优化库存结构、降低库存占用实施方案（5篇模版）

第第页优化库存结构、降低库存占用实施方案（5篇模版）第一篇：优化库存结构、降低库存占用实施方案

优化库存结构、降低库存占用实施方案

当前企业物资仓储库存高居不下，库存资金占用严峻，存货损失掌握困难，影响企业现金流淌，呆滞库存风险加大等问题迫切需要得到解决，作为物流领域的从业人员如何优化库存结构，降低库存资金占用，是当前工作的首要任务，结合工作实践对库存掌握工作梳理了如下几条措施，盼望对企业库存压降工作有所关心。

一、加强物资需求打算管理、强化打算审核复核力度、努力提高打算精确率

1.库存增加的首要缘由是由于打算提报根据不充分、不细致、管理不到位、审核不严格、打算精确率过低、主要负责人不重视造成，各级打算审核部门要依据生产建设用料需求实际，加强物资需求打算管理，严把审核关，确保打算精确率和到货物资领用率到达100%，此项工作的落实与执行列入主要负责人绩效考核体系，物资管理部门组织相关部门随时抽查，对没有落实到位的单位通报批判，并对主要负责人进行惩罚。

二、加强平衡利库管理、避开重复选购、削减库存积压构建MRP库存掌握机制，要强化平衡利库管控，形成打算为主，选购和仓储协同协作的平衡利库工作体系，到达同一选购组相关人员共同参加利库的目的，避开重复选购，削减库存积压。

三.深化调查所需物资市场供求状况、严控年度物资需1

求打算集中到货、避开因集中到货造成库存积压

由选购部门对市场进行深化调研，形成市场物资供需分析报告，对已经完成招标的物资建立供货周期表，选购部门以供货周期分析表为根据，在避开缺货损失的状况下，实行年度打算按需到货的发货方式，避开因相关生产建设项目变更或取消造成库存积压。

四、编制物资选购作业周期指导书、有效指导打算提报和物资发运工作

依据物资选购流程相关节点时限，编制物资选购作业周期指导书，为用料单位打算提报供应时限根据，避开因打算提报不准时造成的缺货损失和打算提报过早造成的库存增加，削减缺货本钱和仓储本钱。

五、构建一物多码掌握机制、确保物资编码的唯一性应用物资ERP系统的企业，要马上开展重码物资清理工作，对库存物资数据进行优化，建立一物多码物资数据统计通报制度，以本企业物资数据为根据，编制通用物资编码使用手册，指导打算提报时物资编码的选用，让平衡利库的数据更加精确，杜绝因一物多码现象造成库存积压。

六、启动物资打算提报和物资主数据管理、物资消耗管理从业人员素养提升打算

根据物资管理工作实施打算，组建物资从业人员素养提升培训团队，全面提高物资系统从业人员业务水平，削减因从业人员素养不高、数据选择不精确、系统操作不娴熟、物资通用性和替代性不清晰造成的库存积压。

七、加强对三年以上库龄库存物资的分析、鉴定、调剂和优化工作

全面梳理分析积压库存形成的缘由、积压物资的品类属性、类别，形成分析报告，组织专业人员对呆滞库存物资进行分析和鉴定，让呆滞的库存动起来、活起来、削减库存资金占用。

八、全面构建机电设备全生命周期管理体系机电管理部门会同设备使用单位对设备的运行生命周期进行分析和讨论，对即将淘汰和报废的设备建立通报和预警机制，有效指导备品备件的打算提报和选购工作，为机电设备的备件储备供应牢靠根据，避开因设备淘汰和报废造成的物资积压。

九、主动推行寄售选购模式、拓展寄售范围

对物资品类属性进行全面分析、主动推行通过公开招标形成的寄售选购，将广电器材、金属材料制品、起重搬运设备、工具、办公用品、杂品、仪器仪表、油脂、劳保用品与消防器材等物资选购纳入到寄售选购范畴，利用科学合理的选购方式，使库存压降到最低。

十、搭建库存信息共享平台、对各用料单位的库存进行统一调配

利用企业物资查询平台使各用料单位的库存物资信息实现共享，使相关单位的库存物资能够顺畅流淌、合理调剂，到达互通有无的目的，削减积压的可能。

十一、科学制定物资储备定额

依据企业生产用料实际状况，设定各类别物资平安库存量、最低和最高库存量、使储备定额更加科学合理，既能满意用料需求，又能避开存储损失。

十二、加强库存物资盘点、准时处理呆滞物料建立有效盘点机制，使盘点工作常态化，对呆滞的物料准时处理，制定呆滞物料处理打算，特殊是准时处理珍贵的呆滞物料，避开因处理不准时造成的存货损失。

