业务流程重组与ERP系统应用

全国分子公司能力提升系列培训教材业务流程重组及ERP系统应用本资料来自：中企资料网—为您提供专业全面的行业资料、管理资料、学习资料下载北京用友软件股份有限公司U8咨询部2002年5月目 录TOC\o"1-3"一场席卷全球的企业管理革命 4工业经济时代企业管理的特点 4适应知识经济时代要求的管理革命 6业务流程重组 8一场新的管理革命 8影响我们时代的三股力量（3C） 9业务流程重组 10BPR及BPI 10三类企业需要重组 11业务流程重组的主要原则 11业务流程重组的一个经典案例 13世界范围内的浪潮 15业务流程重组的“关键成功因素” 15业务流程重组的三个面向 17面向作业流程 17面向顾客 18面向IT技术的合理运用（兼谈BPR及IT的关系） 19ERP系统的发展历程 22六十年代时段式MRP系统 22七十年代闭环式MRP系统 23八十年代的MRPII系统 24九十年代的ERP系统 24面向二十一世纪的ERP系统发展 26ERP系统的管理思想 29ERP系统及MRPII的区别 29ERP系统的管理思想 30ERP系统应用的理念 32ERP应用的管理理念 32ERP应用过程的工作理念 33ERP应用的咨询理念 35ERP系统的成功应用模式 37何为IT“黑洞” 37IT“黑洞”的成因 37IT应用模式分析 38ERP应用成功的两个前提 39ERP应用成功的标志 41我国ERP系统应用回顾及展望 43ERP系统的特点 43目前我国企业对ERP系统的认识 45MRPII在我国企业的应用现状分析 46MRPII应用现状对企业实施ERP系统的启示 48培育健康的ERP市场应注意的几个问题 50ERP系统应用及管理咨询 52ERP系统应用失败的教训――缺乏管理咨询 52ERP系统应用的关键环节――软件实施过程 54ERP系统实施成功的保障――专业咨询公司 55我国咨询产业发展分析 57我国咨询产业的发展历程 57提升国家核心竞争力的原动力——咨询产业 58咨询产业结构体系 60未来我国咨询产业的发展时序 62

一场席卷全球的企业管理革命人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代——知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存及发展的三服力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则及“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。这从而引发了90年代以“业务流程重组”（BusinessProcessReengineering,简称BPR）和ERP（EnterpriseResourcesPlanning）系统应用为核心内容的一场新的管理革命。 业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后来MichaelHammer及CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。 企业资源计划ERP系统是适应现代企业外部竞争环境变化，为企业实现对业务流程中的所有资源进行有效利用，从而达到改善管理水平及管理效率目标的最重要的信息技术手段。虽然作为一种管理思想的BPR及作为一种管理手段的ERP系统并没有直接的关联，但为了将BPR由思想转变为现实，并达到实施BPR的理想目标，ERP系统的应用是必不可少的。及此同时，在应用ERP系统之前不对企业进行业务流程重组，ERP实施应用也很难成功，因此，在企业实施业务流程重组的同时应用ERP系统，对实现企业管理绩效显著改善这个目标而言是最完美的结合。工业经济时代企业管理的特点18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向发展，出现了制造业。从此，人类社会从农业经济时代正式进入工业经济时代。在工业经济时代，所有企业无一例外地追求着基本相似的营运目标，即如何实现最大限度地降低生产成本以期实现企业利润最大化。实现劳动分工以提高生产效率降低生产成本的手段之一就是提高生产效率，从而降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量。最佳的生产模式就是亚当·斯密在《国富论》中描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍，这就是亚当·斯密首次提出的劳动分工原理。美国汽车业的先锋亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎及福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，并使之及工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。可以说，在工业经济时代企业一般以一种独特的方式生产产品。企业生产适应于制造大量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。于是随着生产规模的扩大，生产单位产品的成本便大幅度下降。工业经济时代的特征是分解再分解，成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这个时代的目标是效率，而效率的获得是通过各个元件的最优化生产，从而实现产品整体的最优化生产。合理控制库存以降低生产成本降低生产成本的手段之二就是合理控制库存，减少资金占用，从而降低单位产品的资金成本。为此人们研究出各种库存控制方法，经过不断发展，到后来最有影响的就是物料需求计划MRP（MaterialRequirementsPlanning）。企业根据市场需求或订单量，在考虑生产能力许可的情况下，确定生产计划，进而确定为满足生产过程的物料需求计划。根据物料需求计划组织物料采购，从而合理控制库存量，降低单位产品的资金成本。制定合理的物料需求计划本质上是一个大量信息的处理问题，在传统的手工管理方式下很难达到预期目标。直至50年代中期，计算机的商业化应用才开辟了企业管理信息处理的新纪元，这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。特别是而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。采用计算机进行信息处理的MRP系统，从六十年代时段式MRP系统发展到七十年代的闭环MRP系统，最后发展为八十年代的MRPII。八十年代的MRPII实际上已由原先的物料需求计划（MRP为MaterialRequirementsPlanning的缩写）发展为制造资源计划（MRP为ManufacturingResourcePlanning的缩写），表面上英文缩定名称相同，但内涵已有了很大变化。