国内知名企业编制工程项目精细化管理办法含项目管理手册 业务流程

工程项目精细化管理办法（试行）◆《办法》起草过程启动文本起草及修改主体框架和主要内容确定评审与下发5月中旬开始，以股份公司成本管理为主要起草部门，对《办法》进行了起草和修改6月下旬根据戴总裁的“简单、易懂、好操作”的要求，成本管理部按照以成本管理为核心的思路对办法进行了分类处理，形成了第三稿、第四稿、第五稿；

工程项目精细化管理办法（试行）◆《办法》起草过程启动文本起草及修改主体框架和主要内容确定评审与下发6月30日，《办法》提交股份公司制度评审会进行了评审；7月9日，《办法》通过了股份公司第10次总裁办公会议审议；7月10日，以（中铁股份成本「2014」107号）文件下发。工程项目精细化管理办法（试行）中铁xx成本管理部牵头组织公司本部相关部门，联合协作历时三个多月，完成集团公司工程项目管理手册（中铁一成本【2014】386号）的编写制定。同时子（分）公司2014年11月底均编制定本单位工程项目精细化管理实施细则。项目管理手册共26章153条，配套48个管理附表，90项业务流程（股份公司1-34,集团公司35-90），。配套制度：一定编两定额，工程项目绩效考核办法，（责任）成本管理办法等系列制度，基本满足项目精细化推进的要求。

工程项目精细化管理办法（试行）◆《办法》既是对项目先进管理方法的一种集成和继承，也是对企业传统管理方式的一种创新和变革，其精髓可高度概括为“一条主线、一种理念、一个核心”●强化一条主线

——强化项目全过程管控这条主线●强化一种理念

——树立“法人（企业）管项目”的理念●强化一个核心

——以项目责任成本管理为核心

工程项目精细化管理办法（试行）◆《办法》的框架签订合同投标阶段准备阶段收尾阶段实施阶段中标前中标后●共26章154贯穿工程项目全生命周期第一章总则第二章投标管理第三章前期策划第四章组织管理第五章产品清单和责任矩阵第六章后台管理第七章合同管理第八章成本管理第九章物资管理第十章设备管理第十一章分包管理第十二章进度管理第十三章技术管理第十四章安全管理第十五章质量管理第十六章环境职业健康卫生管理第十七章财务管理第十八章薪酬与绩效管理第十九章审计与监察管理第二十章综合事务管理第二十一章收尾管理第二十二章作业层管理第二十三章项目文化管理第二十四章后评价第二十五章监察与检查第七~十一章、十三章中部分内容属于准备阶段的工作

工程项目精细化管理办法（试行）●为便于讲解，我们从实战角度、实际操作层面将项目全寿命周期分为七个阶段，从公司后台和项目前台立体式对《办法》的主要内容进行学习。投标管理前期策划组建经理部施工准备过程管理收尾管理后评价

工程项目精细化管理办法（试行）●投标管理是项目管理的起始点，目标是争取中标并获得合理的报价。●投标管理应由进行投标工作的二、三级公司负责组织实施，按照《办法》规定主要有以下五项工作：第一阶段：投标管理

工程项目精细化管理办法（试行）投标管理标前调查标前调查标前调查标前调查标前调查不投亏损标若考虑市场占存、业绩需要投亏损标，必须经二级公司总经理审批。公司，建设投标数据库

工程项目精细化管理办法（试行）标前调查摸排项目情况、提供准确信息所在地市场调查建设方情况调查施工场地情况调查供应商调查竞争对手调查拟任项目经理参加连贯性一致性形成书面调查报告

工程项目精细化管理办法（试行）●工程项目前期策划是项目的孕育阶段，对项目整个生命期有决定性影响。——极易被忽视！●“功夫下在纸上”——陈新院士语●该阶段公司、项目部的工作各有分工和要求，具体如下：第二阶段：前期策划

工程项目精细化管理办法（试行）前期策划营销交底施工调查管理交底编制项目策划书公司层面项目层面

工程项目精细化管理办法（试行）●施工调查公司分管领导牵头；工程管理部门组织；相关业务部门参加工程部负责形成书面报告，经分管领导审批，作为管理交底。项目策划、施组编制依据

工程项目精细化管理办法（试行）●管理交底组织:企划部对象：项目部内容：技术、工经、安质、财务管理等

工程项目精细化管理办法（试行）策划阶段项目部主要工作接受管理交底参与施工调查编制项目策划书项目部编制，公司评审，分管领导审批内容：管理目标、责任成本预算、管理模式及分包模式、风险分析与对策、变更索赔、施工方案及大临方案、安全质量管控重点成本管理等。主张：规模大、风险高、经济效益对公司影响大的项目，其项目策划、评审由三级公司或二级公司负责。

