华为绩效管理心得体会

华为绩效管理得体会#华为绩效管理心得会华为的人力资源管理今日华为成功走向国际化的秘密武器，任正非认为“对的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力认为”为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的的员工是为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置每人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿睡大觉的员工。末位淘汰自由雇佣轮岗等都是让人动起来活力起来，因为惰性和懈怠是大数人的本性，只有通过一些合适的制度和方法，让公司内始终保持活力，才是企业发展和成长的之道。干部能上能下，人岗配，易岗易薪，这些原本就是现代企业制度建设的基本做、常见做法。反观咱国有企业三项制度改革，呼喊了N年一直不能彻底实行，只在偶尔需要的时候出来亮一下相，论领导者还是职工，都不会从心底里认可和尊重企业管理度。让谁离岗、让谁解职、给谁少些奖金，都会有声音冒来，甚至会闹、无事生非。干部人事制度改革本应该通过市场化竞聘内部竞岗等方式，让真正有能力，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标距较大时即解聘或劝辞。劳动用工制度改革，在随着《劳动合同法》及相关配套法

规的日益完善，企业工的形式唯一可以利用的劳务派遣的优势也会逐渐丧失殆，作为HR只运用自己的专业知识去规范劳动关系模块适当参考部分专家律师等给出的一些建议性意见，确保自公司在规范的轨道上前行。薪酬分配还是大有文可做有所谓档案工资制度早已寿终正寝，岗位工资大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平适度的市场竞争性和内在一致性，当然也需要有适当的考方法。作为HR大模块最难做的绩效考核，是现代人力源管理的重点，也是时下老板们乐于做的，因为老板想要道自己花得钱值不值。HR身挑两头，一头是领导的要求和标，一头是员工对考核内容及挂钩办法是否合理的质疑，容易啊!#华为绩效管理心得会一、项目管理是单位展的重点项目无处不在，无论一个钻探项目、区调项目，还是组织一次会议、一场文艺出，本质上都是一个个的项目。对地勘单位而言，发展依外部经营和和内部管理，外部经营具体在专业项目，内部理具体为党建、人事、财务、安全等管理项目，都是项目理。对地勘单位管理者而言，无论是中层干部来管理一个位，还是项目负责人管理一项地质项目，也都是项目管理而只要是项目，都不可能顺其自然就会获得期待成果，必用项目管理理论指导实际工作，才能使项目不断成功，实转型升级和提质增效。二、项目管理进程中在的问题

(一)项目分析、组织队、制定计划基础不牢项目分析以往基本上立项现在逐步向投标转变项目的立项或投标涉及面广涉及测量、地质、财务等许多方面，但项目负责人单打独的现象较多，往往分析不足，其结果就是立项依据不充分无法中标甚至废标。组织团队过程中，存在的问题是初项目人员确定过于随意分工不明确，导致后期项目人员变频繁，不断需要重新进行磨合和分工，影响项目进度。定计划方面不够细化，总体概况进度与近期详细进度结合紧密，考虑实际项目中存在的风险不多，没有为关键节点务留足时间。(二)项目质量、进度督查不实质量管理部门纠缠于目的进度管控，对于质量管控不够，而质量欠缺往往会影进度和成本，甚至单位整体形象。质量存在问题主要是由没有按照标准施工，执行力建设强化年各主任工程师提供学习材料多是各类标准，而项目负责和年轻职工恰恰对标不感冒。管理部门在关键工作节点或应该完成的时间节点了解，或没有及时进行检查纠正，最终导致延期，在多数目为投标取得的情况下，可能会面临合同违约风险。执行建设年实行的月度数据统计，部分单位对此项工作不重视表明其单位没有形成项目进度统计意识，何谈进度管理。(三)项目变更管控审不严地勘项目多在边远地信息沟通不便加之野外工作时间较长，存在随意变更计、工期现象，因人员调离、内部调

配，存在更换项目负甚至频繁更换项目负责的现象，导致项目停顿甚至烂尾。种现象结果就是责任落实不到位，最终无人担责，加之处奖励制度执行不到位，一旦破先例，就会有第二次、第三，最终制度成为一纸空文。三、项目管理应当加的工作(一)重视项目管理知的学习当前对项目管理理论识的培训停在中层干部范围一线项目负责的项目管知识十分匮乏。实体负责人、项目负责人，不论说负责的目大小()都应当积极学习项目管理知识，用于指导实际作，从到工作井井有条。通过项目管理知识培训，能够有增强职工队伍的纪律意识和团队意识，不但对工作有利对其个人生活和发展也很有帮助。(二)强化项目管理制在当前以往项目清理本完成新目少的情况下要重点把项目管理度落实到，打好良性发展的基础。1高度重视项目筹工作。开工前项目负责要根据项目设计、合同，项目条件环境、同类项目的相关资料，分别制定项目整体规划和近实施计划，审批备案后执行，严格时间，严格质量，严格罚。应当在筹备阶段开始加强年轻技术人员的培养，如由轻人员担任项目负责，老项目全程指导并根据项目进度、量等按照一定比例领取奖励或处罚。2建立项目变更审机制。由质量、进度、成本管理部门组成项目变更审核机，对计划变更和人员变更进行审批。项目负责非迫不得已能更换，更换必须审批。项目负责一