MRPII是一个把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个管理环节进行一体化管理和集成运行的企业管理系统，系统运行去掉手工业务流程中不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象并提高了工作效率，也实现了企业资金流及物流的统一管理。在MRPII中，物料需求计划MRP及库存控制仍然是系统的核心功能。企业通过应用MRPII系统进行库存控制并实现企业内部资源（包括资金、设备、人力等）的有效利用，从而实现企业利润最大化，这也是工业经济时代后期企业管理的另一个特点。注重改善各单个环节管理以提高企业竞争力在工业经济时代，企业依据劳动分工的原则组织大规模生产，为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。主要有：总体质量管理TQM（TotalQualityManagement），准时生产JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（SimultaneousEngineering）等。TQM注重对生产过程人员和技术的管理，强化各部门的职责，强调生产各环节之间或部门之间以“内部顾客（InternalCustomer）”的概念和形式进行衔接。JIT作为一种生产方法，它通过简化生产环节和根除不良库存对生产的影响来优化工厂内的物流过程。 SE在美国非常著名，它是对新产品开发、设计及制造的一种组织形式的管理。 可以说这些对企业各个业务环节进行改善的各种方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。 面向单一环节改善管理而没有考虑企业的整体业务流程的合理性及改善，实际上也是劳动分工原则应用在企业管理上强调部门职能的表现，这同样也是工业经济时代企业管理的又一个重要特点。适应知识经济时代要求的管理革命 在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性变化，企业为了生存和发展，必须要进行一场新的管理革命。主要表现在以下几个方面：技术创新持续进行，速度不断加快在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，从而企业可以将产品生产分解再分解，使生产的每一步骤规范化和简单化，并通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞争优势。及工业经济时代相反，知识经济时代的的目标是创新（Innovation）：创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。创新不是一种现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代的创新及工业经济时代完全不同。在工业经济时代，创新没有计划，带有很大的偶然性。导致工业革命的创新及其对社会经济的影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济社会中的创新，则是有计划的常规活动。在工业经济时代，创新一般来自杰出的个人。知识经济时代的创新，则主要是集体合作的产物，极少有单独个人的创新。在工业经济时代，创新一旦完成，长时期较少变化。而知识经济时代的创新是连续出现的。企业竞争优势来自创新，而不是效率在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。因为在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。但在知识经济时代，企业竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得市场竞争的优势地位。顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。如今的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，他们不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要根据顾客的需求“量体裁衣”，这样必然形成多品种、小批量的定单，使得企业无法继续享受规模经济的效益。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还意味着顾客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短（从若干年缩短到几个月甚至到几天），企业如果不能即时对市场需求变化作出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。竞争空间不断扩大，激烈程度不断加剧随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业发展已进入国际化发展空间。全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。另一方面，中小企业如雨后春笋，进行专业化灵活多便的生产或服务，并以其低成本运营对规模化企业高成本运营直接产生竞争威胁。以上几个方面，可以归纳为影响我们时代企业生存及发展的三股力量，即是：顾客、竞争和变化。时代的变化，要求我们必须审视我们已经习惯了的管理模式。18世纪以来，从亚当·斯密到福特到斯隆对汽车公司的精密分工，分工理论一直把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主义和“见树不见林”的盲点。并且专业分工导致了金字塔式的“科层制”组织模式，企业管理层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，管理幅度及管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模有扩大、延长了信息沟通的渠道、从而增加信息传递的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问题无人负责。此外，在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。管理过度细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍，人们发现，问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程的结构，在信息技术的推动下，亚当·斯密正在成为过去，一场新的管理革命正在进行，这就是以“业务流程重组”为核心内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。免费的商务管理资料平台