工程项目精细化管理办法（试行）项目部组建成立项管会责任分工建立标准化流程项目机构建设公司层面项目层面第三阶段：经理部组建

工程项目精细化管理办法（试行）公司对项目部的组织建设管理成立项管会责任分工建立标准化流程项目机构建设●总经理为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员●负责项目安全、质量、成本、进度及其它重大事项的决策和监督●建立公司层面项目主要管理职责责任矩阵

工程项目精细化管理办法（试行）公司层面项目主要管理职责责任矩阵

工程项目精细化管理办法（试行）项目机构五部两室岗位定编定员项目经理总会计师总工程师总经济师安全总监副经理财务部工程部实验室综合办公室工经部安质部物机部

工程项目精细化管理办法（试行）项目部在组织阶段的主要工作责任分工整章建制●建立项目层面主要管职责责任矩阵包括：管理制度岗位责任书

工程项目精细化管理办法（试行）项目部在组织阶段的主要工作●项目管理制度：不是对上级单位已发布的各项管理制度的收集、汇总；应是项目部在公司各项管理制度、实施细则基础上，结合工程实际情况，进一步细化、落实各项业务管理要求、工作流程、责任分工的文件。比如：·领导带班制度：明确具体工序、具体领导岗位、具体带班要求·测量复核制度：明确哪些部位测量由哪一级复核、明确责任人·技术交底制度：明确具体内容、不同交底的责任人、不同交底具体对象以及交底签字程序。

工程项目精细化管理办法（试行）施工准备策划书的贯彻执行施组方案的技术管理二级公司三级公司第四阶段：施工准备临建及标准工程分包及外协队伍组织合同管理责任成本测算及下达经济承包责任书项目部该阶段的7项重点工作，各管理层级各有侧重

工程项目精细化管理办法（试行）二级公司对项目施工准备阶段的主要管理工作施组方案的技术管理工程分包及外协队伍的组织制度切实可行施工技术管理办法，对重大方案进行·提供多套比选方案·明确生产要素资源配置情况，并进行经济比选·组织评审重大方案制定统一的临建工程建设标准：便道便桥、场地硬化、驻地、搅拌站、梁场、铺轨基地等临建及标准·制定工程分包管理办法·建立分包管理信息平台

·明确分包模式·积累分包资源·完善分包管理体系

工程项目精细化管理办法（试行）施组方案的技术管理临建及标准工程分包及外协队伍组织合同管理责任成本测算及下达经济承包责任书三级公司对项目施工准备阶段的主要管理工作·审批施组技术方案、临建方案·编制下达劳务分包限价·组织劳务分包竞标·审批项目部分包、采购、租赁合同·分管领导带队到项目进行成本测定，公司研究批准后进行执行·公司在项目管理策划书基础上编制·明确项目管理制度

工程项目精细化管理办法（试行）施组、方案的技术管理⊙项目经理负责总体施组的编制⊙项目总工负责专项施工方案的编制⊙项目部应明确本项目需编制的专项方案名录、计划、建立台账总体施组应明确⊙工程管理目标⊙现场场地布置⊙大小临设施及标准⊙各种资源配置计划⊙安全质量风险控制⊙施工进度安排等

工程项目精细化管理办法（试行）工程分包及外协队伍组织施组方案的技术管理工程分包及外协队伍的组织◎专业分包◎劳务分包◎工序分包和架子队◎合理划分分包区段。原则：节约资源，形成竞争，便于管理临建及标准◎队伍从《合格劳务企业名录》中选择◎通过招标、竞标和集体决策的方式确定

工程项目精细化管理办法（试行）策划书的贯彻执行临建及标准施组方案的技术管理合同管理工程分包及外协队伍组织签订经济承包责任书项目部施工准备阶段的主要管理工作◎项目部按照上级临建标准进行临时设施设计，上报公司有关部门审批◎项目部组织合同评审，形成书面意见·公司审批

工程项目精细化管理办法（试行）施工过程管理后台管理业务管理项目日常管理二、三级公司层面项目层面第五阶段：施工过程管理项目进点后1~2月进入施工阶段，是项目管理的关键阶段

