某上市公司《组织结构设计咨询操作方案》【薪酬管理类】

河南SKD组织结构设计报告

〔征求意见稿〕

报告人：贾澎博士

邮箱：机密目录设计原那么中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系SKD组织结构设计的原那么资源的共享促进核心能力的形成尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低本钱技术能力运作能力管理能力结构简化职责清楚管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制灵捷响应对市场变化反响快，调整及时SKD远期组织结构设计

〔2021年以后〕总裁营销中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心事业部一事业部二。。。投资中心管理部营销部技术工程部。。。。。。SKD过渡期组织结构设计

〔2021年-2021年底〕总裁副总裁执行总裁副总裁营销中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心市场部销售部北方事业部南方事业部国际事业部生产部工程管理部生产部技术研发部品质管理部XX部会计部财务部投资部人事部培训部企业开展部总经办XX部XX部营运中心目录设计原那么中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责总体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负责主营业务经营总裁常务副总裁投资工程投资部资本市场运作市场部营销管理部北方事业部南方事业部国际事业部生产部工程管理部生产部XX部技术研发部品质管理部会计部财务部人事部培训部企业开展部总经办营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心XX产品部XX商务部利润中心费用中心利润中心利润中心投资中心管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管人力中心、财务中心、行政中心，将业务运作作为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构执行副总裁人力总监行政总监市场部销售支持部通讯事业部邮电事业部科技事业部财务管理资金管理会计核算办公室企业开展部企业资讯部代理产品部电子商务部利润中心财务总监成立战略管理委员会，及时进行战略回忆与调整总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财务总监、行政总监，局部业务骨干企业开展部准备会议资料，组织会议人员组成每半年举行一次，封闭式会议工作方式办事机构回忆战略实施过程重新确认战略目标讨论重大战略举措讨论和制定、修订公司开展战略规划工作内容组成总裁室：重大决策，保证决策民主化总裁、副总裁总裁办负责资料准备人员组成根据需要召开会议，总裁主持工作方式办事机构制定公司重大经营决策对各部门人力、资金资源分配确定高级人员人事调整确定人员奖惩工作内容成立高层管理委员会：扩大部门沟通，及时了解和解决情况执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理专项会议相关人员列席参加总裁办负责组织会议日常召开人员组成执行副总裁主持会议每月一次定期举行专项问题可临时举行工作方式办事机构讨论与制定专项职能策略各部门间事务协同制定和修改公司有关制度工作内容成立技术管理委员会：负责公司重大技术事项讨论与决策技术管理委员会讨论和确定公司技术开展方向、重大技术工程评审总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师相关技术人员列席参加技术中心人员组成总工程师主持会议临时举行工作方式办事机构确定公司技术开展方向重大技术工程评审工作内容行政中心下成立企业开展部，加强战略管理职能企业开展部，负责公司开展战略规划及企业总体形象推广资讯部划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护，分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分类，根据需要设置不同的权根供相关使用者调用。总裁办考核关键指标及权重部门名称：总裁办分管领导：行政总监上级领导：执行总裁本部门主要职责负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化。负责公司日常行政管理、后勤效劳，确保公司整体运作。负责统筹公司的平安、消防等保障工作。负责公司办公场所的公共设施的购置与维护。负责公司的文档、固定资产管理。负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司与相关单位的关系。负责管理信息系统建设与维护本部门关键考核指标及权重：费用控制水平。权重：25%管理事务无重大过失权重：25%各部门的满意度≥80％权重：50%企业开展部关键考核指标及权重部门名称：企业发展部分管领导：行政总监上级领导：执行总裁本部门主要职责负责企业文化建设。组织编制公司经营方案，负责公司经营方案执行情况的追踪和分析,并适时提出经营方案的调整建议。负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化负责企业形象推广与筹划本部门关键考核指标及权重：形象广活动评价效果权重：10%方案有效性权重：50%有效建议权重：30%企业文化建设权重：10人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一局部职能各部门主管责任人力资源部门责任吸引提供工作岗位描述的详细资料，符合公司总体开展目标和本部门开展目标的需要工作分析人力资源方案招聘、赞助性行动录用对求职者进行面试，综合人力资源部门意见和收集的资料内容，作最终录用的决定初步筛选求职者，面试或笔试，背景调查，组织体检，根据劳动法律法规办理手续保持公平对待员工，加强沟通，面对面解决争端，促进协作，充分的尊重酬资及福利，劳工关系，健康平安以及员工效劳开展在职培训，工作丰富化，工作指导，鼓励方法的应用，及时的反响技术培训，管理开展与组织开展，职业培训，职业开展咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针人力资源中心职责和关键考核指标部门名称：人力资源中心分管领导：人力资源总监上级领导：执行总裁本部门主要职责制定符合公司战略开展总体目标相适应的人力资源战略长期规划。根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度。制定年度人力资源管理方案并组织实施。组织和实施公司人力招聘、培训、考核、鼓励、薪酬、晋升等工作。了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。处理员工关系，解决纠纷。关注员工动态，促进内部沟通。关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告。促进企业文化。完成其它交办的事宜。本部门关键考核指标及权重：员工满意度权重：15%人员流动率低于预定标准权重：15%人员合理配置权重：40%各部门满意度权重：30%企业文化：

