采购师总复习知识树及考点资料

一、采师知识树学习是立认知结构过程思主：项决论供定模（常杠、颈关）态决论供商知位型维、剥发和心关决论供商系谱短交、期易合伙交易基本论

M1织环内部析M2明确求

指导

M4应战

供应位

采购标和先级M5供应评选关系图

感知型

M3供应场分M6报价取与估

基本具

外部析采购作的本流

采购作的本理采购的总理论构

采购作的础和提①新战略与首创②变革①民族文化②创者/控者③历史④年龄⑤规模⑥工作性质组织性质⑧权力结构

影响

③跨国投资④招①愿景私有公共部门③非盈利组织组织类型

第一第二③第三产业

②使命影响①权力文化③目标②角色文化④战略③任务文化⑤政策④个人文化文化、使命、目和政策采购供应职能：受组织内部环境限制

组织目标决定竞争目标①质量②可获得性③客户服务④低成本①直接职能②间接职能

供应目标取决于竞争目标

①评价市场和经营环境

②分析企业能力和产品服务职能、流程和组

流程和职能的关

组织战略结构①网状结构②等结构③矩阵结构④星结构

⑥确定优先权

⑤比较选择各种方案

制定产品-市场方案分析各种方案M1知识结构1M2识结构树*需求与应：平衡、价格弹性

*五力模型

*市场类型阶段1：项目支出和影响阶段2：风险

②评价竞争程度与影响

③预测市场趋势：预测方法；寿命周期；①进行准备5考虑因素

确定优先顺序

理解供应市场

④理解市场推动力供应市场分析

⑥筛选细分市场①评价地理细分场：POCKET

⑤划分细分市场①确认事件②确事件的风险和机会③评估事件可能的果④评估事件对哪些供应目标的影响大小⑤选择细分市场⑥进一步监视M3知识结构

评价细分市场④事件扫描法评价和选择细分市场

评价技术细分市场评价供应渠道细分市场支出

影响：；机会和风险：M3供应定位模型

M4知识结构关系和合同类型制订供应战略

短期交易关系：现货②定期长期交易关系：无定额④定额合作伙伴关系：合作⑥合资⑦内部供应战略的内容

①流程重组②流自动化③取消检查四象限战略

瓶颈常规

关键杠杆

④授权⑤采购卡电子商务⑦客户经理⑧合并账单⑨持库存⑩预测11标杆比较12VA/VE13质量机会14）供应商开发15）应急机会16）总成本模型23二、采师重要表格表1不类型组织的主要区别特征控制资金

私营企业个人或其他企业股东投入、累计的利润

公共部门政府税收、基金、国债、其他收费

非盈利组织个人和组织发起人投入、会员、服务收费主要目标

利润、增长、市场份额最大化提供有效服务

为了信仰、价值观、意识形态责任竞争约束

对股东负责存在法律、企业制度规章

对公众负责不存在法律、公共部门法规、政府政策

对创办者和会员负责无关法律、发起者规定、自主规定采购供应职能

用组织内部采购供应政策和原则；一守的原则透）以从广泛的供应商自由选择；说性（3）公开竞争4非中小企）的采购（1权化决策（2）视性有限的技术和市场知识（3）的资金和信遵政；用（4值低、零散（5）有限的国际采购程序可能导致低效；使用捐款和基金时遵守捐赠人的原则；推争和透明度的提高表2同组织文化的主要特征

通常遵循组织内部的政策和原则；有时遵守捐赠人制订的原则。权力的主要来源决策与控制的类型适合什么样的组织

权力文化影响带来的权力领导的指挥和命令快速变化的环境；

角色文化地位带来的权力制度和程序常规化工作与稳定的环境

任务文化专业技术和组织能力带来的权力项目经理和项目小组项目环境

个人文化专家的权力个人专业人士的合伙组织小企业缺点

依赖关键人物；

创造力受到抑制；

成员合作不利将遭受失败

可能难以控制内部权力争斗。

对于变化的惰性。集体还是个人主义适合什么样的个人

个人主义野心勃勃权力倾向

集体主义稳妥的个人

集体主义合作者

个人主义自我激励的人45供目标/指对定说明法和类型的影响供目/指标的点确保产品/服务质量和新颖区别性利优化产品设计。保采购物品具有最新设计和或有助于区分本公司与竞争对手的产品服务保供应商一贯地按产品或服务明细单供货。确保有效供:保应的持续有效，时滞最小化，及时供货。确保供应商支持保应商提供必要的技术支持。成本最小化小采购价格、获取成本与生命周期成本。

对单法规范的影计程中运用价值分析/价值工程。可的情况下采用性能规格形式的明细单以计开发中的创新能力（除非受特定技术条件限制产的差异化显得尤为重要时，采用品牌商标供应商所有权明细单。用准化物品以减少错误的发生。供商具有高水准的专有技术/经验时，采用技术规格形式的明细单。用牌商标以提高可靠性。用准化物品以提高产品的可得性与适应性。用牌商标以获得更好的服务。明单中明确所需的技术支持内容。用值分析价工程，以确保方案的成本最低。用能规格形式的明细单以激励供应商的设用准化物品，因为使用标准比定制设计的免用阻碍竞争且牵涉非标准供应商流程的技规格。免用品牌商标，因为品牌商标的使用成本134可能的市场组合供给需求