工程项目精细化管理办法（试行）二、三级公司后台管理内容建立后台管控体系后台支持、服务及督导建设后台管理平台（信息化）关键要素资源后台集中管控●加强组织领导：项管会●明确责任分工：分级管●完善后台管理机构●完善后台管控制度和运行机制●通过工程项目管理成本信息系统对项目部工费结算、物资、机械设备采购租赁把关控制。●关键要素后台重点控制：分包限价、物资采购、资金集中等●关键工作审查、审批：项目部合同签订、劳务分包、收方结算、方案审批、利益分配等

工程项目精细化管理办法（试行）二、三级公司后台管理内容后台支持与服务后台督导·成本要素量价控制·协助责任成本核算分析、控制

·业务审查、把关

·技术指导、协助方案比选、配合比优化·人员培训等·与项目签订经济承包合同书；·定期不定期对项目管控、检查；·加强项目过程审计；·加强责任成本考核；·项目人管理考核兑现

等等。

工程项目精细化管理办法（试行）业务管理成本管理进度管理技术管理安全管理机械管理物资管理财务管理

工程项目精细化管理办法（试行）成本管理责任成本体系责任成本分解责任成本控制责任成本分析责任成本检查预警责任成本考核变更索赔管理●成本管理是项目精细化管理的核心●二级公司、三级公司、项目部各有侧重

工程项目精细化管理办法（试行）二级公司的成本管理工作责任成本体系责任成本控制责任成本分析责任成本检查预警变更索赔管理◎管控层◎制定公司成本制度，构建成本体系，组织检查、督导◎每年开展两次全公司的经济活动分析，成本分下三级公司和直管项目◎分管领导牵头对三级公司、项目部，每年开展一次责任成本检查◎对成本管理失控的下发“成本管理预警书”◎发布限价◎加强成本要素管控◎加强关键环节审批◎建立变更索赔体系，制定管理办法。◎主导并参与重大变更索赔事项的铁路工程

工程项目精细化管理办法（试行）三级公司的成本管理工作责任成本体系责任成本控制责任成本分析成本考核奖罚变更索赔管理◎主责层◎制定公司成本管理实施细则，测定下达项目责任，对项目部成本管理工作检查、指导、审批。◎项目开工六个月内分管领导牵头开展责任成本检查、提出整改要求、，督促整改。◎每年对项目责任成本考核，竣工后终期考核◎及时兑现、问责，讲诚信。◎建立变更索赔体系及奖罚机制主导重大变更索赔事项的铁路工程责任成本检查预警◎每年开展两次全公司的经济活动分析33

工程项目精细化管理办法（试行）项目部的成本管理工作（一）责任成本体系责任成本分解责任成本控制责任成本分析变更索赔管理◎执行层，项目经理为第一责任人◎分解成本目标，负责成本计划、控制、核算分析、完成成本目标◎项目部每月、每季度进行责任成本分析，重点是实际成本与责任成本偏差分析◎将责任成本预算细化分解到分部分项工程，分解到分包单元。建立总控台账，作为成本控制根本之一。◎编制策划书。◎定期召开变更索赔例会◎注意变更索培原始资料收集34

工程项目精细化管理办法（试行）责任成本控制◎遵照公司发布劳务分包限价。股份公司的“一编两定”◎加强设备竞价租赁、控制台班数量◎物资集采、执行限价、控制消耗◎严格控制现场管理费支出◎方案决定成本，专项方案经济比选35

工程项目精细化管理办法（试行）项目部成本管理工作（二）进度计划进度控制◎以合同和施组为依据，安排月度、季度施工计划。◎以收定支。以业主资金支付状况控制施工进度◎均衡组织生产避免窝工和抢工◎按期召开生产例会36

工程项目精细化管理办法（试行）技术管理技术体系设计审核设计变更技术交流施组和方案工程测量安质相关技术工作节能减排科技管理技术资料试验检测竣工文件及竣工交验过程控制计量收方物设相关技术工作◎建立完善项目各项规章制度◎明确各项技术分工◎施组和方案要结合项目的实际，杜绝两层皮◎不得擅自更改◎夯实项目技术管理基础是重中之重。工程测量、技术交流、配合比优化等《办法》从15个层面进行了要求，覆盖项目全过程37

工程项目精细化管理办法（试行）安全质量管理建立体系过程控制◎党政工团齐抓共管◎各层级的安全管理体系：安质部——群安员——班组协理员◎安全质量策划书◎安全质量例会◎领导代班制、三检制、劳站制◎严格奖罚，及时问责完善制度◎外协队伍岗前教育◎每日早点名、班前安全