促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变严格的控制责任的共同承担权力的授予对员工的鼓励作为活动的中心的管理者信息共享专制管理距离对工作方式和工作成果的评估指挥控制型模式团队型模式增长的趋势下降的趋势健全信息系统增加部门间沟通途径根据团队合作要求重新建立考核评价体系签定合同招聘管理改进年度招聘总结试用反馈复试审批面试笔试初选招聘启动及途径招聘方案人力资源部统筹制定方案季度修改方案职位空缺增补多元化招聘渠道内部人才库内部选聘对外招聘选定面试人选人力部门面试用人部门面试笔试或特殊测试面试笔试合格者体检总经理室复试审批录用人反响用人部门反响未录用人反响试用期新资新员工培训试用期考察试用期满考核调整新资确定职位培养方案量化指标人力部门与用人部门共同总结改进方案由人力资源中心统一人力资源招聘方案的制定公司战略规划委员会制年度业务及机构开展方案人力资源部门统计分析现有人力状况总结上年招聘方案执行情况确定招聘方案调整招聘方案审批编制招聘方案制定招聘政策人力资源部门与财务部门制定招聘政策人力资源部门会商各部门负责人编制招聘方案报总裁审批根据总裁审批意见调整最终确定招聘方案并组织实施严格执行招聘流程应招者前来应聘初步筛选勉强合格者合格者不合格者人力资源部面试必要测试按工作标准进行评估，体检勉强合格者合格者不合格者上报审批不合格者合格者决定录用是否接受录用办理手续，试用不予录用进入人才库保留以备参考否是不予录用用人部门面试试用期考察、考核不予录用不合格办理转正手续合格组织设计与岗位设计流程年度总结执行与跟踪审批沟通确定说明书讨论分析说明书编制工作岗位说明书提出需求用人部门提出岗位设置需求人力资源部编制岗位说明书人力资源部、用人部门提出岗位设置需求与用人部门沟通，确定岗位说明书内容报总裁室审批根据说明执行，并跟踪执行效果总结当年组织设计与岗位设计调整情况，制定下一年方案考核工作体系总裁人力资源中心企业开展部企业开展部、人力部、财务部等营销中心运作中心技术中心审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立关键业绩指标体系初步建议关键业绩指标及争解对结果提出分析报告追踪关键业绩指标，确保质量收集各种考核资料设立管理考核方案与指标建议考核流程及内容统筹考核工作各部门上级被考核人…分解考核指标建议工资、奖金、职位变动提出考核意见并反响汇报表现情况有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用考评种类评价因素考评手段方法实施时期考评对象主要目的录用招聘考评能力适应性工作态度面试特殊测验适应性测试评价中心招聘时求职者正式录用的取舍奖金考评业绩工作态度绩效考评表每年一次全体员工分配奖金提薪考评能力成绩工作态度绩效考评表每年一次全体员工决定提薪与否及幅度职务考评业务熟练度熟练度评定表每年一次符合评定资历者增加职务工资调配考评能力适应性能力评定档案适应性考察不定期职务调整对象调整岗位晋升考评能力与成绩工作态度适应性人品面谈适应性考察考评档案不定期符合晋升条件且受到推荐者确定晋升与否薪资体系薪酬内在薪酬外在薪酬参与管理决策权承担更大的责任升迁时机涉外活动直接间接工资津贴奖金长期鼓励即时鼓励福利休假排忧解难保险宿舍工资：根据管理职位和技术职位分别制定级别，各级适当拉开差距技术类管理类总工程师年薪制总监年薪制副总工程师年薪制部门总经理年薪制高级工程师工程师部门主管助理工程师一级二级三级职员办事员一级二级三级一级二级三级一级二级三级一级二级三级一级二级三级技术职称年薪制职务年薪制定期市场薪资调查，根据市场水平调整薪资每半年进行市场薪资调查，根据市场工资水平调整工资水平，保持市场中上的工资水平调查内容调查方式竞争对手薪酬结构市场同类人员收入水平地区收入水平通货膨胀率变动聘请专业调查公司间接访谈市场调查应聘人员访谈分析从招聘起为员工进行职业生涯开展设计助理工程师工程师技术主管部门总经理总工程师销售经理区域经理销售事业部总经理营销总监营销人员市场助理产品经理市场部总经理一般管理人员专业职员主管部门总经理总监技术总监技术人员业务员统计员办事员高级工程师副总工程师符号说明：“□〞拟案经办单位 “△〞审核 “⊙〞核定人力资源管理——人事业务符号说明：“□〞拟案经办单位 “△〞审核 “⊙〞核定人力资源管理——培训符号说明：“□〞拟案经办单位 “△〞审核 “⊙〞核定人力资源管理——人员任免奖惩符号说明：“□〞拟案经办单位 “△〞审核 “⊙〞核定企业开展目录设计原那么中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系营销中心组织架构营销总监办事处办事处办事处市场部营销管理部国际贸易部南方销售部北方销售部销售服务部XX商务部办事处办事处办事处办事处区域经理区域经理区域经理行政管理管理平台从组织资源分析上，三大业务方向按营销、运作、技术整合符合组织设计技术产品客户群渠道大客户特点共同的产品平台技术与各部门通用基于产业开展尚待开发，需公司集中力量投入相同的营销方式营销资源共享度高技术资源共享度高事业部模式应用于到达相当规模〔存在规模不经济状况〕、各业务资源共享度不高的企业，以新太目前状况采用职能式有利于发挥资源共享营销中心各部门的主要职能营销总监市场部营销管理部国际贸易部南方销售部北方销售部销售效劳部XX商务部制定产品方案预测客户的产品需