业务流程重组——企业获得突破性成长的有效途径如果说JIT和TQM等概念是八十年代管理理论及实践的主旋律的话，BPR（BusinessProcessReengineering，本文译为‘业务流程重组’）则无可争辩的成为九十年代企业管理的新时尚。自从前MIT的教授MichaelHammer和CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表他们的《公司重组：企业革命的宣言》以来，BPR作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的浪潮。Hammer本人甚至被《BusinessWeek》评为本世纪的最有影响力的四位管理大师之一。在它的影响下，各种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计）,Reorganization（重新组织）,Reposition（重新定位）,Revitalization（重新充满活力）等等。我们进入了一个“重组一切”（Re-everything）的时代。在所有这些重组声浪中，BPR以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。我国IT领域的明星企业--沈阳和光集团，已率先委托国际知名顾问公司为其定身打造业务流程重组。作者本人在走访国内企业的过程中，也发现一些有远见的企业家在思考并提倡员工考虑其日常行为（或业务流程）及企业的经营目标有何关联，因此，相信未来还会有更多企业走向这条通往企业突破性成长的成功之路。一场新的管理革命自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行及发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎及福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之及工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。在如今的经济社会，已经很难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企业的业务流程重组。首先，改变企业的现状并使之得到提升是管理人员工作的全部内容。在这个过程中，管理人员有意或无意地从事着业务流程重组的工作。业务流程的有效性由新的经济业务的绩效所决定。运营绩效，则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等等所决定。我们知道有多种不同形式的业务流程。有些基于团队合作，有些由企业的战略计划推动，有些则根植于企业的持续的业务过程提升，或是组织进步、目标管理等等。业务流程重组在诸多的形式中有其独特的优势，它实际上开创了自亚当·斯密以来的现代企业管理的第二次革命。影响我们时代的三股力量（3C）我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等……几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。顾客。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·“4Ps”也开始让位于“4Cs”。竞争。自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰·里德（JohnReed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，则他就输定了”（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune,1998/8/3）。正是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。这就是对企业实施“业务流程重组”。业务流程重组由于上述三股力量对企业的影响如此深远，现代企业实际上已经很难再按照亚当·斯密制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是，业务流程重组应运而生。根据Hammer及Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构及过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显著长进是BPR的标志及特点。最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业及企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。BPR及BPI说到业务流程重组（BPR），就不能不说业务流程改进（BPI，BusinessProcessImprovement）。对许多已经开始了BPI工程的企业来说，他们很想知道BPR及BPI究竟有何不同。BPR及BPI都是“求赢”的工程，它们具有以下共同的特性：强调客户满意使用业绩改进的量度手段关注于业务流程强调团队合作对企业的价值观进行改造在组织中降低决策的层级高层管理人员的参及但是，BPR及BPI仍然有着显著差别。BPR关注于更大范围的、根本性的、全面的业务流程。也因为如此，BPR是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层（或管理者）推动。三类企业需要重组我们已经看到了企业必须选择重组的一些商业环境及商业规则的改变的原因。每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品及服务；核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；企业的战略目标似乎无法实现；市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类：第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，及其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。