组织设计的权变因素

组织设计的权变因素1第一页，共七十九页，2022年，8月28日今天的话题组织结构概述组织结构构成：复杂性、规范性、集权性组织的有效性组织战略对组织结构的影响早期的战略——结构理论战略——结构理论的发展环境对组织结构的影响组织环境分析环境不确定性分析不确定性条件下组织结构的设计人员素质对组织结构的影响

课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题2第二页，共七十九页，2022年，8月28日今天的话题组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响

组织结构概述（4～

16）组织结构构成：复杂性、规范性、集权性组织的有效性3第三页，共七十九页，2022年，8月28日组织结构的三个核心要素复杂性规范性分权性4第四页，共七十九页，2022年，8月28日一、组织结构的复杂性复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）横向性差异（HorizontalDifferentiation）

纵向性差异（VerticalDifferentiation）空间分布差异性（SpatialDifferentiation）

5第五页，共七十九页，2022年，8月28日1、横向性差异含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织

6第六页，共七十九页，2022年，8月28日2、纵向性差异含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。

决定组织层次的决定因素是：管理幅度（SpanofControl）管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。管理幅度小——高耸式组织结构管理幅度大——平坦式组织结构

7第七页，共七十九页，2022年，8月28日厂长副厂长副厂长18个生产工人18个生产工人“扁平”式组织结构示意图厂长第一车间主任第二车间主任6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长“高耸”式组织结构示意图一个工厂有36个生产工人：管理幅度对纵向性差异的影响8第八页，共七十九页，2022年，8月28日3、空间分布差异性含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。

9第九页，共七十九页，2022年，8月28日二、组织结构中的规范性规范性（DegreeofStandardization）——指组织中各项工作标准化程度。组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。

规范性影响因素职能差异、管理层级规范性形成的方法选拔规章制度、工作程序和政策培训培植良好的企业文化10第十页，共七十九页，2022年，8月28日三、组织结构中的集权与分权

含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。分权意义管理者个人能力有限

组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的环境信息输入解释与建议选择授权执行行动能做什么应做什么打算做什么被授权做什么实际做什么组织决策过程图11第十一页，共七十九页，2022年，8月28日组织的有效性“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。”——美国著名组织学家查理斯·佩罗（CharlesPerrow）组织的有效性就是组织实现其目标的程度。

衡量方法目标方法系统资源方法内部过程方法利益相关者法12第十二页，共七十九页，2022年，8月28日目标法衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。组织有效性——组织完成其目标的能力。

目标公司（%）盈利成长市场份额社会责任雇员福利产品质量与服务研究与开发多样性效率财务稳定资源保护管理开发89826665626054515049393513第十三页，共七十九页，2022年，8月28日系统资源法考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。指标讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力；系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；维持组织内部日常活动；组织对环境变化作出反应的能力。

14第十四页，共七十九页，2022年，8月28日内部过程法一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。指标：浓厚的公司文化和积极的工作氛围团队精神工人与管理者之间的信心、信任和沟通决策靠近信息资源的程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体组织内部各部分之间的相互作用15第十五页，共七十九页，2022年，8月28日相关利益者法利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。有效性——利益相关者的满意程度。指标利益相关者有效性标准所有者雇员顾客债权人社区供应商政府财务收益率工人满足、薪水、监督产品服务或质量信用的可靠性对社区事物的贡献满意的交易法律、规章的遵循16第十六页，共七十九页，2022年，8月28日今天的话题组织结构概述环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响

组织战略对组织结构的影响（18～

21）早期的战略——结构理论战略——结构理论的发展17第十七页，共七十九页，2022年，8月28日战略管理模型

反馈制定目标和任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价18第十八页，共七十九页，2022年，8月28日早期的战略——结构理论

美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（AlfredChandler）于1962年出版了《战略与结构》他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：数量扩大战略阶段地域扩散战略阶段纵向一体化战略阶段多种经营战略阶段时间tt+1t+2产品多样化战略低高相应组织结构简单型结构职能型结构部门化结构19第十九页，共七十九页，2022年，8月28日战略——结构理论的发展迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）（1978）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。