求量制定价格策略和价

格水平确定销售收入、成

本和利润预算制定沟通策略,组织

广告和销售推广组织、方案和说明

对市场的研究与研究和开发部研

讨产品创新研究未来开展战略制定控制措施以监

管运行机制组织制定和监控执行

营销中心的有关内部管

理制度和措施,构建高

效的行政事务及辅助

管理平台销售档案的管理应效忠相关会议的

组织、纪要的起草及

决议的跟踪执行负责日常销售支持

工作执行销售行为,协调与公

司各部门相互合作的关系,

制定有效拓展市场的的销

售策略和政策执行并完成公司下达的

销售目标积极开发/联系/维护客户,

保持高水平的市场占有率与仓储部配合，使其高

效率的做好物流工作进行市场一线信息收集制定回款方案建立良好的分销

渠道和销售网络完成公司下达的

各项经营目标建立与上下游的

优良的合作关系，

并签定长期代理协议提供良好的代理产

品售后效劳，建立完

善的效劳体系配合研发进行电子商

务的市场调研协调研发实施电子商

务市场发布进行电子商务的市场

宣传、推广和品牌形象

的建立进行电子商务的市场

拓展负责电子商务市场拓

展/技术支持的市场/技

术人员队伍的培养参与电子商务的相关

评审和决策市场部下设假设干产品经理，分别负责对一个产品或某行业产品的市场筹划市场部经理XX产品经理XX产品经理XX产品经理其它产品经理营销管理部主要进行营销中心各项管理工作营销管理部经理行政事务助理销售档案助理办事处办事处办事处办事处办事处办事处办事处分析媒体的生产本钱评估客户及地区的赢利能力提出销售导向的财务报告协助客户优化、采购和存货政策教育营销部门了解政策的财务意义保存执行利润方案的材料保持媒体费用的紧密控制编制产品经理的预算就执行策略的最有利时机提出建议测定公关宣传的效果营销总监在组织中职能可以概括为方案、执行和控制方案职能：通过寻找和评价时机，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动方案执行职能：负责市场营销战略方案的执行，重要客户关系管理及政府关系沟通控制职能：针对方案检查方案执行情况，评价和奖惩，修订方案和重新制定新方案。营销总监实施控制的主要手段是财务分析和市场营销研究，主要包括：营销中心的考核方式兼顾财务指标和市场指标产品销售额额和效劳营业额完成百分比产品利润率和效劳利润率完成百分比销售额及利润的增长目标完成百分比产品的市场份额目标完成百分比产品及效劳的规划与实际情况的差异程度品牌认可程度及形象〔以真实的市场调查结果、营销活动响应情况统计、获得奖项等为依据〕客户和合作伙伴的满意度费用控制达标程度营销中心与财务部、研发部的工作协调营销中心财务部每年年终前审核上一年度、协调下一年度市场推广/销售费用的方案与预算每月月底前审核上月、协调下月市场推广/销售费用的方案与预算审核广告费用/销售费用支出与报销开发中心营销中心协调中长期产品研发方案协商年度产品研发方案协商产品改进方案营运中心协调年度、季度工程方案协商月度工程方案协商客户投诉情况和工程施工质量的改进方案产品经理主要职责和主要考核指标销售部总经理工作职责和考核指标销售区域总经理工作职责和考核指标营销管理部经理主要工作职责及考核指标销售人员培训流程是新员工新员工培训销售人员人力资源部总裁室营销管理部开发中心否每季度一次技术培训其他培训计划费用预算审批组织培训效果测量备案备案产品推广流程审批预算产品推广年度总费用选择产品推广手段预算推广费用备案产品经理总裁室营销总监营销管理部审批实施活动计划结果评价市场营销方案制定流程进行外部市场研究进行内部研究确立市场营销目标，估计预期结果制定市场营销战略/行动方案确定过程，包括广告/促销方案进行SWOT分析提出假设编制预算编写方案审视和修正实施方案方案控制总裁室产品经理销售部营销总监下达营销目标审批否是提供信息及建议评价奖惩符号说明：“□〞拟案经办单位 “△〞审核 “⊙〞核定市场营销管理——方案与制度符号说明：“□〞拟案经办单位 “△〞审核 “⊙〞核定市场营销管理——市场研究与开展目录设计原那么中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系生产运作战略和R&D战略是企业经营战略下同一层次相互关联两个不同战略，组织结构设计尽量遵循分设这一原那么生产运作战略是指：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来到达企业的整体经营目标R&D战略是指：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过R&D活动来支持企业完成整体开展目标公司经营战略营销战略事业部战略R&D战略生产运作战略财务战略事业部战略事业部战略人力战略生产运作和R&D两大组织体系分设将原本割裂的生产运作过程统一，成立新的运营中心三大中心的生产运营职能转移到新的运营中心品质管理中心运营支持中心技术开发中心原技术开发中心的R&D职能转移到新的技术开发中心技术开发部运营中心生产部运营支持部品质管理部新成立的运营中心职能说明品质管理中心对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据运营支持中心为生产、研发部门提供支持及效劳，完成合同的采购、质检、整合、发货任务。