十三、全面推行仓库7S现场管理模式、提高库存物资周转效率

引进推行仓库7S现场管理模式将仓库的整理、整顿、清扫、清洁、素养、平安、节省七项工作进行究竟，合理规划库房和货位布局得，提升仓库管理人员整体素养，拓展优化库存结构与降本增效工作理念，提高工作效率，改善物资在库周转率，缩短作业周期，实现仓库现场管理与降本增效工作有机结合，消退积压物品，提高经济效益，降低管理本钱。

其次篇：5.中石化库存管理优化方案的实施

5中石化库存管理优化方案的实施

在前一部分提出中石化库存管理优化方案后，本章将对优化方案的实施提出详细操作思路，主要包括:基于VMI的中石化内外部资源整合、实施步骤、实施绩效评估以及实施将面临的挑战与应对方式等四个部分。5.1基于VMI的中石化内外部资源整合

内外部资源整合是中石化实施基于VMI的库存管理优化方案的重要步骤，也是必要前提。内外部资源整合主要包括选择供应商合作伙伴、进行业务流程重组、建立VMI信息系统等三个部分内容。

5.1.1选择供应商合作伙伴

选择正确的合作伙伴是中石化实施基于VMI的库存管理的重要保证。中石化以往的商业合作策略更倾向与大量供应商合作，以图供需双方的交易关系中，通过供应商之间的价格竞争，获得本钱优势及其他收益，这是一种建立在短期利益基础上的商业模式。

而供应链管理主见掌握供应商的数量规模，稳定地与优质供应商建立并稳固长期合作伙伴关系，以尽量避开供需双方短期利益行为的发生。在这种管理要求下，中石化应具备比较完好的供应商评价体系，对基于VMI合作管理基础上的供应商实施资质考核。供应商资质评价的常用指标有:生产规模、生产力量、信誉状况、产品质量及质量保证体系、价格、财务状况、资金力量、服务水平(如订单满意率)、经营战略和进展前景等。在完成各单项指标评价后，将各指标得分加权平均得出评价结果，通过综合评价选择符合合作要求的供应商。5.1.2进行业务流程重组

中石化还需进行业务流程重组和机构部门调整。VMI模式转变了供应商的组织模式和中石化的业务流程，因此，需要进行必要的流程重组和部门调整，以适应当模式的有效运行。

中石化的业务重组包括三个方面:

第一，部门内部的业务流程重组。如今的手工作业流程中，尚有一些诸如统计、汇总、填表送样非制造性的重复的或无效的处理环节，可以利用计算机技术完全替代，从而取消中间层操作，使机构简洁，职能明确，业务不重复。

其次，部门之间的业务流程重组。依据供应链中的角色，重新构建业务流程，建立扁平化的管理组织。可以根据商品品类规律来设计组织架构，这样的组织设计有利于对单品实施整体业务掌握，商品经营管理活动将更具有针对性和敏捷性。

第三，中石化供应链中企业之间的业务流程重组。为满意供应链中各企业间信息沟通的需要，就要求企业间保持业务过程的全都性，企业间的业务流程重组成为最有效的问题解决方式，通过对整个供应链条业务流程的合作性重组，以实现对整个供应链的有效管理。

在传统的供应链模式下，如下列图所示，中石化商业运作的流程为:中石化依据其库存策略确定自己的库存水平及订货周期;当系统参数值满意订货条条件时，商店即向供应商下发订单;供应商接收订单后，即根据送货要求向商店配送。这样的操作程序使整个供应链缺乏弹性，而且过度耗费时间，最不利的一点是，在这种体系下，库存通常积压在供应链的各个环节。

在VMI的库存管理模式下，中石化不再进行库存决策，而授权供应商代为执行。这必定要求对中石化实施业务流程重组。意义一是使业务流程与VMI系统配套，再者可以剔除传统业务流程中存在的冗余环节，从而使流程系统IT系统的技术支持下形成高效模式。

在VMI系统中，各系统模块将客户需求、库存补充打算整合到持续的补货循环中。其操作过程为(1)根据中石化实际库存水平及历史销售状况作需求预报，并提出建议订单;(2)供货商的ERP订单管理系统依据建议订单发出补货通知单，交由中石化进行订单确认;(3)参照已确认订单，供货商生产制造系统排定主生产打算;(4)根据主生产打算及中石化销售状况，库存配送系统排定配送打算，根据配送打算预前通知中石化相关配送事务并实施配送补货。详细流程如下列图所示:

图5-4VMI系统下中石化库存补充流程示意图5.1.3建立VMI的信息系统

可以采纳三层B/S模式的软件体系结构搭建中石化VMI的管理信息系统。在系统的支持下，中石化与供应商利用工nternet就可以处理VMI的主要业务，比方:数据查询、订单处理、结算、客户服务、库存管理、生产调度等相关工作。中石化把与供应商相关的报表上载WEB服务器，供应扫瞄查询功能，便利供货商猎取即时供货需求信息，为其供应有效补货服务建立信息保障。

5.2基于VMI的中石化库存管理优化方案的实施步骤

基于VMI的中石化库存管理模式优化方案应当逐步试用实施，中石化供应链上各方不断对实施过程中消失的问题进行改良和完善，以保证该模式能够持续运转和双方合作的长久性。只要各方本着互利双赢的精神，相互信任、真诚合作，该模式肯定会发挥良好的运行效果，给双方带来可观的经济利益，使企业的进展更上一个新的台阶。

中石化整VMI系统的实施分三个阶段进行:5.2.1概念化和定义阶段

双方共同制订操作流程并对应开发系统，依据购置方原有订单管理中的数据确定系统所需的技术参数。这些参数包括再订货点、最小补货批量、库存消耗平均水平以及补货延迟等。另外双方还需要确定参数的更新时点和方式。5.2.2试验性实施阶段

测试系统是否能根据设计的流程完成整个补货过程，试验性阶段宜选取补货周期较长的产品进行试验，在技术上可以并行采纳简洁的方法，如传递数据使用电子邮件、用电子表格计算补货量。

5.2.3.全面实施阶段

双方根据试行过的操作流程开发及修改ERP系统，并建立数据传输网络，‘实现完好的VMI系统操作。

5.3对基于VMI的中石化库存管理优化方案实施绩效评估VMI实施伊始，许多不确定性因素必定会影响系统的实施运行，供应商管理库存方案的效果可能达不到双方企业的料想。双方需要设立一个对实施方案的评估体系，以对VMI实施进行阶段性评估，并且对系统进行修正和完善。这样评估机制需要根据肯定周期运行，以便在长期内全面地实施供应商管理库存。系统的调整在实施初期会比较频繁，中石化与供应商企业必需取用同样的评估口径和基准，这样才能保证对优化方案的实施效果评估的客观性。

详细评估过程如下:

(1)确定评估的目标对象:基于VMI的中石化库存管理优化方案的实施;(2)确定评估指标:依据优化方案的实施为中石化和供应商带来白实际收益设立比方包括:节省本钱满足度、库存水平满足度、订单满五率;合作与信任满足度、核心竞争力爱护满足度等。中石化和供应商双方可通过对实施过程调查和系统统计的方式综合评定上述指标。

(3)确定评估指标在整个评估系统中的权重

评估指标在整个评估系统中的权重代表其在整个优化方案中的重要程度:

削减库存和节省本钱是优化方案实施最重要的目标，节省本钱满足度和库存水平满足度应设立较高权重，如分别为30%和30%，订单满意率权重可以为20%，合作与信任满足度权重为10%，核心竞争力爱护满足度权重为10%。

指标权重的设计以中石化的战略目标为基本参考根据，可以聘用第三方管理专家与企业的高级管理人员组成项目组讨论制定。

(4)评价的等级与量化数据

共设定四个评价等级:优，良，中，差，等级的量化数据与等级相对应:优:80-100

良:80-70

中:70-60

差:60-0通过评估系统对优化方案实施前后进行评估，假如实施效果到达预期目标，则进入实施阶段，假如评估结果未达标，就必需对实施方案予以完善后再实施，直到评估结果达标。

长期实施优化方案后，中石化和供应商的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到肯定提高，但双方取得的利益上升却“不公平”，而供应商在整个优化方案实施的过程承当了大部分的工作，虽然双方在实施前已达成协议，共同分担实施“供应商管理库存”所需投资，但中石化相对供应商来说是产品需求方，是供应链中的卜游企业，占主导地位大部分收益还是被其猎取。

全面实施基于VMI的库存管理优化方案是一个长期项目，双方企业应当在责权对等的基础上对整个利润进行安排，这样才能保证优化方案在一个相对公正的机制中运行。

(5)实际工作的不断调整:优化方案的实施是一个长期过程，效益的提升不会很快就能看出来，为协作整个方案的实施，中石化与供应商企业的详细工作需要常常调整，重要的工作如以下几点:

产品管理的标准化、全都化:比方产品包装、规格及质量管理体系应当保持同一口径，这样可以使中石化与供应商可以在一个产品标准范围内予以工作沟通及处理产品售前、售后问题。

员工沟通和培训:供应商管理库存是企业之间通过协议合作的模式，企业间的沟通必不行少。双方企业可以通过定期互派员工参观学习，员工联谊沟通企业文化等形式，增添双方的信任感。

