第8章-薪酬管理

薪酬与福利管理一、酬劳的类别劳动报酬有形报酬无形报酬干脆酬劳间接酬劳工资津贴奖金福利职业发展满足良好工作环境二、建立有效的薪酬管理体系的目标1、吸引，保留和激励有才能的员工以更好地实现企业的各项目标；2、为企业能够合理支付薪资供应一个长期和牢靠的基础；3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现；4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化。1、企业内部因素企业的经营性质与内容企业文化企业的支付实力员工业绩、资格、阅历、潜力、技能等2、外部因素地区与行业特点当地生活水平法律法规劳动力市场状况三、影响薪酬设定的因素四、薪酬设定原则遵循按劳安排、效率优先、兼顾公允及可持续发展的原则

1、内部公允性2、外部竞争性3、与绩效的相关性4、激励性5、可承受性6、合法性7、可操作性8、敏捷性9、适应性五、薪酬体系设计的基本步骤与内容1、薪酬调查它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公允问题，是整个薪酬设计的基础。1）企业薪酬现状调查2）进行市场薪酬水平调查3）薪酬影响因素调查2、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬安排的依据和原则，以此为基础确定企业的有关安排政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

3、职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最终由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。4、岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公允性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有很多种，企业可以依据自身的具体状况和特点，接受不同的方法来进行。5、确定薪酬类型企业薪酬制度分为五种类型：基于人的薪酬制度基于工作的薪酬制度基于绩效的薪酬制度基于实力的薪酬制度组合薪酬制度

基于人的薪酬制度（1）年功序列制员工的工龄越长，娴熟程度越高，贡献也越大。基本工资按年龄、企业工龄和学历等因素确定。（2）技能工资制依据员工所达到的技术等级标精确定工资等级，并依据确定的等级工资标准计付劳动酬劳的一种制度。技能工资制是依据员工所获得的技能等级来确定员工的薪酬。即使员工工作岗位调整了，假如他不能证明自己的技能能够胜任新的工作，他的工资也不会调整。技能工资一般也不受工龄因素的影响。技能工资必需有培训、评估和认证体系作为基础。技能工资制所需考虑的问题：确定员工技能的广度、深度的技术。每个技能从学习到娴熟驾驭所须要的时间。如何评价技能的价值。培训、再培训、评价和认证体系。技能工资制适用于：制造业、扁平的组织结构（等级为4层左右）。技能工资制的利弊：可以使员工驾驭更多的技能。可以依据须要敏捷地支配员工的工作。由于员工工作技能增加，削减了员工数量，从而降低了人力成本。执行比较困难。员工和组织间可能产生冲突，例如更重视培训还是工作。可能由于支付不能给组织带来收益的技能，而增加工资成本。基于工作的薪酬制度（1）岗位薪酬制岗位薪酬制是依据工人在生产中工作岗位的劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价因素，确定薪酬等级和薪酬标准的一种薪酬制度，其特点是对岗不对人。（2）职务薪酬制职务薪酬制是依据员工担当的职务来规定薪酬标准，不同的职务由不同的薪酬标准。职务薪酬体系该体系是建立在职务评价的基础上，员工所执行职务的差别是确定基本薪酬差别的最主要因素。职务工资取决于员工的工作，而不管其是否具有做好这项工作的实力。工资随职务的变更而变更。薪酬通常随着工龄的增加而增加。优点：同工同酬；使责、权、利有机地结合起来；激励员工提高业务实力和管理水平。缺点：简洁造成员工的高职务倾向；抑制企业内部人员的配置和职务支配；当员工晋升无望时，会丢失进取的动力。实行职务薪酬制度应具备的条件：职务内容已经明确化、规范化、标准化。职务内容已趋于安定。必需具有依据个人的实力支配相应工作岗位的机制。每一职务下应有确定数量的职级，以免员工过早达到该职务的最高级别。基于绩效的薪酬制度（1）计件薪酬制计件薪酬制是一种将员工收入与员工个人产量干脆挂钩的薪酬形式。（2）佣金制（提成制）佣金制是干脆按销售额的确定比例确定销售人员的酬劳，是依据绩效确定酬劳的一种典型形式。