技术开发中心根据公司的经营方针、经营目标，标准部门技术开展方向及产品开发目标,完成公司下达的各项经营目标。按照质量体系要求执行产品的设计、开发、改进、升级、维护，对技术开发中心设计开发的产品质量负责。制定产品技术文档，标准标准，管理产品的各种形态。提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后效劳。消化吸收最新技术信息，形成技术积累。设计、维护产品开发的质量体系。运营中心根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的中长期开展规划及年度经营方案，领导下属各部门实施并完成年度工作方案。负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后效劳资料等全过程运营资料，加以妥善管理。新运营中心成立，生产运营过程及其结果的责任主体明确化、协调主体明确化，将提高SKD生产运作效率副总裁工程服务中心技术开发中心运营支持中心副总裁总裁副总裁技术开发运营中心生产服务运营支持部品质管理部无明确的部门来承担最终产品的质量运作过程中的协调问题从组织上来说，需要总裁亲自来做运营中心对最终产品的质量负责运作过程中的协调问题从组织上来说，仅需要运营中心总监即可协调运营中心组织架构及各部门职能说明运营总监运营支持部项目管理部工程服务部软件工程部对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据，备份移交工程管理部存档完成接收到的产品的售后维护任务、最大限度地满足用户要求为软件工程部、工程效劳部等部门提供支持及效劳，完成合同的采购、质检、整合、发货任务催促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任务。负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。了解客户深层次需求，协助销售人员开发工程。相关客户资料和工程资料的收集、整理和管理。按照质量体系要求执行公司销售产品的设计、开发、改进、升级、维护，按期保质的交付工程效劳部现场安装。对工程效劳部人员进行培训，保证安装人员的施工水平；提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后效劳。设计、维护产品开发的质量体系，制定产品技术文档，标准标准，建立开发文档，管理软件产品的各种形态运营支持部组织结构图运营支持部总经理采购部质检部生产部仓储部计调部主管系统整合员物料员副主管仓管员计帐员正、副主管主管部门助理质检员维修业务员采购员收货员文档管理员主管方案员价格审核员报价员计调部分解合同，协调运营支持中心、工程效劳中心、技术开发中心及职能部门工作，推开工程实施协调运营支持中心各部工作客户效劳协调生产支持中心各部工作协助推开工程实施进度，作好相应接口工作合同任务分解、推开工程进展的职能转移到工程管理部客户效劳功能转移到工程管理部协调层次清晰化强化计调的生产支持职能强化工程协调、推进职能强化了客户效劳职能运营支持部职能调整说明涉及部门原有职能现在职能调整的职能带来的优势培训部根据合同要求对客户进行售前效劳制定培训方案，对培训费用进行预算及统计对教师安排接受新业务培训建立培训人员的文档根据合同要求对客户进行售前效劳制定培训方案，对培训费用进行预算及统计对教师安排接受新业务培训建立培训人员的文档将培训部整个调整到工程管理部强化了客户效劳职能，提高了公司效劳形象剥离了培训部的运营支持中心将成为一个纯粹的硬件采购、整合部门工程效劳部组织结构图工程效劳部总经理东北区工程部华东区工程部华南区工程部西北区工程部西南区工程部沈阳办事处杭州办事处合肥办事处南京办事处西安办事处兰州办事处武汉办事处成都办事处长沙办事处管理部工程效劳部职能调整说明调整撤消技术支援部工程效劳部调整到新的运营中心带来的优势增加工程援助的标准性，降低软件版本管理的混乱程度由软件工程部之开发各部直接工程援助，援助力度更大老问题技术支援部效劳过程中对软件版本的修改往往未能存档技术援助很多时候仍需要开发人员，以至于开发人员常常扮演“救火队员〞角色软件工程部结构图测试部系统设计部软件工程部总经理电信开发部金融开发部通讯开发部新市