防守型战略（Defenders）及其组织结构

进攻型（Prospectors）战略及其组织结构

分析型（Analysers）战略及其组织结构

反应（Reactors）战略

20第二十页，共七十九页，2022年，8月28日战略类型——结构示意图战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化21第二十一页，共七十九页，2022年，8月28日今天的话题组织结构概述组织战略对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响

环境对组织结构的影响（23～32）

组织环境分析环境不确定性分析不确定性条件下组织结构的设计22第二十二页，共七十九页，2022年，8月28日企业面临的环境层次企业组织内部产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境23第二十三页，共七十九页，2022年，8月28日主要外部环境影响（PEST）政治和法律环境法律政府法规企业技术环境技术变革速度产品寿命周期新技术构想经济环境经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业社会文化环境人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护EconomicSocialPoliticalTechnology24第二十四页，共七十九页，2022年，8月28日产业竞争性分析替代品

（来自其它行业）关键要素

的供应者消费者潜在的新进入者企业间的竞争波特五力竞争模型25第二十五页，共七十九页，2022年，8月28日环境的不确定性分析环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。

26第二十六页，共七十九页，2022年，8月28日评估环境不确定性框架环境复杂程度环境变化不确定性1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司简单+不稳定=中高度不确定1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：时装公司、玩具制造厂复杂+不稳定=高度不确定1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂稳定不稳定27第二十七页，共七十九页，2022年，8月28日环境不确定性下的组织结构设计

相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能

收集、整理和发布外部环境变化的有关信息代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用加强企业管理中的协调和综合职能增强组织结构的柔性刚性结构，又称机械性结构（MechanicalOrganizationSystem）柔性结构，又称有机性结构（OrganicOrganization）

强化计划职能和对环境的预测

28第二十八页，共七十九页，2022年，8月28日缓冲部门（BufferingDepartments）生产核心销售和广告仓库库存顾客服务质量控制作业计划开发研究计划财务境环环境缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击29第二十九页，共七十九页，2022年，8月28日组织各部门目标和方向的差别劳伦斯（PaulLawrence）和洛西（JayLorsch）曾对十家公司的制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。

特点研究开发部门制造部门销售部门目标时间期限工作导向组织正规化程度创新、质量长基本以任务为导向低生产效率短任务导向高满足顾客需求短社会导向高30第三十页，共七十九页，2022年，8月28日机械性与有机性组织结构对比机械性有机性1.有正式组织及明确领导关系2.分工细，有明确任务、权责规定3.规范化的规章和程序4.决策权限集中于上层5.主要靠纵向沟通6.职能制1.领导关系不太明确，常有变动2.分工粗，任务和权责关系常作调整3.规范化的规章、程序较少4.决策权限下授5.主要靠横向沟通6.事业部制或矩阵结构31第三十一页，共七十九页，2022年，8月28日组织结构与环境的权变框图简单+稳定=低度不确定1.机械性结构：规范、集权2.部门很少3.无综合业务4.业务导向复杂+稳定=中低度不确定1.机械性结构2.部门多，对外联系多3.有一些综合业务4.有一些计划简单+不稳定=中高度不确定1.柔性结构2.部门少，对外联系少3.有一些综合业务4.计划导向复杂+不稳定=高度不确定1.柔性结构2.部门多，专业化高，对外联系多3.有很多综合任务4.广泛的计划和预测简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不确定性32第三十二页，共七十九页，2022年，8月28日今天的话题组织结构概述组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响（34～

35）课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题33第三十三页，共七十九页，2022年，8月28日人员素质对组织结构的影响

人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。人员素质对组织结构设计的影响表现

集权与分权的程度管理幅度大小部门设置的形式定编人数34第三十四页，共七十九页，2022年，8月28日因事设人和因人设事

因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。

到底是因人设事对，还是因事设人对？课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题

35第三十五页，共七十九页，2022年，8月28日因事设人和因人设事一般因事设人事正确的组织原则在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必要的36第三十六页，共七十九页，2022年，8月28日一些卓越公司的做法在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司）——《从优秀到卓越》[美]吉姆·