业务流程重组的主要原则进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准（Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文对具体实施业务流程重组的方法、要点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务流程重组的主要思想及原则概述如下：从职能管理到面向业务流程管理的转变免费的商务管理资料平台传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构，这即是“科层制”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技能及管理技能的发展，也有利于企业的稳定。但这种管理组织注重的是“老板”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。顾客及企业的联系不是单点方式（SinglePointofContact），如一个顾客要想查询发票信息，必须及企业的财务部门联系，及之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。注重整体流程最优的系统思想在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。组织为流程而定，而不是流程为组织而定业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理及协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 在“科层制”管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险及创新行为都是不受欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性及创造性。 重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能及责任心，流程及流程之间则强调人及人之间的合作精神。可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功及自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性及潜能。客户及供应商是企业整体流程的一部分在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参及市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业及单一企业间的竞争，而是一个企业供应链及另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身及供应商组成整个供应链中的全部业务流程中进行重新设计。信息资源的一次性获取及共享使用 在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着信息技术的发展及其在企业的应用，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。业务流程重组的一个经典案例Hammer1990年在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：

采购订单采购部门供应商采购订单副本应付帐款部门收贷单仓库发票贷物采购订单采购部门供应商采购订单副本应付帐款部门收贷单仓库发票贷物付款付款业务重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。重组后的公司业务流程如下图所示：采购部门发送采购订单电子数据供应商采购订单数据应付帐款部门收贷确认仓库电子付款货物中央数据库采购部门发送采购订单电子数据供应商采购订单数据应付帐款部门收贷确认仓库电子付款货物中央数据库 从福特汽车公司的业务流程重组中我们可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。倘若福特公司仅仅重建应付帐款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付帐款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司（IBMCreditCorporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。世界范围内的浪潮从现在掌握的资料看，公司重组的发展势头可以用“迅猛”两字来形容。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮1993年出版的著作《公司重组》，曾在连续6个月内被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年（1993年）被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后己售出170万册，其中75万册是在美国卖出的，25万册则在日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出200多万册，在商务书刊中能问鼎如此惊人成功的实不多见。书的销售从侧面反映了“重组”的热度。“六大”会计事务和咨询公司中的两家1994年分头作过调查研究，而得出的结论差不多一致：75％至80％的美国最大公司已经开始再造，今后几年里会进一步致力于“重组”。目前世界范围内不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务流程重组理论的热潮，而且在实业界已经有许许多多的公司开始进行业务流程重组的尝试和实践。1994年初，CSCIndex顾问公司为编写“BPR实施情况的报告”，调查抽取了一个由621家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明，在497家美国公司中有69％、在124家欧洲企业中有75％都推行一项或多项不同的BPR工程；在余下的企业中，有多数已将BPR工程排进了企业的议事日程。另外，据一家市场调研公司估计，美国诸公司1994年花费在“重组”上的钱，超出70亿美元，其中仅包括人工和咨询费用；如果要计入所需的技术投资，“重组”开支即刻膨胀至300多亿美元。Hammer本人则前后为来自1000多家世界著名大公司的1万多人（Hammer称之为“企业革命的后备军”）举办了重组技巧的培训班。