旦发现项目进度无法补时，绝不能私自修改计划，必须经过项目管理变更审批构分析偏差原因，结合质量、进度、成本综合权衡，判定否对计划进行调整。3建立项目进度追机制技术部门对项目质量进行监控，经营管理部门对项目度进行监控，财务部门对项目成本进行监控，各实体单位立内部小台账，各管理部门建立全院大台账，形成制度化并不断完善内容，从项目开始到结束过程均有记录，用于计、分析和预测，实现内部工作大数据。(三)实行项目管理信化实行管理年、执行力活动以来，我院的制度基本健全，但仍然存在落实不到位题，基本原因是存在不敢管、不想管现象。落实项目管理还应落到信息化建设上来，现行内网将各类制度公开、统项目进度，作用是引导职工适应信息化，但仍是人工操作未能实现信息系统管理。应当尽快将现有的制度转变为管信息系统，以实现项目管理为核心的管理体制，项目负责、奖惩、项目执行评价等一目了然，实现制度的刚性。#华为绩效管理心得会近期华为在国内外的度不断升温人资源管理是今日华为成功走向国际化秘密武器，《为绩效管理法》一书让我悟出了很多绩管理之道。任正非认对人的力进行管理的能力才是企业的核心竞争力认为”华为一可以依存的是人，认真负责和管理

有效的员工是华为最的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置每人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太意识宣战鞭策安于现状不思进取、躺在功劳簿上睡大觉员工。一个企业末位淘汰、由雇佣、轮岗等，都是让人动起来，活力起来，因为惰性懈怠是大多数人的本性，只有通过一些合适的制度和方法让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长之道。领导干部能上能下、岗匹配、易岗易薪，这些原本就是现代企业制度建设的基做法、常见做法。市场化竞聘、内部竞岗等方式，让真正能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力目标差距较大时即解聘或劝辞。岗位工资是大势所趋绩工资适度调整保持不同人员的薪酬水平有适度的市竞争性和内在一致性，当然也需要有适当的考核方法。总之，通过绩效管理法，人尽其才，充分调动人的主观能动性，创造性的开展作，是华为成功的秘决，也是每个企业取得成功的捷径#华为绩效管理心得会、自我认知1、团队存在的价值华为的理念是为服务时华为存在的唯一理由。企业存在的唯一理由都是为客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要个团队去思考，去定位，去确定中心

点。如果价值都没法定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可而知。2、个人存在的价值当个人无力左右团队应该思考自己个人存在的价值是随波逐流，还是默默大自身，等待金子发光的那一天，又或者，自己内心里觉值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉。二、绩效管理1、不以苦劳看成败唯以结果论英雄不管加多少班，不管多少活，如果没有拿出绩效，那都是浮云。必须以绩效来量、评价一个人的能力，方能让“雷锋”获得该有的利益从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形2、绩效考评是把双剑绩效评价是一把双刃，挥对了，披荆斩棘，战无不胜，挥错了就是自残。考评则必须要科学、客观、公正。没有员工的满意，就没有顾的满意，若考评制度若让员工都不满意，就影响了整个团作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。3、胜者举杯相庆，者拼死相救胜者举杯相庆，败者死相救，是一个成功团队的表现。绩效考评的作用就是让人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。4、猛将必发于卒伍宰相必起于州郡

优秀的员工必定是在烈的竞争中脱颖而出么形成竞争的赛马机制，开展必的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让争成为一种动力。5、技能等级机制的学建立技能等级进行科学建就像游戏设定了等级一样让每一个员工在不同阶段，有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。三、细节决定成败1、了解员工的需求俗话说，无欲则刚，个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有何动力的。但严格来说，这是违背人性的任何人都有欲有需求根据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为:生需求、安全需求、尊重需求及自我实现需求，任正非此将员工的需求分为了五种饥饿感、安全感成长需求成感使感正确识别员工的需求，针对性地采取管理方，能最大程度地提高员工工作积极性。2，正确利用压力管曲线美国学者威廉逊的研表明力平与个体的劳动力或绩效成一个倒U曲线也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力-适-展能-坏五个阶段。适当的压力能提高员工的动力，过的压力就有可能压块员工的信心，导致彻底放弃。3、必要的检查

赫勒法则是指当人们道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。必要的效检查能保持一种监督压力，使得工作开展更为高效。4、领导的作用任正非有这么一个比:公司比作轿子，老板就是一个人坐轿子指挥，员工就抬轿子的，有可能上下级无法建立信赖关系，抬轿子的员担心老板不满意，老板担心抬轿子的把自己甩下来。任正觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不坐轿子，与员工一起来抬轿子。这个比喻与质量管理ISO9000体领作用个道理，领导应深入群众，与家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现体进步。这本书三百多页包的内容很丰富是与国企截然不同的一种管理理念，或许些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的面是可以去借鉴，去充实自己，学以致用。路漫漫其修远兮，吾上下而求索。#华为绩效管理心得会根据MBA专业老师推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。这本书主要内容是理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好己的时间开始，通过时间管理四象限

法，做好决策，要事先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长发别人潜质通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有决策是至关重要的环节。通过学习，我感触颇，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：1.具有明确的目标：通目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励人才培育是实现组织目标的根本措施。2.做好时间管理中说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可我们普通管理者的时间管理会有多么难经常被上司干计划工作难以保障由此可以看出，工作有计划、时间有理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知式解决会议时间过长、同时兼顾他人

不会觉得被忽视以及公司三个部门合并的做法，实在必要理安排临时性作忙而不乱抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实最佳绩效的根本措施。3.用人之长，建好团队掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一，必须根据现场和形势，区别对待;学习那个财务出身的总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。4.关注经营核心，发挥中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药消耗趋势，研发突破领先并结合某国

健康保险的宏观思路高瞻瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的以全身而退的惨痛教训。5.大事讲原则，小事讲法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重工缺点终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的同，会带来不同的结果。《卓有成效的管理者中效管理的方法和案例给了我很大的启发，更深刻的认到：管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响