双方库存管理系统进一步融合，趋近于JIT化的管理标准:如库存水平、订货点、补货周期、订单处理及发送等详细工作内容，应当依据双方信息系统供应的信息常常性调整，以适应双方实际业务的改变。

仓储和运输配送系统的搭建:方案实施初期，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式执行，也可以通过自己原有的仓储和配送资源来执行，但双方假如需要共同长期实施“供应商管理库存”，则需要考虑选择使用本身原有条件，这样有利于双方企业更充分地整合和利用资源，以避开支出铺张。

5.4基于VMS的库存管理模式中石化将面临的主要挑战与应对方式不行否认，基于VMI系统的库存管理是一项先进的供应链管理技术。但是中石化在详细的实践过程中，基于VMI系统的库存管理模式尚且面临着很多难点，面临许多挑战。针对这些挑战，提出了相应的处理方式。

5.4.1基于VMI的库存管理模式中石化将面临的主要挑战

(1)国内企业对于VMI的熟悉缺乏

国内的企业家们从80年月中后期开头，逐步熟悉了MRP到如今更为先进的众多供应链管理理念。但国内理论界对有借签意义的详细供应链胜利应用案例缺乏系统的介绍，导致国内企业对VMI熟悉缺乏。另外，由于YMI本身涵盖较多先进的供应链管理抱负，也使国内企业难于全面把握并系统理解。

(2)VMI实施必需建立在企业战略合伙关系和高度互信互利基础之上，国内缺乏诚信的商业环境不利于供应这种商业文化保障。

(3)中石化与供货商均需要投入大量的本钱构建VM工系统，强大的IT系统是实施VMI系统的基本技术条件，建立IT系统双方必需进行巨额资金投入，而投入的回报是双方的关注点。

基于这种VM工系统投入的实现价值，有些供货方会认为主要表达在两方面:一是通过与中石化共享信息，可以提前13-26周预报市场需求;二是可以获得“优先供货方(preferred-supplier)”资格，更深化地了解中石化的业务系统结构，销售状况及管理特征。即使未实现VMI系统的运行，但是在良好的信任关系、风险分担机制、库存管理等方面与中石化形成了比较全都的熟悉，他们也就具备了处理冗杂订单的库存管理力量及应对方案。

但是另外一些供货方会认为，假如市场处于单纯的“供不应求”状态，VMI发挥的优化提升作用就特别小了，VMI系统充其量也仅是应对“供过于求”的战术工具，而对调整基础合作关系并不能发挥作用。美国国家半导体公司SomaClaraCalif指出:“我们不能忍受为临时不预备提货的客户在2-4周保有库存，我们仍在权衡是否建立VMI(4)合之间存在的较大本钱差异

ESCA(ElectronicsSupplyChainAssociation)和ChainLinkResearchInc.对美国76家实施VMI的公司进行了本钱调查，调查结果说明:认为使用VMI系统而降低本钱的客户占62%。其中认为VM工实施带来本钱降低的供货方只有1%,而49%的供货方认为VMI的实施增加了本钱。

VMI工实施进展地根本理念是“双赢”，假如合作双方之间存在较大的本钱差异且这样的状态长期存在，弃用VMI转而寻求更能平衡收益的方法必定是供应商的无奈选择。所以，如何平衡与供货方之间的利益关系，将是中石化实施基于VMI的库存管理系统优化方案的重要挑战。

(5)中石化内部作业影响VMI实施效果

唯一的编码系统是一个标准的平台，只有唯一的编码系统成为数据采集和信息传递的前提，才能对货物进行标识，VMI需要在这个标准的平台上运行才能得以实施。供货方在数量采集分析时针对的是具有连续产品号的产品，但是有些零售商内部管理混乱，不遵守规章，违反了VMI的基本处理方式，致使双

5.4.2基于VMI的库存管理模式中石化将面临主要挑战的处理方式

针对以上的诸多问题和方面，在实施中石化库存管理优化方案时应实行以下方式应对:

(1)选择适当的产品。

VMI可以在制造商与零售商、零部件供应商与制造商之间实施，并且可以很好的合作效率，这已经被国内外的一些企业实践证明。但并不是VMI适用于全部的行业和产品。适合实施VMI战略的产品具有如下特点:①产品的选购本钱巨大:②选购需求量成肯定规模。

(2)选择正确的合作伙伴。

实施双方相互选择适当的合作伙伴，是VMI能否胜利运行的关键。双方必需确认长期互利互信的战略合作地位，确认都有实施VMI的意愿和动力。正确的合作伙伴，需要具备以下条件:①情愿尝试创新，对VMI有熟悉并情愿实施;②有实施VMI的力量(至少一方有)，如技术力量、生产力量、供应链管理力量等。