基于实力的薪酬制度

（1）技能薪酬制技能薪酬制与基于人的薪酬制度中的“技术等级工资制”完全一样。（2）职能薪酬制职能薪酬制是依据员工所具备的与完成某种职位等级工作所要求的相应工作实力来确定薪酬的一种薪酬制度。（3）实力资格制实力资格制是一种以员工自身的实力条件，包括技术资格、体质、智力和文化程度等因素为主来反映员工劳动质量差别的薪酬等级制度。职能薪酬体系该体系将员工的职务执行实力作为确定基本薪酬的最主要因素（而不管他是否正在担当该职务）。该体系适用于组织结构比较扁平的公司，这种公司虽然没有很多的提升职务的机会，但是职能等级可以不断提升。其特点：突出工作实力对个人薪酬的重要作用。须要较好的培训和考核制度。适应性强，弹性比较大。依据企业的实际状况和将来发展战略的要求，对不同类型的人员应当实行不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以接受与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以接受岗位技能工资制，营销序列人员可以接受提成工资制，企业急需的人员可以接受特聘工资制等等。6、薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此实行不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资格，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。结构工资制结构工资制是把员工的工资划分成若干组成部分，构成动态性的工资结构模式，用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能。结构工资制的组成：基础工资。总额应与员工基本生活须要的消费品物价挂钩。岗位（职务）工资。年功（工龄）工资。嘉奖（绩效）工资。大多数公司通常实行结构工资制，因为它更敏捷，考虑的因素也更为全面。既可适应机关、事业单位，又适应企业。各公司可依据具体状况，确定四个部分的比重。有的企业在实际运用过程中，将工资结构分为职务（岗位）、技能、工龄、地区、奖金、津贴等多个单元，每个部分可以各自独立运动，上下浮动。总之，结构工资的各个组成部分随着相应的影响因素，常常变动，更加敏捷地反映企业和员工个人的变更，起到激励作用。薪酬构成的细分及其不同的激励作用：固定薪酬（吸引员工）：基本工资、津贴；变动收入（激励、改进个人业绩）：绩效奖金、计件工资等；福利（保留员工）：医疗、保险、住房补贴、培训、休假等；评奖（对模范、明星员工进行嘉奖和激励）：庆功、表扬杰出表现和表彰模范行为、嘉奖资深员工；项目嘉奖、团体嘉奖（团体项目的主动参与和激励）：项目组嘉奖、团体建议奖等。薪资结构必需能敏捷响应企业与个人绩效的变更人+=组织组织结构+流程总工资=职位工资(固定)+技能工资(浮动)+绩效工资(浮动)+职工股来自职位评估来自技能评估来自绩效评估职位工资反映了企业内职位的凹凸关系,具有相对稳定性.在财务上是企业的固定成本技能工资反映了从事该职位的人的技能的凹凸,是中期的变量绩效工资则与企业/团队/个人的绩效联系,是短期的变量职工股和企业的收益有关上述工资结构是国际市场上的趋势,便于企业与市场作比较既满足了组织结构稳定性的需求,又可以按企业/个人/团队的绩效要求变动使工资和职位称呼脱钩,便于企业为市场/攻关需求制定头衔使业务主管可以用绩效工资作为激励工具来支持目标的实现案例：IBM公司的工资管理该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到悲观，影响员工的干劲。