柯林斯37第三十七页，共七十九页，2022年，8月28日一些卓越公司的做法先人让合适的人上车。组建卓越的管理团队。后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。38第三十八页，共七十九页，2022年，8月28日本章小结组织结构概述组织结构构成：复杂性、规范性、集权性组织的有效性组织战略对组织结构的影响早期的战略——结构理论战略——结构理论的发展环境对组织结构的影响组织环境分析、不确定性分析环境不确定性条件下组织结构的设计人员素质对组织结构的影响因人设事、因事设人39第三十九页，共七十九页，2022年，8月28日朱宁中国科技大学商学院组织设计的权变理论（下）40第四十页，共七十九页，2022年，8月28日今天的话题组织规模对组织结构的影响组织规模的含义不同规模企业在组织结构方面的差别组织生命周期对组织结构的影响不同生命周期阶段组织结构的特点对行政性机构的评价技术对组织结构的影响

企业技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响41第四十一页，共七十九页，2022年，8月28日今天的话题组织生命周期对组织结构的影响不同生命周期阶段组织结构的特点对行政性机构的评价技术对组织结构的影响

企业技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响(4—11）组织规模的含义不同规模企业在组织结构方面的差别42第四十二页，共七十九页，2022年，8月28日组织规模的含义

对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。

43第四十三页，共七十九页，2022年，8月28日不同规模企业在组织结构方面的差别

结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高于小型企业

决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加人员结构：专业人员的比例上升中高层行政人员的比例下降结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越复杂

纵向复杂性横向复杂性44第四十四页，共七十九页，2022年，8月28日某汽车配件厂组织结构图厂长教育行政办公室技术开发办公室生产经营办公室技术检验科财务科生产一组生产二组生产三组45第四十五页，共七十九页，2022年，8月28日某机械厂组织结构图厂长副厂长总师办经营决策办经营销售部产品制造部技术开发部质量保证部人事教育部后勤部企管科信息管理中心财务科计划科销售科生产科协作科运输科供应科技术管理科工艺科锻冶科质量管理科计量科用户服务科劳资科保卫科教育中心行政科基建科职工医院工具科设备科一车间二车间三车间四车间五车间六车间铸钢车间铸造车间模型车间实验车间动力车间46第四十六页，共七十九页，2022年，8月28日彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析

美国组织学家彼得·布劳（PeterBlau）在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一个组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响。47第四十七页，共七十九页，2022年，8月28日布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图组织规模低高组织结构差异化程度60070026002700Y2X2Y1X148第四十八页，共七十九页，2022年，8月28日组织规模对组织结构的影响结构要素小型企业大型企业1.管理层次数目少多2.部门和职务数量少多3.分权程度低高4.技术和职能的专业化低高5.正规化程度低高6.书面沟通和文件数量少多7.专业人员比率小大8.文书、办事人员比率小大9.中高层行政人员比率大小49第四十九页，共七十九页，2022年，8月28日各特征因素间的关系规模增大分工细化层次增加专业人员比例提高分权增多对协调的需要增加对标准化的需要增大正规化程度提高领导人员比例下降50第五十页，共七十九页，2022年，8月28日今天的话题组织规模对组织结构的影响组织规模的含义不同规模企业在组织结构方面的差别技术对组织结构的影响

企业技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响（13—20）不同生命周期阶段组织结构的特点对行政性机构的评价51第五十一页，共七十九页，2022年，8月28日企业的生命周期概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。

1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（LarryE.Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。

1983年美国的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。52第五十二页，共七十九页，2022年，8月28日创业阶段主要特点：公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。主要危机：领导危机

解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。

53第五十三页，共七十九页，2022年，8月28日集合阶段

主要特点：建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。危机：缺乏自主权危机解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。

54第五十四页，共七十九页，2022年，8月28日规范化阶段

主要特点：实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。书面的、正式的信息沟通方式大大增加。危机：文牍主义（官僚）危机

解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理

55第五十五页，共七十九页，2022年，8月28日精细阶段

主要特点：注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；常常采用矩阵的组织结构；削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。