(3)选择适当的模型。

从前述可知，完好的VMI系统最少应包括需求预报模块和库存配送决策模块。不同产品、不同行业以及不同供应商和零售商都会对需求预报、库存掌握的系统功能要求有所不同。开发或采纳符合行业、产品、实施双方特点的对应模型，是胜利实现VMI管理目标的关键。

(4)建立沟通协调机制。

VMI系统整合两个不同利益体的业务，实施双方有必要建立常常性会见的沟通协调机制，定期反馈系统存在的缺乏并合作完善系统。

(5)统一并强化决策及管理实施人员对VMI的熟悉和了解。

(6)与第三方询问机构及专家合作，确保VMI项目实施的专业技术支持。

(7)建立合理的VMI合约。条款丙容清楚合理、双方权利义务明确的合约是双方合理权益的保障，同时也是双方信誉承诺的详细表达，是VMI实施的信誉基础。

完好的VM工合约一般包括如下内容:

一、特地术语定义。

二、生效日期及有效期限。

三、相关业务的运作方式。

四、生产预报信息及形式订单条款。五,提前期的相关条款。

六、仓储条款。

七、送货与发票条款。

八、库存数量的相关标准。

九、允收期条款。

十、责任条款。十

一、终止方式。十

二、不行抗力条款。十

三、适用的法律及仲裁、诉讼方式。十

四、附件，包括实施VMI的物料清单、每个物料的最小包装量，补货周期等。

第三篇：降低库存管理方法

调整库存结构、降低库存数量管理方法

为了调整‘代保管库’的库存结构，防止积压物资的淘汰、报废，降低‘代保管库’库存数量，削减储备资金占用，同时为防止在‘新库存’造成新一轮的积压，完成压减库存目标，确定实行物资调剂、代储代销的管理方法。

•物资的调剂

物资调剂的范围：集团公司各驻矿供应站‘代保管库’中的淘汰、积压物资。

物资调剂的前提：必需是能满意生产使用、质量合格、保证平安生产的物资。

物资调剂的形式及原则：遵循集团公司内部调剂使用、返厂换货、对外销售

等多种形式和尽量保证原账面价值的原则。被调剂物资的价格按原矿〔厂〕库存物资账面打算价格执行。

物资调剂包括内部调剂和对外销售。•内部调剂

•驻矿供应站结合矿〔厂〕有关部门，列出需要调剂的物资明细。内容包括物资编码〔全不使用物资部新软件物资编码〕、名称、规格型号、数量、进货时间、生产厂家、调剂价格、资证等信息。物资调剂表要经矿〔厂〕方财务、主管矿〔厂〕长签字确定是否同意调剂处理。

经过清查后的‘代保管库’的物资分为‘需调剂物资’和‘在用物资’两部分。

1‘需调剂物资’借助‘邯郸矿业集团公司物资调剂系统’管理平台进行调剂，软件按矿〔厂〕分设‘物资调剂库’。供应站将本矿〔厂〕需要调剂的物资分矿〔厂〕录入系统，统一在集团公司范围内进行调剂。

2、物资部汇总基层供应站上报物资需用打算时，软件自动对调剂库、物资部仓库进行利库。调剂库能满意需求〔规格、型号、数量〕的由打算科编制调剂物资打算，选购可开出调剂单，从调剂库中直接移拨。然后按正常物资调剂库不能满意数量需求的再利总库，由总库进行补充，然后按正常业务进行移拨。利库数量仍不能满意需求部分按规定程序进行选购。

3、调剂的挨次：调剂物资的多个调剂分库并存时，首先数量上由大到小进行调剂；然后价格上由低到高进行调剂；各供应站有微机固定调剂挨次，按供应站挨次与其他调剂库进行比对。

〔二〕调剂物资手续的办理、结算及费用的提取

为了便利调剂，各种调剂物资统一由物资部办理结算手续。

1、虚拟‘物资调剂库’的建立：

首先，各供应站结合全部在矿厂对代保管物资中淘汰、积压的物资进行筛选并登记造册，经所在矿厂主管领导、财务部门签字〔章〕认可后报物资部，上报要求按本方法相关规定执行。物资部打算科依据各供应站上报资料对物资编码、规格型号、产品名称、所属机型等相关内容进行审核，无误后通知供应站将调剂物资录入调剂库。

2、‘物资调剂库’

全部调剂库中调出的物资在为实现销售之前，不管产品存放于何处，其资产权属为原挑出单位，供应站实现销售之后物资部凭销售单对调入调出双方办理结算手续，为实现销售前的一切物资移动均不办理结算手续只做库存转移凭证。各供应站代保管库存=代保管库存+物资调剂库存+调剂未售库存。

