重庆长轴-川分信息化解决方案

U9样板客户U9样板客户第12页计划管控协同生产——重庆长江轴承股份有限公司关键词：摩配行业，多工厂生产协同，按用量挂账模式，成本精细核算一、企业概述1.企业简介重庆长江轴承股份有限公司是由重庆机电控股（集团）公司、重庆外贸控股（集团）公司、香港旭阳科技集团和重庆安迅机电有限公司四方发起组建的股份公司。公司主要生产高品质低噪音密封深沟球轴承（单列及双列）、角接触球轴承、轮毂单元、圆锥滚子轴承及变型品种，坚持“替代进口、主机配套”的生产经营理念，注册商标以“CJB”品牌为首的产品广泛应用于摩托车、汽车、机床设备、工程机械、电机、通机等行业，并大量出口到欧洲、北美、南非等地；第二品牌“KBB”主要出口东南亚为主机企业配套；第三品牌“CZC”则以生产军工产品轴承、铁路轴承、重型汽车轴承为主。三大品牌产品品质均已达到P4级精度，V3(Z3)级以上的噪音组别，寿命评价指标K值达到5-8（特别是公司生产的“精品轴承”，实物质量水平已和日本产品一致），在国内处于领先地位。市场接受度高，产品品质得到各配套行业主机厂的好评，产销量增长势头迅猛，在国外亦得到用户好评，被誉为“中国制造的最好的球轴承”。公司被重庆市政府确定为三十户重点发展的汽摩企业，八次荣获“重庆工业企业五十强”称号。2.企业组织架构及关键需求2．1业务关系：长轴有9个分厂（4个半成品生产分厂，3个成品生产分厂，2个辅助生产分厂）；还有采购公司、销售公司；其它的为职能部门实现“人人都是经营者”战略思路，对各个分厂、采购公司、销售公司进行经营独立考核。各个分厂协同生产，前一个分厂生产的产品是后一个分厂的材料。2．2关键需求：计划管控：希望能通过加强计划管理，实现销售、生产、采购三者之间的协调控制，合理组织生产，充分提高产能，满足市场不断变化的需求。成本精细核算：希望能通过对各个分厂进行独立考核，对其生产成本进行精细核算，来加强成本的管控，最终达到降低成本的效果。质量追踪管控：希望能对生产过程中的质量问题进行追踪，便于查找、分析质量问题原因，提出对应的解决办法，逐步提高产品质量。3.项目概述长轴属于摩配行业多工厂协同制造的ERP应用，项目于2009年4月1日开始启动，于2009年9月1日模拟上线运行，上线18个模块，覆盖U9的财务管理、成本管理、供应链管理与生产计划管理。通过计划系统实施，进行多分厂的MPS和MRP的计算，实现多分厂协同生产，同时实现产销平衡，较好地满足了市场的需要。通过成本系统实施，与公司“人人都是经营者”战略思路相结合，实现了对各个独立核算组织的绩效考核进行有力支持。通过质量系统实施，有效地对产品生产质量进行监控，提升了产品质量，提高了生产的投入产出比。关键应用组件：领域业务模式业务处理销售销售订单先货后票，委外件子件销售销售退货流程调换、退货并退款销售价表、调价与价格控制策略与客户结算价格管理销售预测各地办事处进行下月销售预测，总部进行汇总允限销对销售品种控制采购采购货源供应商配额设置采购收货点—检—收—入标准采购全流程请购采购VMI采购流程配套件按用量挂账采购主导的全程委外委外业务采购退货流程原单退货、在库退货库存批号质量追踪序列号期末盘点盘点调拨销售调拨、仓库调拨形态转换生产成品型号转换制造BOM建立BOMMRP/MPS运算生产计划分解/取消分解/合并/展开计划订单/MPS/生产计划释放释放为采购订单、生产订单简单生产流程多分厂协同生产生产备料备料生产领料领料出库生产完工完工入库质量采购入库质检生产完工质检在库质检财务成本分摊成本、成本计算总账凭证、现金流量、预算现金银行现金银行业务应收应付应收应付业务二、关键应用及先进应用模式通过实施U9系统，实现了以下的关键应用模式：2.1实现各个分厂之间生产协同需求要点：轴承生产分为几个大工序，分别在几个分厂生产。由于产能的不平衡以及生产节拍的不一致，再加上产品型号多，计划调度很难实现各个分厂进行协调生产，经常出现停工待料和紧急插单等现象。应用模式：计划调度通过运行MRP运算，根据物料的BOM上下级关系生成各个分厂的计划生产订单和采购公司的计划采购订单，计划根据实际情况再下达给各个分厂和采购公司，确保生产协调开展。