施步骤进入期的利润来源和资金投入主要集中在货代／非贸业务，物流服务的试点要注重服务质量、积累经验、培养人才服务内容目标客户业务特色指导原则货代非贸物流订舱、拼舱／拼箱、装拆箱报关、报检、报验、保险短途运输、分拨中转单证处理、缮制签发有关单证结算、退税发展货物门到门货运服务的整合直接客户二级代理通过向直接客户提供比二级代理价格低的方式，拓展直接客户基础内部流程的优化提高运作效率和降低运作成本，从而建立成本优势，同时业务做大后发挥规模效应，奠定价格优势基础与承运商联盟，长期包舱以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本初期不广泛开发客户，着重对有限的客户和服务进行投入，做示范对货代的直接客户进行研究，并从中找出一些潜在物流客户注重自身物流服务经验积累以对物流客户的研究为主对试点物流客户的选择要考虑未来扩展和行业物流解决方案能力的长期培养，不要只重一次性利益服装、消费电子、高科技电子、生物／医药等行业客户组织架构货代物流非贸注重多式联运整合能力和客户关系的培养，适度投资挖掘直接客户时注意将力量集中在未来的物流客户群体中网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域在线咨询打包、搬运、仓储、通关、保险特殊搬运（宠物、贵重物品、办公室搬迁等）辅助服务（找住房、学校、佣人、签证及移民、跨文化培训等）直接客户二级代理通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户以提供辅助服务为销售辅助以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作利用外服人力部门企业资源，扩大影响物流服务的合作以相对轻资产型为主注重服务质量以项目组为单元进行物流项目试点业务模式演进及实施步骤发展期将重点通过物流示范案例的推广和影响，在货代业务的客户中大力挖掘物流客户，形成长期稳定的行业客户的物流外包业务业务模式描述：在货代方面，业务稳步增长，运作以直接客户为主，扩大战略网点的业务量。注重对信息平台的开发和建设，逐步建立完善的客户管理系统，货物跟踪系统等，并与联盟承运无缝连接。继续以经济规模取胜在非贸方面，扩大非贸平台和业务量，扩大非贸业务地域覆盖面，根据当时市场状况适度增加服务种类，例如文档管理等。培养自己的销售队伍在物流方面，以货运代理客户为切入，深入研究行业物流需求和服务。培养相关物流服务能力和添置必要资产。与几个客户建立长期战略合作关系，提供所需的物流服务，并伴随其铺设网点主要利润来源①空运和海运货代业务利润占主要部分53%非贸业务利润比重逐步增加26%物流服务及其他利润21%

主要资金投入物流项目投资国内、国外网点铺设信息系统建设目标②到200７年底营业额达到10亿人民币直接客户业务量占货代业务量的80%,行业物流服务能力建立扩张期发展期进入期①②：毕博管理咨询分析、所有数据均来自战略计量模型业务模式演进及实施步骤发展期应达到的目标第三年第四年第五年收入总收入－7.1亿①货代－6.7亿非贸－3000万物流－1000万总收入－8.6亿货代－8.1亿非贸－3500万物流－1760万总收入－10.4亿货代－9.7亿非贸－4100万物流－2600万利润总利润－970万②货代－590万非贸－230万物流－150万总利润－1380万货代－760万非贸－350万物流－270万总利润－1890万货代－990万非贸－490万物流－410万网点增加2个③2个2个物流项目增加2个④2个2个公司规模375人⑤411人463人应达到的目标数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分⑤本报告人力资源需求部分业务模式演进及实施步骤发展期预计在三年内完成，应采取明确的行动指导原则以跟随客户战略开拓2个区域性网点全国业务网点初具规模与侧重行业的几个客户建立长期战略联盟关系通过信息化货代服务巩固客户培养侧重行业物流服务能力尤其是加工处理能力结合客户需求建立加工操作中心引入专业人才，大力发展物流项目的销售能力建立知识管理系统以及决策支持系统以客户跟随战略开拓2个区域性网点大力发展侧重行业客户资源协助货代客户进行运输仓储统筹安排和管理，将直接客户业务量提高到80％培养侧重行业服务能力尤其是管