3、调剂物资的程序及手续办理：

各供应站每月上报选购打算时，首先在本单位利代保管库，然后利供应站库存，打算上报后物资部打算科在物资调剂库中进行整体利库并在物资调剂网上编制调剂打算。

物资部选购科接到调剂打算后，通知并协调供应站、矿〔厂〕有关人到调出单位看货，双方对质量认可后协调出货，并在物资调剂网上做物资调拨单。调入调出供应站凭调拨单增减调剂物资库存，其调物资保管地点变更，资产权属不变。

4、结算程序：

结算执行销售后结算原则，其手续统一由集团公司财务部进行。调剂结束后，各供应站每月向物资部管理科、选购科报送淘汰、积压物资调出、调入、销售状况明细，同时附调集物资销售单。物资部选购科平物资销售单对调出单位结算，价格在原产品80%计算，凭物资销售单对调入单位结算，价格按产品原值的100%结算，上市单位和非上市单位调拨应开具正式发票。

调入单位在使用过程中发觉产品质量有问题的，经调出、调入双方协商全都后按退货程序处理，并报物资部打算科，打算科编制物资调拨打算，选购科开具物资调拨单退回原调出单位。

〔三〕对外销售

对外销售与内部调剂的原则、手续的办理、结算及销售费用的提取方法相同。

二、物资代储代销的方法措施

代储代销是为了充分利用社会库存资源，降低集团公司库存资金占用，加速物资周转，优化库存结构，规避积压风险，确保集团公司生产建设所需物资供应，对部分长线开展代储代销的一种储备模式。

代储代销物资品种的界定：消耗量较大的通用物资、加工周期较长、单一设备配件开展代储代销业务。总库代储单一设备的配件、钢丝绳等，各供应站代储其他材料类的物资。站采物资可也在各站实行代储代销业务。

代储代销物资实行零库存管理。确定为代储代销的物资尚有库存的必需先用库存进行代储。任何单位不得以任何理由将代储代销物资转入库存，否则，一经发觉，将严厉 查处。

三、监督与考核

1、嘉奖方法

嘉奖只对被调剂物资初始调出矿〔厂〕和最终实现销售的矿〔厂〕进行，购销差价4%用于嘉奖调剂物资初始矿〔厂〕，4%用于调剂物资最终销售矿〔厂〕。7%用于嘉奖物资部相关科室及矿厂有关人员使用。

2、惩罚

各供应站上报选购打算时没有利库造成重复进货的，每笔对供应站站长罚款100元，年底完不成规定库存指标的供应站站长降级使用。

四、其他

凡调剂出矿〔厂〕的物资，调入单位必需先到调出单位验看物资，质量认定后方可办理相关手续，然后有调出单位送货到调入单位。双方对产品质量分歧较大的由物资部打算科统一协调。

第四篇：降低库存分析报告

在当今这个信息的高速进展时代，企业面临着这样一个冲突。一方面，任何一个企业的目标都是追求尽可能大的利润空间，盼望尽可能快的资金流淌，都不盼望有任何形式的库存，另一方面，又要保证生产的连续与持续性，确保生产供应稳定尽可能不受外界的波动影响，企业都盼望自己拥有充分的原材料，设备机器，零件备品。如何权衡者两者，如何到达两者的最正确协作，如何降低库存本钱，如何科学合理的，有效的管理仓库尤其重要。

随着需求的不断改变，库存的管理也变得越来越冗杂。稍不留神就会消失呆滞库存。有的说超过3个月不流淌就算呆滞，也有的说超过1年不流淌才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料，呆滞物料的形成缘由不仅仅是买多了这么简洁的，它是多元化的。

下面列举几组数据，可从中分析呆滞缘由，查找如何实行有效的库存物料整合措施。

合金类物料：

CF-H40SB板材6月份入库

现存：291.7KG单价：1415元

共计：421245元

2个月未出库

CF35A板材

入库

现存：220.12KG

单价：463元

共计101915元8个月未出库

KG4板材

1-7月都有入库

现存340.274KG

单价649元

共计220837元2个月未出库

KG5板材

1-7月都有入库

现存515.063KG单价616元

共计317240元

5个月未出库

标准件类物料：

硬质合金导正销ZYS-02-10-372月份入库现存286件

单价15元

共计57720元

4个月未出库

园浮钉

ZYX-040608高度34.5的

入库

现存2095平均单价15元共计32425元

8个月未出库

合金凹凸模毛坯：

卸料板镶块毛坯

7*8*202月份入库

现存400件单价182共计72800元

8个月未出库

导正销毛坯ZYMP-10-10-34入库

现存149件

单价28310元

8个月未出库

以上物料仅仅是原材料仓库物料的很小的一部分，共计

元，占库存金额的

呆滞物料的形成有;定单变更；设计变更;请购，选购失误等多种缘由，所以要降低库存，不是单一的一个部门的力量所能转变的。也不是一天，两天所能转变的。从本公司实际状况来看，要想消化呆滞物料，降低库存需要技术部，各生产部门和领导的大力支持。