业务流程重组的“关键成功因素”尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参及；（2）不切实际的实施范围及期望；（3）组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的“关键成功因素（KeySuccessFactors；KSF）”就变成一个重要的研究领域。以下的KSF来源于标杆（Benchmarking）竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。核心管理层的优先关注（TopPriorityforTopManagement）企业的战略引导（CompanyStrategicDirection）可以量度的重组目标（MeasurableObjectives）可行的实施方法（ProvenMethodology）业务流程重组是一个过程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）提升业务流程的过程应得到持续的资金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）组织为流程而定，而不是流程为组织而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon'tWorkforOrganizations）将客户及供应商纳入业务流程的重组范围（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重组的一致性优先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）

业务流程重组的三个面向利润是什么？利润是企业因为满足客户需求而得到的回报，它只是一个结果，相应的过程则是创造产品、提供服务、满足客户的需要。试问：如果没有过程又那里来的结果呢？依据BPR在实践中的成败，人们从第二章中提到的七条原则中归纳出如下要点，加以强调。面向作业流程作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下，作业流程被很割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。如图3-1，企业的作业流程可分为：1、核心作业流程各项作业活动：包括识别顾客需求，满足这些需求，接受订单，评估信用，设计产品，采购物料，制作加工，包装发运，结帐，产品保修等等。管理活动：包括计划，组织，用人，协调，监控，预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。2、支持作业流程：包括设施，人员，培训，后勤，资金等，以支持和保证核心流程。企业作业流程图免费的商务管理资料平台面向顾客BPR诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国的企业是以技术推动的，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条及市场相脱节的技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产服务，因此到了80年代，日本的竞争力已经举足轻重，并在机械，钢铁，汽车，化工等美国传统优势行业显示出明显优势。进入90年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场，以顾客为核心，于是正逐步夺回优势。正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化(Customization)提高”和“交货期缩短(Responsiveness/Leadtimereduction)”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种，质量，款式，交货期，价格，办事程序，售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此很多企业在这方面投入了大量的精力，例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，共同开展工作，通过这些顾客反馈信息企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果及意愿相违背。把焦点放在顾客身上，会不会影响企业利润和股东价值呢？围绕着究竟是“以顾客为基准”还是“以利润为基准”已经进行了几十年的激烈争论，现在，普遍地认为如果做生意只是简单地去追求利润，则简直是浅薄的。企业的基本使命在于“创造价值”，对于自己来说是获得股东价值，对于客户来说则是提供满意的产品和服务。这两者之间并不存在根本的矛盾，它们是可以相互统一的。利润是什么？利润是企业因为满足客户需求而得到的回报，它只是一个结果，相应的过程则是创造产品、提供服务、满足客户的需要。试问：如果没有过程又那里来的结果呢？为什么有的企业看似已经尽善尽美了，可利润就是上不去？原因并不出在生产上，而是出在企业的意识上，这样的企业往往没能发现有价值的顾客，或是没能发现他们的需求，或是即使发现了需求也没能将之转化为有效的信息来指导企业的生产，如果企业的产品不能实现客户的利益，那它又怎么赢的利润呢？这一关系可以通过图3-4得到更好的理解。信息流、物流和资金流从上图中我们可以看出，只有物流（产品）是由供应商流到厂商再到达顾客的，而资金流和信息流则都是以顾客为起点的。这说明了什么呢？说明了顾客掌握着自己的需求信息，同时也掌握着自己的钱包，换句话说，也就是掌握着企业“生杀予夺”的大权。如此一来，企业要想要让顾客掏出他们的钱包，就只有一条路——了解他们的信息，满足他们的需求。“面对顾客”，是不是仅仅意味着“追随顾客”呢？技术在发展，世界在变化，而我们顾客的心思也在不断改变，一切都变得如此难以琢磨，而追随、追随，究竟何时才能追逐到呢？所以企业必须更加主动一些，他们必须比顾客更了解顾客，不仅仅要了解他们今天需求，还要了解他们未来的需求，并且在顾客实现他们未来需求的过程中起到引导和指导的作用，这样一来也就实现了及顾客同步前进。了解顾客，是不是就简单地等价于收集信息呢？当然不是。成功的企业不会停留在收集信息这一浅层次上，更为重要的工作是挖掘信息、处理信息、管理信息以及应用信息。顾客对自己的需求往往并没有一个明确的概念，而只有一个模糊的感觉，这就需要企业非常的敏感，具有洞察力，要能够从模糊的感觉中得到一个相对清晰和准确的需求信息，这也就是挖掘工作。然而挖掘出的信息并不全都有效，在如今信息“多如牛毛”的社会中，所遇到的情况往往不是信息不足，而是信息过杂以及信息扭曲。信息过杂，毫无疑问，指的是存在着太多无关或者弱相关的信息，它们的大量存在，很可能就会遮挡决策人的视野、扰乱他们的思路，致使整个计划失败。