该公司的做法是：（1）工资要与职务的重要性、工作的难度相称。IBM依据各个部门的不同状况，依据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额和最低额。比如分为A、B、C、D、E系列，A系列是最单纯部类的工作，而其他系列则依困难、困难程度和职务价值依次递增。而A系列的工资最高额并不是B系列的最低额，仅相当于B系列的中间偏上，又比C系列的最低额稍高。做简洁工作领取A系列工资的人，假如只对本职工作感爱好，那么他可以从A系列最低额渐渐上升，但只限于该系列的最高额。（2）工资要充分反映员工每一年的成果。员工个人成果大小由考核评价而定。通常由直属上级负责对员工工作状况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面探讨该总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工进行比较，依据其成果是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一样的。（3）工资要等于或高于一流企业。该公司认为，所谓一流，就应付给员工一流的工资。员工也会以身为一流公司的职工而骄傲，从而转化为酷爱公司的精神和对工作充溢热忱。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，准确驾驭同行业其他公司的标准，并留意在同行业中常常保持领先地位。当然，IBM所说的“必需高于其他公司的工资”，归根究竟是要“取得高于其他公司的工作成果”。案例：IBM公司的工资管理六、薪酬制度的调整工资定级性调整物价性调整工龄性调整嘉奖性调整效益性调整考核性调整员工费用削减四部曲1、削减福利费用。如降低出差的报销额度、住宿宾馆由五星降为四星、飞机由公务舱降为经济舱；培训方面适当削减次数和降低规格，如原来的出国受训改为国内培训，原来培训一周的支配可以浓缩成2－3天等。2、降低薪资增长率。可以考虑工资增长幅度等于或低于市场的中位水平。3、外包部分非核心职能。如人力资源的培训专员、人事专员的职能或是财务部门的会计工作等可以实行外包的方式。一般由于规模效应，外包的费用通常都会低于企业自己运作的费用。当然，外包也会产生员工认同感、企业文化的适应问题。4、裁员。这是最干脆的无奈之举。裁员一般会给企业带来较大的负面影响，因此不能轻易实行。假如不得不运用这种方法，也要慎重筛选被裁的员工。被裁减的员工一般主要集中在非关键技能岗位的人员中。当然不否认此时，公司仍旧会有针对性地聘请少量具有关键技能的员工，以便在经济条件转好的状况下刚好发展业务，以取得业绩回升。假如降薪幅度过大，使得薪酬水平低于市场的中位值，那么，就有可能面临优秀员工流失的危急了。在这个时候，能否让员工接着保持对公司的忠诚，很大程度取决于公司将来的发展前景、领导者个人魅力、良好的工作氛围、员工受重视程度、个人与上级和下属的关系等要素。所以，企业在困难的时候，就该更多地致力于上述那些非金钱的“低成本”的“内部投资”，把它们作为薪酬策略的重要组成部分，从这些角度来发挥激励的作用。此外，如何运用最少的人力成本投入达到最大的收益，还可以运用团队激励、高管层激励和重要职能部门（如市场、销售等部门）激励的方式，使奖酬效益达到最大化。在员工费用确定的状况下，企业也可以加强年度激励奖金、团队奖金。依据企业当前状况，将单一的奖金制度改为依据不同的业绩赐予不同的酬劳制度；依据会计制度、税收制度的变更，调整酬劳的组合，以取得更高的效益；建立特性化的薪酬措施，以满足不同员工的须要和喜好。总之，通过方方面面优化企业在员工身上的“投资”，就可以让企业合理地花好每一分钱。如何实现薪酬效益最大化