由仓库每月定时把当月现存量物料明细上报技术部，技术部在合理的设计前提下尽量支配使用现有物料。更换标准件应赐予肯定的过渡时间，以免造成原有物料的呆滞和新的物料的选购脱节。同时负责给出因技术更改所造成的制品的处理方案，并准时通知各有关部门。做出对呆滞物料处理的评审。工艺部应参照现存物料尽可能的利用现有原材料进行工艺加工。同时负责因工艺不当所造成制品的处理方案，并准时通知各有关部门。做出对呆滞物料处理的评审。

打算部和生产部负责组织相关部门对呆滞物料整体工作的规划实施及呆滞缘由的认定，组织召开呆滞料处理月度工作列会，商量解决工作中存在的问题。

仓库应保证物料账目清楚，依据实际需求和现存量，按时，按量的做好请购申报，对于非技术更改，生产打算变更所产生的制品，呆滞物料准时进行申报，分类，分区放置，以便于呆滞物料的保存及处理。

选购部负责按评审后的处理方式，对呆滞物料进行变卖，退换等详细实施过程。对各部门和仓库请购物料的进行严格的管控和购置。

财务部负责对报废与折价部分金额确实认。

请各部门准时沟通，相互协作，齐心协力为降低库存，生产顺当，尽自己的一份力气。

第五篇：降低备件库存方法

钢铁企业降低资产负债率的几种方法

近2年多来，中国多数钢铁企业受美国次贷危机爆发的影响，经济效益都开头大幅下滑，转为亏损。同时，企业的资金流也随之下降，资产负债率渐渐上升。“扭亏增效，深层挖潜”一时成为全部钢铁企业的生产经营目标。为了实现这一目标，并在激烈的市场竞争中求生存、谋进展，就要求钢铁企业必需不断改良各个方面的工作。本文列举了通化钢铁股份有限公司在降低资产负债率工作中采纳的几种方法，总结归

前言

近2年多来，中国多数钢铁企业受美国次贷危机爆发的影响，经济效益都开头大幅下滑，转为亏损。同时，企业的资金流也随之下降，资产负债率渐渐上升。“扭亏增效，深层挖潜”一时成为全部钢铁企业的生产经营目标。为了实现这一目标，并在激烈的市场竞争中求生存、谋进展，就要求钢铁企业必需不断改良各个方面的工作。本文列举了通化钢铁股份有限公司在降低资产负债率工作中采纳的几种方法，总结归纳如下：

首先，我们来看资产负债率的定义：资产负债率(又称负债比率)=(负债总额/资产总额)╳100%。该指标说明了企业的负债状况和对债权的保障程度，该指标值越小，说明资产保障债权的程度越高，长期偿债力量越强;反之，则说明企业债务负担过重，资金实力不强。国际上通常认为资产负债率等于60%时较为适当。而现今由于钢铁企业效益下滑，资产负债率一般都高于这个指标，要想使该指标下降，一方面要掌握负债增加，另一方面要不断增加企业资金流入。在有效降低资产负债率方面，我公司开展了以下几方面的工作，并取得了肯定的效果。

1以财务管理为中心，加强资金管理。

一方面搞好资本运作，优化贷款结构，引进多家银行竞争，千方百计降低贷款利息，并通过加快结算和资金周转速度，多使用承兑汇票等方式，大大降低了财务费用;另一方面抓好货款回笼和外欠的清收工作，疏通资金来源。同时，进一步强化了内部资金的集中统一管理，对有限的资金依据轻重缓急，保证重点的原则，实行倾斜政策，找出资金管理中的漏洞，讨论解决方法，削减资金外流，严格掌握非生产性支出和预算外支出。仅通过主动组织清欠工作，我公司就于2022清回各项欠款计324万元。