应用价值：建立了全新的计划排产模式，实现了模拟排产，计划排产精细到每天；交货周期由平均30个工作日提高到15个工作日；实现了销售、生产、采购计划的联动，确保了生产的材料供应，大大减少了停工待料的时间。大大减少生产上换工装的时间，使得产能大为提升，大大缓解了产能不能满足销售的矛盾；2.2建立全面质量追踪体系需求要点：轴承的生产质量由很多因素构成，为了提高产品质量，需要对这些因素进行分析，其中最重要的就是钢材质量、配套件质量、生产加工质量。因此需要对这些材料批次以及生产批次进行管理。以前是通过专门的一套系统由人工录入相应的批号进行管理。应用模式：在U9中，对成品以及原材料都进行批次管理，根据成品批次联查到领用的原材料批次，进行质量追踪；应用价值：对销售出去的产品，出现质量问题，可以根据批号进行质量追踪，查询到该批产品的装配线，所用的材料批号等信息，有利于分析产品质量原因，从而提出对应的改造措施，提高产品质量对生产过程中产品出现质量问题，可以根据领用材料批号进行质量追踪，查询到该批产品的所用的材料批号以及该批材料的生产线等信息，有利于分析产品质量原因，从而提出对应的改造措施，提高产品质量对原材料出现问题，可以根据材料批号，可以追溯到材料的厂家以及厂家批号，有利于促进供应商提高供应的材料质量，从而保障产品质量。2.3建立高效的产销平衡模式需求要点：长江轴承的产能小于销量。生产供应不上销售。每月都要根据产能对销售预测进行平衡，按照一定的优先供应顺序原则，取消部分产能无法满足的市场需求。但在手工模式下，计划员很难平衡。产销矛盾大，计划平衡周期长。应用模式：在U9中，通过对MPS进行进行粗能力评估，使得计划员在很短时间内了解哪些产品生产无法满足市场需求，缩短了计划周期；应用价值：计划周期的缩短，使得销售预测时间短，销售预测更加准确，减少了紧急订单量。通过计划平衡，减少了生产次数，换工装时间减少，使得产能上升，缓解了供需矛盾。通过粗能力平衡，能快速进行产销平衡，减少了计划员的工作量，提高了工作效率。2.4实现“按用量挂账”的采购模式需求要点：供应商货送到后，长轴公司并不挂应付账款，而是在使用后根据使用数量以及当月的结算价格与供应商进行往来结算，在原来模式下是通过建立两个账套进行处理，送货进入实物账套，使用后录入到资金账套，再跟供应商挂账。应用模式：在U9中，使用VMI采购结算方式，达到“按用量挂账”的目的；应用价值：建立了高效的VMI（供应商库存管理）管理体系，供应商多批次小批量供货，实现了原材料零库存，减少库存成本，加快了资金流转。往来业务更加清晰，和供应商对账更为方便。在一个账套处理，业务处理更加符合实际，更加简便。2.5实现基于客户“按用量挂账”的发出商品管理模式需求要点：长江轴承公司处于汽摩行业的供应链中。其主要客户对供应商也是采用“按用量挂账”的结算方式。对长轴来讲，发给客户的，但是客户还未用的则作为发出商品管理。目前长轴也是通过一套专门开发的外挂程序进行管理。应用模式：在U9中，在发给客户或者第三方物流货物时，先做调拨单，在客户使用后挂账时才做销售出库，进行挂账；应用价值：目前公司发出商品占了所有库存商品的一半多。通过加强对发出商品的管理，加强了对公司资产的管理。充分发挥发出商品的库存作用，缓解了销售计划与产能的矛盾。2.6实现了成本的精细化管理需求要点：在手工计算成本状况下，产品的生产成本是按照计划成本计算的，难以准确及时发现制造中的成本偏差问题。企业经常发生成本过高，但是很难找到真正的原因，无法对成本进行及时的分析和管控。应用模式：在U9中，一方面通过生产订单对材料成本进行直接归集，使得产品材料成本更加准确。一方面通过设置各个阶段的半成品，使得成本可以按照车间进行归集到各个半成品品种；应用价值：通过对成本核算的细化，更容易发现日常生产中的成本异常情况，有利于成本的分析、管控。有利于加强对各个生产分厂的成本考核。与公司实现的“人人都是经营者”战略相结合，有力地支撑该战略的实施。三、应用价值与效果1、产销计划平衡周期缩短。原来从销售预测出来，到产销平衡，周期需要一周左右。运用MRP系统后，周期缩短到4天。2、生产停工待料情况减少。