课堂案例作业薪酬与绩效考核案例某制药企业，大区经理赵经理手下有两个区域主管，甲和乙。甲负责的区域经济发达，人们的健康，保健意识较强，所以几乎不费吹灰之力就使销售回款直线上升。而乙负责的区域经济欠发达，人们的观念意识较落后，尽管乙特别卖力的工作，但销售回款额始终不志向。

年底考核的时候，赵经理为了给员工发奖金而头疼起来。

问题：1、假如你是赵经理，你会如何处理这件事情？

2、如何为本企业设计有效的绩效考核系统呢？年薪制目前国际上对领导者普遍实行年薪制的酬劳机制。年薪制是以年度为单位计算和支付领导者酬劳的制度。年薪制的设计原则：解除领导者的后顾之忧，使领导者安心工作；激励与风险相对称。激励领导者追求企业长远利益和长远发展；考核指标清晰、公开、量化；对有才能的领导者有很大的吸引力。年薪制该制度主要涉及三方面的内容：1、酬劳结构确定及结构变更对领导者行为的影响。2、酬劳数量与领导者主动性的关系，及最佳酬劳数量的确定。3、领导者的酬劳与领导者业绩的哪些指标“挂钩”，才能更好地衡量领导者的实力和努力程度。年薪制从酬劳结构看，公司制企业领导者的年薪包括固定收入（如基本工资）、也包括不固定的或风险收入（如奖金、股票）；既含有现期收入，也含有远期收入（如股票期权、退休金支配）。其中基本工资主要依据企业的资产规模、销售收入、员工人数等指标确定，是领导者稳定牢靠的收入，起到基本的保障作用，没有风险。奖金通常由董事会依据领导者的短期经营业绩（如年度的会计利润）来确定，并一次性支付，有确定风险，激励作用较大。领导者的股票收入是指无偿或以很大折扣出售给领导者的确定数量的本公司股票，这类股票往往受到确定的限制，一般只有在企业达到确定的经营业绩时才能出售，或只有退休后才能出售。股票期权是指允许领导者以某一基期的价格来购买将来某一年份的同等面额的股票，领导者所得酬劳是股票的基期市场价格和将来市场交易价格的差额。接受股票和股票期权的目的旨在激励领导者的长期化行为，其激励作用大，但风险也大。年薪制年薪制的有效性在很大程度上取决于评价和考核领导者业绩指标的科学性、精确性。奖金是与企业短期经营业绩尤其是年度会计利润挂钩的，而股票、股票期权是与企业的市场价值相关的。因此，考评领导者业绩的指标主要可以分为两大类：企业会计指标，如年度利润、资产收益率、销售收入增长率、资产负债率等；市场价值指标，主要指本公司的股票价格。由于股票的市场价格往往不能精确反映企业的真实价值，所以，对领导者的业绩考评不能单纯依据股票市值，还必需结合企业会计指标。津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦条件或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，当该环境消逝时，津贴也随即终止，如出差补贴、夜班津贴、高温津贴等。奖金一、概念奖金就是为了嘉奖那些已经超额或超标准完成某些绩效标准的员工，为了激励员工去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资基础上支付的可变的、具有激励性的酬劳。简洁地说，奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的嘉奖性酬劳，其支付依据是绩效标准。

二、奖酬支配

1．绩效奖金支配（1）绩效加薪。（2）一次性奖金。（3）个人特殊绩效奖。2．激励支配（1）个人激励支配。（2）团队激励支配（也适用于全员的组织激励）。团体嘉奖个人嘉奖支配有时会产生工资差距过大导致企业内部人心浮动，而且企业效益提高不仅仅是生产人员的功劳，还凝合着管理人员和后勤人员的劳动，因此在某些状况下还应当将个人嘉奖与团体嘉奖结合起来。此外，连续性生产工作流程条件也是团体嘉奖支配产生的缘由之一。团体嘉奖支配可以促进团体内各成员间的合作精神，也可以利用团队压力，防止及削减个别员工的工作标准不一样的状况。集体统一计算嘉奖还可以节约不少行政费用和时间。当然，没有区分的嘉奖不简洁激发个别员工的努力，因而也有可能比不上个别嘉奖支配的效果。

三、针对几种特殊人员的奖酬支配

特殊人员，一般具有两个特征：一是特殊人员在企业中处于冲突冲突交接的位置；二是特殊人员工作完成的好坏对整个企业的经营状况有着很重要的影响。（1）公司董事的嘉奖酬劳。（2）高层经理人员的嘉奖酬劳。（3）技术研发人员的嘉奖酬劳。（4）销售人员的嘉奖。四、奖金类型（一）佣金(二)超时奖

(三)绩效奖(四)职务奖(五)特殊贡献奖(六)超利润奖。如：红利年终奖(七)红股/雇员持股指企业为了激励员工长期有效地为企业工作，允许让员工持有本公司的股票而获得相应的利润。红股有以下一些主要类型：干股，即员工以技术或管理岗位的相应技能入股，员工不干脆投入资产；优先股，即员工以实惠价购入本企业股票，在一般状况下可以优先分得红利；长期股，即员工分得或购买股票后，在近期内不能享受红利，要在若干年之后(一般是5—10年)才能享受红利或出卖股权的股票。福利管理福利又称为劳动福利，是企业为满足劳动者的生活须要，在工资、奖金收入之外，向员工本人及其家庭供应的货币、实物及其他服务的劳动酬劳。与其他形式的酬劳相比，福利具有三个主要特征：补偿性、均等性、集体性。社会保险福利基本养老保