企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。

56第五十六页，共七十九页，2022年，8月28日企业生命周期各阶段的组织特征Ⅰ创业阶段Ⅱ集合阶段Ⅲ正规化阶段Ⅳ精细阶段重点的目标生存成长声望，稳定性扩大市场独特性，完善的组织正规化程度非正规化初步正规化正规化正规化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权高层领导风格家长式有权威的指令分权参与奖励方式凭个人印象和感情个人印象和制度各半有正归的考核和奖励制度，不靠个人印象和感情系统考核，按小组奖励57第五十七页，共七十九页，2022年，8月28日企业的生命周期与组织结构1.创业阶段2.集合阶段3.正规化阶段4.精细阶段领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权、协调而成长靠合作而成长规模小大再发展稳定衰退组织年龄平稳发展时期变革时期58第五十八页，共七十九页，2022年，8月28日低高行政机构化程度200040006000800010000企业规模（用人数表示）高效益企业低效益企业企业规模、行政性机构及效益图对政性机构评价59第五十九页，共七十九页，2022年，8月28日今天的话题组织规模对组织结构的影响组织规模的含义不同规模企业在组织结构方面的差别组织生命周期对组织结构的影响不同生命周期阶段组织结构的特点对行政性机构的评价技术对组织结构的影响（22—36）

企业技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响60第六十页，共七十九页，2022年，8月28日技术对组织结构的影响概述技术——用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。技术对组织结构的影响可以从两个层次分析：一、整个企业的技术特点对组织结构的影响；二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构的影响。

61第六十一页，共七十九页，2022年，8月28日企业技术对组织结构的影响1

伍德沃德关于企业技术类型的研究

英国工业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度把企业分为三种类型：小批量与单件生产技术

大批量生产技术

连续加工生产技术（持续管道型流水作业生产技术）

62第六十二页，共七十九页，2022年，8月28日企业技术对组织结构的影响2伍德沃德的一些重要发现：（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势。（3）工人技能水平逐步提高。（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。63第六十三页，共七十九页，2022年，8月28日技术类型与组织结构特征的相互关系组织结构特点单件生产大量生产连续加工管理层级的数量346高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度234815管理人员/总人数比率低中高工人的技能水平高低高规范化程序低高低集权化程度低高低口头沟通程度高低高书面沟通程度低高低整体结构类型有机机械有机64第六十四页，共七十九页，2022年，8月28日企业技术对组织结构的影响3

阿斯顿小组对技术的研究

工作流程一体化

主要结论：

设备自动化程度操作流程刚性衡量准确程度WorkflowIntegration

1、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。

4、指出服务业区别于制造业的特点：见下表65第六十五页，共七十九页，2022年，8月28日服务业与制造业的结构特征比较组织结构特征提供服务提供产品和服务提供产品1.地区上的分散性是一般不是2.任务界限不严格一般严格3.技术职员的专业化程度高中等低4.技术的重点人际关系技术和人际关系技术5.决策集权程度低中等高6.规范化低中等高66第六十六页，共七十九页，2022年，8月28日部门技术对组织结构的影响

对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查尔斯·佩罗（CharlesPerrow）佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或规章中没有规定）的新事件发生的频率工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。

67第六十七页，共七十九页，2022年，8月28日佩罗部门技术框架部门技术执行性艺术贸易精细产品制造战略计划社会科学研究应用研究销售文秘描图审计法律工程税务会计一般会计可分析性低高低技艺性非例行性例行性工程性非例行性——例行性高大学教学一般管理多样性68第六十八页，共七十九页，2022年，8月28日部门技术类型与组织结构特征的关系组织结构特征部门技术类型例行性工作技艺性工作工程技术工作非例行性工作1.规范化程度高适中适中低2.人员专业素质稍需专业训练和经验需要工作经验需要正规专业教育需要专业教育和工作经验3.管理幅度宽适中偏宽适中窄4.集权程度高适中适中低5.沟通类型与方式纵向的书面的横向的口头的书面的口头的横向的口头的6.控制方法规章、预算、报表训练和会议报表和会议明确责权目标、会议7.目标重点数量和效率质量可靠性和效率质量8.组织结构类型机械性偏向有机性偏向有机性有机性69第六十九页，共七十九页，2022年，8月28日部门间工作流程的依存性对组织结构的影响

依存性——各个部门间在