信息扭曲（Distortion），顾名思义，指的是当信息经过层层渠道最终到达决策人时，已经发生了扭曲变形。这种失真的信息不仅仅是无价值的，而且是有严重危害的。很多实施BPR的企业，都自信他们所掌握的信息是及时的且准确的，可事实真的如此吗？当BPR计划失败了或是出现危机的时候，他们反思整个过程，这时往往才发现原因竟出在信息失真上。导致信息失真的原因很多，这里仅谈谈很有意思的“Bullwhip效应”（也称“Forrester效应”）。“Bullwhip效应”主要是供应链(SupplyChain)管理中的一个概念，现在将它推广到一般的信息扭曲问题，也是非常恰当的和有价值的。我们不妨以图5为例，看看消费者——→零售商——→批发商——→生产商这一渠道。生产厂商希望了解消费者对于某种型号产品的需求量大小，可是经过这一渠道之后，所得到的信息比真实的已经发大了很多倍，如果按照这个信息来组织生产，则产品能及需求相一致吗？“Bullwhip效应”实际上是整个链上各个成员理性行为的结果。各个成员都从自己的目标出发，相互间不愿分享一些较敏感的信息，因此缺乏沟通，缺乏对其他成员决策的了解，从而导致了看起来各自行为都优化了但整体却混乱的结果。要想减少这种效应，必须协调好渠道中个成员的关系，促进他们相互共享关键信息。下面再谈谈信息处理。信息只是原材料，必须经过处理才有价值，而这一处理过程也就是融入了人的智慧及思考的过程。由于人的文化背景、知识结构和思维方式等都有差异，所以同样的信息经过不同人的处理之后，它们对于决策过程的价值也会不同。仅从这一点上，我们也可以看出，企业最重要的因素是人，是他们赋予沉默的信息以丰富而深刻的内涵，没有人的处理，信息只会是分散和无价值的。信息处理过之后，下一步工作就是管理和应用信息。在如今的时代，获取信息不再只是少数精英的权利，而企业的发展也不只是少数精英就能够完成的，信息应当科学地管理，应当分享。企业中各个岗位上，各个层次上的员工都应当得到充分的信息，当然，由于他们所站的高度不同，各自对于信息的需要量也就会有所不同，因此这里“充分”所指的，并不是绝对量上的相同，而是相对的充分。面向IT技术的合理运用（兼谈BPR及IT的关系）在BPR的原则中，我们已经看出BPR及信息技术（IT）的紧密关系，但是两者是决非等同的。它们的关系可以归纳如下：*BPR是一种思想，而IT是一种技术。*BPR可以独立于IT而存在。*但是，这种独立也是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。具体而言，现代信息技术在BPR中究竟扮演什么样的角色呢？让我们可以看看下面的例子。图3-5“Bullwhip效应”IBM信贷公司是为IBM公司的计算机，软件销售和服务提供金融支持的企业。其传统的作业流程如下：销售人员通过电话请求资金支持，电话由专人记录，并将之交至信用评级部，再转给营业部修改贷款协议，然后由信贷员确定利率，最后由工作组制定报价单，之后再交给销售员。整个流程要花费7天。有两种改造方案：一是运用计算机技术，将有关信贷申请的五个相关部门联网，而原程序不变，这种改革将减少10%的文件传递时间。另一种方案是取消专职办事员，而由通职办事员对整个过程负责，这样根本无需信息传递。该公司最后采用了第二种方案，运作效率得到了很大的提高，处理时间由7天减少为4个小时，在人员减少的情下，工作量却增加了100倍。由这个例子不难看出，实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用IT来改善现有流程”，却没有从根本上考虑“我们为什么要沿用现有的流程？”而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。则，有没有不需要IT的BPR项目呢？理论上应该是可以的，但是，由于：1）随着国际互联网（Internet）,企业互联网（Intranet）和电子商务（ElectronicCommerce）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是件不可能的事。2）若BPR比作一种化学反应，则IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的速度和结果。正因为此，合理运用IT技术成为了BPR的难点和要点所在。

ERP系统的发展历程自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的营运目标，即实现企业资源（包括资金、设备、人力等）的合理有效的利用，以期企业利润最大化。这一基本目标的追求使制造业的管理者面临一系列的挑战：生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战对企业具有生死存亡的意义。于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。这期间的研究主要是寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理本质上是一个大量信息的处理问题。直至50年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。1957年，美国27位生产及库存控制工作者创建了美国生产及库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlAssociation,简称APICS），旨在研究、交流及宣传生产及库存控制的原理及技术。1960年前后，由APICS的物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP）委员会主席JosephOrlicky等人第一次运用MRP原理，开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统。APICS的成立及第一套MRP软件的面世，标志着现代企业管理软件的发展开始起步。经过近四十年的发展，目前企业管理软件产业欣欣向荣，至90年代，在世界范围内涌现出几百家专门从事企业管理软件开发及经销的公司，形成了百花齐放的局面。纵观企业管理软件的发展过程，我们将会看到，企业管理软件的每一步发展均及社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关，主要可以划分为以下几个阶段：六十年代时段式MRP系统在自由竞争的市场环境下，企业的竞争优势在于自己生产的产品成本是否低于自己的竞争对手，降低产品生产成本的有效途径就是进行库存优化管理。在计算机出现之前，企业根据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用，但却发现没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。