场开发部管理部电子商务开发部软件工程部的设立及职能说明开发一部的应用开发人员开发二部的应用开发人员开发三部的应用开发人员开发五部的应用开发人员通讯事业部开发部电子商务开发力量测试部系统设计部测试部系统设计部电信开发部金融开发部新市场开发部通讯开发部电子商务开发部工程效劳中心技术支援部调整所产生的优势集中了电子商务部、通讯事业部、技术支援部和技术开发中心的应用开发人员，强化了应用开发力量各开发部按行业分，利于行业应用经验积累调整到运营中心，与运营支持部、工程效劳部之间的协调变得更加容易软件工程部应用技术力量软件工程部之开发部按行业划分，并能得到来自平台开发部的技术支持开发一部的应用开发人员开发二部的应用开发人员开发三部的应用开发人员开发五部的应用开发人员电信开发部金融开发部新市场开发部工程服务中心技术支援部通讯事业部开发部电子商务开发力量通讯开发部电子商务开发部平台开发部带来的优势专业分工使得平台开发和软件工程部更好的集中力量作好各自工作按行业划分软件工程部之开发部，对集成行业来说，是积累应用经验和垄断客户资源的最好做法老问题应用技术力量分散在“两部两中心〞按技术分开发部，行业应用积累受到影响行业应用和平台开发的力量不分，加之两者技术开发特点不同，不同不利于各自的开展工程管理部组织结构图工程管理部总经理客户经理客户效劳中心客户培训部主管培训讲师行政秘书主管客服员行政秘书客户经理客户经理设立工程管理部，增强工程管理和客户效劳职能项目管理部总经理客户服务中心客户培训部客户经理任务分解运作协调售后效劳工程开发负责相关客户资料和工程资料的收集、整理和管理接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映配合客户经理工作，对工程的进度及质量进行跟踪根据合同要求对客户进行售前效劳制定培训方案，对培训费用进行预算及统计对教师安排接受新业务培训建立培训人员的文档带来优势产品售后效劳得到改善客户需求得到真正的关注，改善了客户关系专人负责协调工程的进展，保证工程的质量和进度培训加深了客户对公司的认同感，提升了公司的形象老问题工程协调层次太低计调部对工程的协调使得计调部“既当裁判员又当运发动〞工程运作无真正的协调主主体客户效劳薄弱设立客户效劳中心，增强客服职能负责相关客户资料和工程资料的收集、整理和管理接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映配合客户经理工作，对工程的进度及质量进行跟踪改革目标强化效劳意识，完善客户效劳职能设立统一客户效劳窗口，标准客户效劳作业现在状况客服作业缺乏标准无统一客服窗口，影响公司形象客户投诉信息处理无统一接口，缺乏标准无专人负责客户追踪效劳工作新系统标准的客服作业统一的客服窗口，提升公司形象客户投诉信息得到统一处理专人负责追踪效劳客户效劳中心职能设立客户经理，保证工程日常协调和进度任务分解。接收销售部合同，分解合同，向各部门分发相应任务运作协调。合同签定至初验期内，协调公司各部门和客户方共同工作，负责协调工程整体运作的推进，协调工程按时保质保量完成售后效劳。工程初验至保修期内，接收客户投诉和维护升级请求，以及主动定期向客户问询系统运行状况，并负责协调解决相应的问题工程开发。了解客户深层次需求，协助销售人员开发工程客户经理职能改革目标专人负责协调工程的运营及各部门间协调强化售后效劳，加深了解客户现在状况工程运营的协调职能不清楚无专人对工程负责对客户的再需求了解不多新系统专人专职负责：合同分解运作协调售后效劳工程开发改变培训部所属职能部门，提升客服能力计调部运营支持中心培训部工程管理部客户培训部客户经理客户效劳中心运营支持部运营中心隶属于运营支持中心，客户效劳职能不突出与工程进展相配合与客服协调工作，易于更好的效劳于客户改善了效劳职能，强化生产支持中心的生产支持职能运营中心职责和关键考核指标部门名称：运营中心分管领导：运营中心总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的中长期开展规划及年度经营方案，领导下属各部门实施并完成年度工作方案。负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后效劳资料等全过程运营资料，加以妥善管理。本部门关键考核指标及权重：财务指标：运作费用预算执行情况。权重：30%产品指标：公司销售的产品按期初验的情况，产品在市场上的技术竞争力和本钱竞争力，产品对售后效劳的依赖性。权重：50%管理指标：关键运营人员的流动率，中心开展规划的执行情况。权重：20%工程效劳部考核关键指标及权重部门名称：工程服务部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责按照质量体系要求执行公司销售产品的设计、开发、改进、升级、维护，按期保质的交付工程效劳部现场安装。