原来计划变动大，计划之间的协调性差，经常出现“订的货不要，要订的货特急”，造成供货不足，生产停工待料情况。应用MRP系统后，此种情况大为减少。3、严格考核，投入产出比增加。由于系统按照生产订单来统计领料与产出的关系，所以大大减少了材料的浪费，投入产出比提高了。4、成本核算细化，有效地控制了成本。四、实施亮点与特色参照用友U9“SMART”方法论，结合长轴的实际情况，在实施过程中采取了以下的实施措施：“总体规划、分步实施”是本项目实施成功的重要保证：在长轴ERP项目的实施过程，用友公司和长轴公司共同组建了项目实施小组。由于本项目购买了U9所有模块以及OA、人力资源等产品，一起实施上线势必给实施增加很大的难度，根据长轴公司的实际情况，项目组根据“整体规划，分步实施”的原则，制定了分阶段实施计划。通过这样的分期，确保第一期成功上线。长轴项目后期可以并在此基础上深入应用，为公司发展提供更大的支撑保障。周密的实施计划安排是项目进度的重要保障：在U9实施中，按照U9“SMART”实施方法论的要求，我们双方项目组根据上线要求制定了详细的实施主计划。并在各个实施阶段，比如需求调研、方案制定、培训等各个环节都制定了更详细的分步实施工作计划，确保每一步的实施成功，从而保障了整个实施过程顺利进行。知识转移是ERP系统成功运转的有力保障：实施顾问不是企业的保姆，自己的项目自己做好。在项目一启动，我们就给客户灌输这样一种认识：客户本身实施的主体方，必须充分发挥主观能动性，积极主动地参与到实施中去。而客户能承担起实施任务，知识转移是非常重要的。为此，我们在产品培训、方案讨论等过程中都注重客户的实际掌握情况，并由关键客户自己编写最终的业务操作手册，确保客户对所有的业务方案以及在系统的操作都非常熟练，为ERP的成功上线奠定了坚实的基础。五、客户证言面对制造工艺的快速发展和产品利润空间的大幅度减缩，多品种、小批量的生产格局代替了大批量生产，如何提高生产效率，提高产品的品质和生产柔性，实现零库存、多品种、零缺陷的精益化生产方式，成为企业主要挑战目标之一。为了达到这个目标，我们进行了信息化建设，搭建了ERP信息平台。通过几个月的大家共同努力，我们实现了ERP管理工具与“人人成为经营者”管理思想有机结合，为我们管理改革提供了强大的支持。我们期待，让信息化管理贯穿于企业经营的全过程，推行全员、全过程的绩效管理体系，降低成本，提高经济运行效率，增强企业竞争力；信息化是公司发展必须经历的历史性跳跃，失去的只是束缚我们发展的枷锁，而得到的将是一个更广阔、更远大的发展空间！在以后的时间里，我们会不断努力，把ERP系统建设得更好，更完善，并进行不断推广，为长江轴承的发展作出更大的贡献。重庆长江轴承股份有限公司总经理附件一信息化历程附件二IT部署方案企业应用企业规模在100用户到200用户之间，并发用户数一般在30到60之间。部署模型硬件配置并发用户数：30~60硬件配置：计算机角色配置说明客户端CPU：P42.4G以上RAM：1G以上HD：40G以上任何一款满足要求的PC机主应用服务器*2OS：Win2008CPU：四路四核，主频2GRAM：32GHD：80G*42台应用服务器，做负载均衡集群。主数据库服务器*2OS：Win2008CPU：四路四核，主频2GRAM：32GHD：80G*42台数据库服务器，做故障转移集群。

附件三选型过程更换软件原因长江轴承从2000年就开始使用如会计电算化、计算机辅助设计、进销存管理、oa、hr等等信息系统，在经历了9年的运用后，长江轴承感觉到一个没有集成的信息系统是很难支撑企业发展的。同时，原有的信息系统在某些方面（如：产能排产）无法满足长江日常管理和市场竞争的需要。面对制造工艺的快速发展和产品利润空间的大幅度减缩，多品种、小批量的生产格局代替了大批量生产，如何提高生产效率，提高产品的品质和生产柔性，实现零库存、多品种、零缺陷的精益化生产方式，成为企业主要挑战目标之一。为了达到这个目标，需要加速信息化建设，搭建ERP平台，因此，长江轴承决定实施ERP系统。一方面，可以将企业的资金流、信息流、物流集成，另一方面，希望通过ERP项目的实施，支撑长江未来10年的发展。长江轴承将ERP系统看成是长江未来管理和发展