2突破狭隘本钱管理，进一步加强物资选购和仓库管理。

充分利用我公司周边铁矿产等资源，实现大宗原燃料全面本地化选购，确保直供化选购率到达96%，削减库存资金占用。在存货本钱管理过程中，我公司突破了狭隘本钱管理中往往只注意生产本钱管理的局限，看到了存货周转率对企业资金周转状况以及企业生产经营正常与否的重要影响。一个合理的物料库存应当是在保证供应和正常生产工艺需要的前提下，物料库存占用资金量越少越好。而在各大钢厂的实际库存中，能实现合理库存量的少之又少。多数钢厂的库存中都或多或少存在着超储积压、待报废物资，库存中不良资产率偏高，而库存中主要的不良资产集中在备品备件上。这些不良资产长期处于呆滞状态、缺乏流淌性、使用效能差，是虽以资产形式存在，但不能给企业带来预期收益的经济资源。以我公司为例，我公司备品备件品种较多，有近4万种品种规格，每个规格的数量多少不一，但生产中又缺一不行，给库存管理带来不少困难。

2.1据了解，我公司超储积压、待报废等不良资产形成的主要缘由有以下几点：

2.1.1随着公司的不断进展扩大，生产技术的逐步提高，工艺设备的改造，一些消耗大、质量稳定性差的老设备被淘汰，造成一些备品备件因无法适应新工艺、新设备的要求而被淘汰，导致产生库存积压。

2.1.2由于分厂二级库在帐物资保管零散，保管环境不妥及方式不正确，存放时间长等缘由，导致部分备品备件失效，甚至有些备件被腐蚀损坏，形成待报废物资。

2.1.3新开发的生产线，由于过去没有相关的储备阅历，缺乏选购的打算性和预见性，只能听从厂家要求备用大批备品备件，而在实际生产中，由于长期没有消耗，形成新的积压物资。

2.1.4由于过去选购环节把关不严，没有打算性，重复选购状况时有发生，由于缺乏相关考核，导致大量冗余备件流入企业，形成新的超储积压。2.2针对以上缘由形成的超储积压、待报废等不良资产，我公司通过以下几种方法解决处理：

2.2.1对标准件、通用件实行集中管理，避开重复储备。选购部门在收到各分厂申报的选购打算后，必需严格审查二级单位的选购打算。先到K3物流系统中查询库存状况，没有库存或库存缺乏的方可提出选购恳求，避开重复选购造成资金与库存的积压;对于库存中已有，但在各分厂二级库中储备的物资，通过调拨的方式，调剂给所需分厂使用。

同时，大力执行备件比质比价招标选购，扩大招标范围，规范招标行为，运用市场竞价机制，降低备件选购价格，最大限度掌握选购本钱。在招标过程中，直接与备件生产厂家联系招标业务，杜绝“二手供应商”，充分降低选购本钱。并运用“零库存”管理思想，优化物资和设备库存管理，科学合理地掌握库存，规避备件储备风险，削减不必要的储备费用铺张，大大降低了储备资金占用，更重要是能够规避再次产生大量积压报废物资的风险。

2.2.2准时处理不良物料，盘活资金，并依据市场状况出卖处理，或通过修旧利废等利库手段，盘活库存资产，削减库存占用量。此举，一方面可以降低库存,另一方面也可以避开积压物资随时间推移形成更多潜在的减值损失。

为此，我公司制定了完缮的《财产清查制度》，定期、不定期对库存物资进行全面清查盘点。结合存货盘点，分清正常库存和超储积压备件，将积压件和报废件进行仔细确认和清理，形成明细，统一集中管理。对选购时间较长，又不使用的物资列出清单，组织专家小组对积压报废物资进行评估。一方面征求分厂看法能否代用，通过替代使用，削减铺张，节省生产本钱，杜绝不良资产的流失;另一方面如不能替代使用就改作其他用处，也可作为废品通过拍卖等途径解决呆滞物资，盘活这部分存量资产，以提高资金利用效率。同时，我公司又建立了积压报废物资准时申报制度和责任追究制度，对由于人为缘由形成新积压物资的单位进行考核。以下是我公司处理超储积压、待报废物资的详细方案之一，仅供参考。

，我公司有备品备件积压库存物资2619万元，针对这种状况，采纳了以下两种方案，处理库存积压物资，降低资产负债率。

2.2.2.1公司经营多年，与供应商建立了良好的长期合作关系，针对公司现状，业务部门在安排付款时，通过座谈等沟通方式与定期得到货款的供应商(预付款供应商除外)协商，取得供应商支持与理解，并可承诺在以后的招标选购中，优先考虑这些长期合作的厂家，要求这些供应商按所得货款的肯定比例认购我公司库存积压物资，并从其帐面欠款中扣除相应金额。此方案，将会得到降低库存积压物资与缓解付款压力的双赢结果，在降低库存占用的同时既可削减积压物资潜在的减值损失，又可降低资产负债率。以一家供应商得到分款额50万元，认购比例为分款额的1%测算，则会同时降低库存积压物资和应付帐款0.5万元(此方案适用于定期回款供应商)，按全年付款额2亿元测算，