对工程效劳部人员进行培训，保证安装人员的施工水平；提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后效劳。设计、维护产品开发的质量体系，制定产品技术文档，标准标准，建立开发文档，管理软件产品的各种形态本部门关键考核指标及权重：费用控制水平。权重：25%工程按期初验合格率。权重：30%售后效劳执行情况。权重：30%作业管理符合ISO9000要求。权重：15%软件工程部关键考核指标及权重部门名称：软件工程部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据，备份移交工程管理部存档完成接收到的产品的售后维护任务、最大限度地满足用户要求本部门关键考核指标及权重：全年参与开发的新工程数量。权重：10%工程开发按时完成率。权重：30%产品质量稳定可靠性。权重：30%工程开发管理符合ISO9000要求。权重：10%售前支持和售后效劳执行状况。权重20%运营支持部关键考核指标及权重部门名称：运营支持部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责为软件工程部、工程效劳部等部门提供支持及效劳，完成合同的采购、质检、整合、发货任务本部门关键考核指标及权重：费用控制水平。权重：20%采购生产及时率。权重：35%采购生产的质量。权重：30%工作流程遵照ISO9000的要求。权重：15%工程管理部关键考核指标及权重部门名称：项目管理部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责催促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任务。负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。了解客户深层次需求，协助销售人员开发工程。相关客户资料和工程资料的收集、整理和管理。本部门关键考核指标及权重：工程推进协调工作的绩效。权重：30%对客户效劳要求处理的及时性。权重：30%本部门的费用及因工作协调引起其它部门发生的费用的控制水平。权重：30%工作流程遵照ISO9000的要求。权重：10%计调部关键考核指标及权重部门名称：运营支持部计调部分管领导：运营支持部总经理上级领导：运营总监本部门主要职责接收工程管理部的分解合同根据分解合同，下物资采购方案安排系统整合发货方案负责销售部合同方案评审、价格审核及根底报价参与分承包方的评审本部门关键考核指标及权重：工程推进协调工作的绩效。权重：30%对客户效劳要求处理的及时性。权重：30%本部门的费用及因工作协调引起其它部门发生的费用的控制水平。权重：30%工作流程遵照ISO9000的要求。权重：10%客户经理考核关键指标及权重部门名称：项目管理部客户经理分管领导：项目管理部总经理上级领导：运营总监本部门主要职责任务分解。接收销售部合同，分解合同，向各部门分发相应任务运作协调。合同签定至初验期内，协调公司各部门和客户方共同工作，负责协调工程整体运作的推进，协调工程按时保质保量完成售后效劳。工程初验至保修期内，接收客户投诉和维护、升级请求，以及主动定期向客户问询系统运行状况，并负责协调解决相应的问题工程开发。了解客户深层次需求，协助销售人员开发工程本部门关键考核指标及权重：工程推进协调工作的“力度〞与“效度〞。权重：35%售后效劳任务的“及时性〞与“效度〞。权重：25%对销售人员开发工程的支援力度。权重：15%由于协调工作引发的相关费用的控制。权重：15%作业流程符合ISO9000标准。权重：10%客户效劳中心考核关键指标及权重部门名称：项目管理部客户服务中心分管领导：项目管理部总经理上级领导：运营总监本部门主要职责负责相关客户资料和工程资料的收集、整理和管理接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映配合客户经理工作，对工程的进度及质量进行跟踪本部门关键考核指标及权重：相关客户、工程资料收集、整理的完整性和及时性。权重：20%向主管经理及相关部门反映客户投诉的及时性。权重：25%协助客户经理日常工作的有效性。权重：35%主动向客户提供问询、效劳的质量。权重：20%运作流程软件工程部计调部采购部工程效劳部财务部生产部质检部分解合同仓储部客户了解市场方案确定最优方案签定合同质检进仓生产备案备案出仓发货备案编写工程设计工程设计客户同意确定开发成员可行性分析分解开发任务落实开发任务开发发布B版测试负责收货质检进仓YNYN安装初验符合要求合同执行通知物资定货单送检通知单进仓单付帐购销合同进仓单发货单?工程设计??装机单?调试接收分解合同客户经理Y跟踪效劳售后效劳流程