订货点法就是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求方法。这种方法有各种不同的形式，但实际上都是着眼于“库存补充”的原则，即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求量预测，并要求保留一定的安全库存储备，以便应付需求波动。订货点法的假设条件是：对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应被重新填满。由于这些假设条件在现实中很难成立，从而难以解决“何时订货”这一库存管理中的核心问题。六十年代时段式MRP就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，其次在库存状态数据中引入了时间分段的概念。所谓时间分段，就是给库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状态数据，从而解决了何时定货以及订货数量问题。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。MRP系统假设：物料清单（BillofMaterial，简称BOM）和库存记录文件的数据完整性是有保证的；所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要经过库存登记；在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐；每项物料的消耗都是间断的。在运行MRP系统的前提条件包括：第一，要有一个主生产计划；第二，要求赋予每项物料一个独立的物料代码；第三，要有一个通过物料代码表示的物料清单（BOM）；第四，要有完整的库存记录。在满足这些条件的情况下，MRP系统输入：主生产计划、来自厂外的零部件订货，独立需求项目的需求量预测，库存记录文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出：下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用数据；未来一段时间的计划订单。根据用户的需求，MRP系统还可以输出如下信息：不一致或超出界限的各种反常信息报告；库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。七十年代闭环式MRP系统由于运行MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划，这意味着在已经考虑了生产能力的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。因此，对于工厂有多大生产能力，能生产些什么，MRP系统就显得无能为力了。其次，建立MRP系统还假定物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。而实际上，有些物料可能由于市场紧俏，供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下，MRP系统的输出将无法实现。因此，MRP系统计算出的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。要解决以上问题，在实际使用MRP系统时，往往预先编制一套主生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力及实际生产能力进行比较。此外，在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整及落实。总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析，才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划，车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划――实施――评价――反馈――计划”的封闭循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划及控制，这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。 在七十年代以前，许多企业也曾谈论物料需求计划，并在计算机上进行了物料清单的分解工作，但始终未能建立闭环MRP系统，主要原因在于：当时对主生产计划尚未充分理解，在生产过程中，虽然对生产能力计划和调度进行过偿试，但由于没有有效的优先级计划作为依据，所以这种偿试也没有效果。此外，当时的计算机性能尚不能使计划总是保持反映最新的需求信息，而人们也未理解如何真正驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存贮的现代计算机的出现才使闭环MRP成为现实。将物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是过去的按月分解）的能力，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是一个订货系统。所以闭环MRP也是计算机技术向前发展的产物。八十年代的MRPII系统在长期的企业管理实践中，人们认识到一条基本的法则，即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统也越多。事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而及物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入及存贮，甚至造成数据的不一致性。在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题：我们要销售些什么？我们有些什么？我们必须制造什么？生产规划也是用来回答上述问题的。但问题在于，经营规划及生产规划是分别制订的。在许多企业中，制订生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去了解生产规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不及生产直接相关的部分，则不过是把生产规划的总和用货币来表示而已。 于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。