平台开发部客户软件工程部工程效劳部接受信息接受信息接受信息问题鉴定平台问题零部件故障工程问题可否解决可进驻现场有无存货客户效劳中心采购部仓储部采购仓储无有发货接受信息技术人员进驻现场问题提出问题解决否任务再分配技术问题技术问题采购流程计调部采购部质检部仓储部财务部了解市场分解合同物资定货单形成采购方案符合要求签定合同质检进仓备案到货否是是否备案进仓单生产流程计调部质检部仓储部财务部生产部装机单领料单合同任务出仓质检进仓出仓单领料生产备案是否合同工程开发流程接收合同任务任务分解软件工程部平台开发部测试部涉及平台开发YN接收任务成立工程组工程开发测试接收任务YN存档保管封版工程安装流程分解合同工程设计方案工程效劳部工程管理部软件工程部YN运营支持部发货到现场开发完成客户客户同意工程设计安装调试初验Y技术支援需要支援NY新工程工程安装流程分解合同工程设计方案工程效劳部工程管理部软件工程部YN运营支持部发货到现场开发完成客户客户同意工程设计安装初验Y参与安装调试参与调试参与调试工程开发文档归档流程开发内测完成联系开发人员存档送到测试部测试改进新版本整理封版软件整理所有工程开发文档送文档和软件版本到资讯部将工程文档送交软件管理员软件封版测试部软件管理员工程开发人员YN工程秘书工程主管整理软件通知软件管理员符号说明：“□〞拟案经办单位 “△〞审核 “⊙〞核定工程管理符号说明：“□〞拟案经办单位 “△〞审核 “⊙〞核定采购目录设计原那么中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系将原技术开发中心生产运作职能剥离到运营中心，强化R&D职能，成立新的技术开发中心原技术开发中心的R&D职能转移到新技术开发中心工程服务中心运营支持中心技术开发中心三大中心的生产运营职能转移到新的运营中心技术开发中心总监平台开发部管理部预研部美国办事处强化R&D职能，提高公司技术储藏和开发能力改革目标剥离生产经营职能，提高经营效率、提高产品质量强化前瞻性研究和技术力量储藏，为生产经营提供持续的新技术新或产品支持现在状况R&D薄弱技术储藏少从事前瞻性研发的人员少无部门/人负责外部先进技术信息的收集、整理研发资金投入低开发生产缺乏技术共享程度低疲于应付合同开发，较少以行业客户为中心进行开发对交付客户最终产品的质量不能承担明确的责任，形成“踢皮球〞态势新系统强化R&D技术开发中心成立预研部，专门负责前瞻性研发成立平台开发部，解决疑难问题及平台的升级开发加强生产开发软件工程部与工程效劳部同属运营中心，可更好的沟通运营中心对最终产品质量负责软件工程部所属各开发部以行业划分，易形成行业应用优势调整后职能调整前职能技术开发中心职能由集研究、生产于一身调整为仅负责前瞻性研发、平台开发维护及相应职能，成为费用中心按照质量体系要求执行平台及新产品的设计、开发、改进、升级、维护，对技术开发中心设计开发的产品质量负责。制定产品技术文档，标准标准，管理产品的各种形态。向运营中心提供必要的技术支持。跟踪、搜集先进技术、人才信息。消化吸收最新技术信息，形成技术积累。设计、维护产品开发的质量体系。根据公司的经营方针、经营目标，标准部门技术开展方向及产品开发目标,完成公司下达的各项经营目标。按照质量体系要求执行产品的设计、开发、改进、升级、维护，对技术开发中心设计开发的产品质量负责。制定产品技术文档，标准标准，管理产品的各种形态。提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后效劳。消化吸收最新技术信息，形成技术积累。设计、维护产品开发的质量体系。技术开发中心组织结构及职能说明技术开发中心总监平台开发部管理部预研部（北京研究院）美国办事处对公司已有平台的维护、升级负责就工程开发、实施过程中产生的主要关键疑难问题进行研究解决，支持软件工程部的开发工作对已完工工程的系统运行中产生的疑难问题加以研究解决，满足广阔客户需求协助、支持售前工作及售后效劳协同软件工程部，共同研究开发新的应用工程配合预研部，协助转化预研部的前瞻性研究成果负责实施公司前瞻性技术和产品开发，为公司保持持续增长势头提供技术储藏和新的“技术增长点〞对研发产品的进度和质量负责负责收集相关技术信息和产品信息负责收集行业从业关键技术人员的相关信息寻求技术合作伙伴聘请行业知名的专家、教授，充实公司根底研究和技术开发实力，提升公司整体形象每月接收一次美国研究院提供的技术情报；并向技术管理委员会提供正式书面报告负责平台工程开发文档、疑难问题开发文档、预研开发文档等各种形式的有关技术研发文档的收集、整理和管理负责收集整理其它可能渠道的信息负责与新太科技开展相关的国外先进技术信息和产品信息的收集、分析和整理，定期向公司相关部门汇报工作成果负责了解从事与新太同行业或相关行业工作的高级职业经理人或技术骨干的相关信息，工作重点是对有归国创业工作意向的人员，定期向公司做出汇报设立预研部，增加技术储藏改革目标强化前瞻性研究和技术力量储藏，为生产经营提供持续的新技术或新产品支持现在状况R&D薄弱技术储藏少从事前瞻性研发人员少无部门/人负责外部先进技术信息的收集、整理研发资金投入低新系统强化R&D负责实施公司前瞻性技术和产品开发负责收集相关技术信息产品信息和行业从业关键技术人员的相关信息寻求技术合作伙伴以及聘请行业知名的专家、教授，充实公司根底研究和技术开发实力，提升公司整体形象每月接收、整理一次美国办事处提供的技术情报设立美国办事处，紧跟技术潮流，保持技术优势改革目标紧跟技术潮流，保持技术优势现在状况对国外相关技术信息缺乏了解对国外相关产品信息缺乏了解对国外相关行业人力资源状况缺乏了解新系统负责与新太科技开展相关的国外先进技术信息和产品信息的收集、分析和整理，定期向公司相关部门汇报工作成果负责了解从事与新太同行业或相关行业工作的高级职业经理人或技术骨干的相关信息，工作重点是对有归国创业工作意向的人员，定期向公司做出汇报设立平台开发部，保证产品稳定性改革目标解决平台疑难问题，提升系统稳定性现在状况开发人无暇顾及发生频率很高的平台技术问题平台研发人员分布在几个开发部内，不易形成规模力量，不利于问题解决新系统负责平台疑难问题解决给予软件工程部各种技术支援维护、升级平台转化预研部技术成果，推向产品市场不同时期以不同方式，工程效劳部获得软件工程部的技术转移，保证了工程安装的需求工程效劳部软件工程部项目开发期间：共同开发工程安装期间：技术支援新项目安装期间：现场培训售后服务期间：技术支援工程间隙期间：技术培训预研部与平台开发部工程开发成果以技术性考核和经济性考核相结合，促进前瞻性开发，而且利于其成果产品化、商业化预研部技术转移软件工程部产品化平台开发部技术效益奖技术产品化后，一年内提取该产品销售额的0.5%作为预研部与开发部的奖励，促使开发人员注重商品化技术成果奖从公司R&D投资中出拨出专项资金，以奖励前瞻性研发人员，以研发成果技术上的先进性为评价标准定制化生产技术开发中心关键考核指标及权重部门名称：技术开发中心分管领导：技术总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责按照质量体系要求执行平台及新产品的设计、开发、改进、升级、维护，对技术开发中心设计开发的产品质量负责。制定产品技术文档，标准标准，管理产品的各种形态。向运营中心提供必要的技术支持。跟踪、搜集先进技术、人才信息。消化吸收最新技术信息，形成技术积累。设计、维护产品开发的质量体系本部门关键考核指标及权重：财务指标：开发费用预算执行情况。权重：20%产品指标：产品在市场声的技术竞争力和本钱竞争力。权重：50%管理指标：关键运营人员的流动率，产品开发周期的合理性。权重：20%平台开发部关键考核指标及权重部门名称：平台开发部分管领导：技术总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责对公司已有平台的维护、升级负责就工程开发、实施过程中产生的主要关键疑难问题进行研究解决，支持软件工程部的开发工作对已完工工程的系统运行中产生的疑难问题加以研究解决，满足广阔客户的需求协助、支持售前工作及售后效劳协同软件工程部，共同研究开发新的应用工程配合预研部，协助转化预研部的前瞻性研究成果本部门关键考核指标及权重：对平台疑难问题的解决数量和质量。权重：50%售前支持、售后效劳的频率及“效度〞。权重：20%参与开发的新工程数量。权重：30%预研部关键考核指标及权重部门名称：预研部分管领导：技术总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责负责实施公司前瞻性技术和产品开发，为公司保持持续增长势头提供技术储藏和新的“技术增长点〞对研发产品的进度和质量负责负责收集相关技术信息和产品信息负责收集行业从业关键技术人员的相关信息寻求技术合作伙伴聘请行业知名的专家、教授，充实公司根底研究和技术开发实力，提升公司整体形象每月接收一次美国研究院提供的技术情报；并向技术管理委员会提供正式书面报告负责平台工程开发文档、疑难问题开发文档、预研开发文档等各种形式的有关技术研发文档的收集、整理和管理负责收集整理其它可能渠道的信息本部门关键考核指标及权重：所收集有关技术、产品、人才、政策等情报的及时性、准确性。权重：15%对相关部门情报所作整理、分析的及时性和准确性。权重：15%研发成果的数量。权重：40%