实现资金流及物流的统一管理，要求把财务子系统及生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRPII前进了一大步。最终，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRPII。MRPII系统具有如下特点：MRPII把企业中各子系统有机结合起来，组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。MRPII的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性。MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。因此，大大提高了原MRP系统的应用效果，及此同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。九十年代的ERP系统 随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间及范围的进一步扩大，以及市场及客户需求变化的进一步加速，八十年代MRPII主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为九十年代面向全社会资源怎样进行有效利用及管理的思想，这就是企业管理系统发展到九十年代的ERP系统中蕴涵的管理思想。对这种管理思想的变化及发展需要我们从社会经济及时代背景的发展变化来进行分析。从世界范围来看，在九十年代，社会经济发展发生了重大变化，有人根据这种变化将九十年代以前称之为工业经济时代，而将九十年代以后则称之为知识经济时代。在工业经济时代：企业管理是围绕着以一种独特的方式生产产品。正如罗伯特.里奇所描述的，工业经济时代是“适应于制造大量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。于是，随着生产规模的扩大，生产单位产品的成本便大幅度下降。”工业经济时代的特征是分解再分解，成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这种社会的目标是效率，而效率的获得是通过各个元件的最优化生产，从而构成最优化的整体。企业追求市场竞争优势。在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。因为，在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。企业竞争的空间有限。企业在市场化竞争中发展，但大多数企业发展仍受到地域性限制。这主要是由于企业国际化发展需要规模及实力，同时企业国际化发展也需要各国开放自己的市场，此外，企业国际化发展还需要信息化管理及控制手段。在上述时代背景及竞争环境下，企业管理的注重力主要放在内部管理上，包括产品生产过程的管理、库存管理及成本控制。企业管理软件无论是MRP还是不断发展后的MRPII都是围绕这种目标而进行的。 到了九十年代，现实社会开始发生革命性变化，即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处的时代背景及竞争环境发生了很大变化，主要表现在以下几个方面：创新过程的变化。及工业经济时代相反，知识经济时代的组织，是把元件组成前所未有的整体--产品、工艺或工程。知识经济时代的目标是创新（Innovation）：创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。创新不是一种现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代的创新及工业经济经济时代有所不同。在工业经济时代中，创新没有计划，带有很大的偶然性。导致工业革命的创新及其对社会经济的影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济时代中的创新，则是有计划的常规活动。在工业经济时代中，创新一般来自杰出的个人。知识经济时代中的创新，则主要是集体合作的产物，极少有单独个人的创新。在工业经济时代中，创新一旦完成，长时期较少变化。而知识经济时代中的创新是连续出现的。取得竞争优势的变化。在工业经济时代中，竞争优势来自对效率的追求。但在知识经济时代，竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得竞争优势。需求的迅速变动及生产过程的调整。在工业经济时代，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了，市场的需求在迅速变化，同时创新过程也在创造需求。竞争空间的扩大。随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业逐步形成规模化发展并进入国际化发展空间。竞争不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。在以上情形下，企业管理一方面要在现有基础上，考虑进一步提高效率，以适应市场竞争并取得竞争优势；另一方面还要适应持续创新过程造成的市场需求的变化及其对企业生产流程不断调整的要求，以及企业怎样在更广扩的竞争范围内取得竞争优势。ERP(EnterpriseResourceplanning)企业资源计划就是在这种时代背景下面世的。它是MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参及市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。在ERP系统的这种设计思想中体现出：第一，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场及客户需求快速变化的能力增强。第二，它将制造业企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务及维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。从系统功能上来看，ERP系统虽然只是比MRPII系统增加了一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的紧密联系以及配合及平衡。正是这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作；其次，传统的MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求；最后，MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析