很多购买者少量购买者一个购买者

很多供应商完全竞争寡头买方垄断买方垄断

少量供应商寡头垄断寡头垄断寡头买方垄断受限制的买方垄断

一个供应商垄断受限制的垄断垄断/买方垄断678表7获取报价方表8评估报价方表9四种项目的取与估报价法9三、采师知识点模影采的织境判断：组织环境对企业采购具有影响，采购部门与企业其他部门具有相互影响。判断公司产权规文使命目政以及企业战略相流程和职能对采购具有直接影响。★3.判断/单选：采购供应职能：确保以合的成本从外部购买各种必要产品和服务而进行的各种管理和运作活动的总和。判断/选：供应链：由向市场提供某一特定产或服务的所有组织和流程共同构成的系统。供应链包括最终的消费者，包括产品被使用后的废弃物处理？（判断）★供链管理要求公司外部所有活动以最终消费者为中心选）供应链的所有成员企业除了努力提高自身竞争力努促进所在供应链上所有企业的运作效率竞争力的提升？（判断）每家企业都可以为改善供应链做出贡献？供应链成员与重要客户和供应商的战略联盟关系包括，为提高供应链的全面质量而进行的共同力包括：分享信息、为降低成本和压缩提前期而进行的合作）采购供应职能除了与物流和物资管理相关，与公司的供应链管理也相关）采购供应部门需要与相关团队合作（市场营销、研发、质量管理、工艺设计与管答案是全选）★影响采购的组织环境包括：①组织型、②公司的文化、使命、目标与政策、③公司战略、④公司职能流程与结构（及公司架构）四个因素。这些因素影响到采购的：目标、政策、流程、文化结构，这四个方面选简答）★12.采组的类型：私有企业、公共部门、非营利机构，共三种）自由市场经济中公共部门相对较小5％计经济中较大（发中国家％－％单选）私有企业的特征①独立个人或织建立并拥有②营利为最初目的③在竞争性市场中自主营。（判断、选择）中小企业的特征：①管理成本低，反应迅速；②缺乏资金和信用；③决策依赖人；④对人才的吸引力弱；⑤没有完善供应职能⑥没有进口权；⑦技术能力有限；⑧对市场缺乏了解。判断：中小企业在募集资金和其他商业信贷方面会遇到很多困难。√小企业的各种决策都依赖于企业的领导。√中小企业由于缺乏专业知识和技术支持以付复杂多变的经营活动跨国公司的特征与刚对应：①拥有大量渠道和资金；②缺乏灵活性大型本土企业的特征介于两者之间者？）公共部门的特征：①目标是为了公共责任；②遵守更多法律法规；③具有垄断性；④受到捐助的限制断、选择）非营利组织的特征：①为了特定的信仰、价值观或意识形态的目的；②发起者有重大影响择）第一产业部门的采购：关键是专门的设备和装备；第二产业部门的采购：关键是生产线所需的原材料和配件；第三产业部门的采购：贸易部门（采购成品易门（维持自身运作的产品择10组织文化：组织成员共同的价值观和行为规范、单选）企业文化对组织工作方式和决策方式常常发挥潜在的影响、选）★企业文化的一致性对提高组织内彼此依赖的职能部门之间的工作效率非常重要。20.企文化受到一些因的影响族文化②创办人③历史④年龄⑤规模⑥工作的性质权力与政治。而企业文化则决定企业的使命、目标与政策）★企文化的类型：①权力文化（只有一个人有角色）②角色文化（所有人有各自固角色）③任务文化（没有固定角色）④个人文化（个人自由和利益22.企文化影响以下方：新战略与首创性的背景；企业文化与背景；跨国经营；招聘。判断合作的企业中企的文化必须是和谐一致的合将难以持久。试图将一个与原有文化完全冲突的新文化强加给组织，事实上总是失败的。23.比以下概念：远景（vision期展的方向；使命（mission织承担的基本任务；目标（命的具化；战略（到目标的方式；政policy守规章制度障命标战略实现的条文化的规定。24.关使命，判断：私企业的唯一使命是创造利润？（错）关于目标，判断：目标可以是定量的也可以是定性的？政策可能包括的方面：社会责任政策；环境政策；道德规范政策；员工福利政策；反对歧视政选）战略的内容：①提供什么产品或服务；②进入哪些市场；③需要什么条件；④如何进入市场并一步发展；⑤如何降低成本选影响环境的因素的社会治济法律环境处行业的特点★28.简答/选：制定战略的步骤（流程）？）价市场与经营环境；）析企业能力和产品特点；3）制定产品－市场方案；）分析各种方案；）比较和选择各方案6确定优先权。★29.波（）的五种市场竞争力量1现有企业之间的竞争（核心进入者的竞争）新产品和替代品的竞争；4投入品供应商之间的竞争；5）买方的地位（买方之间的竞争简单）30.选：使企业在市场竞争中取得成功的关键力量被称为企业核能。企业核心能力中的两种1产品设计与开发的创新能力）高效的投入品供应链管理系统。31.企产品/务的竞争力构成（消费者购买产品的价值构成量可获得性、客户服务和反应、低成本选★32.市细的依据：地理位置；人口统计因素；消费者的生活方式、消费习惯、渠道选择）（多选）开拓细分市场的选择：旧产品在现有市场上提高市场份额；旧产品转移到新市场上；现有市场上提供新产品；新市场上开发新产品。（多选）在选择的细分市场上，公司如何定位：领导者；挑战者；跟随者。34.（选细分市场的途径（渠道）选择：直接销售、代理销售、设立分支机构、特许经营、联盟、合11资企业、合并与兼并。35.计：某公司的某产－市场方案现金流量和贴现率如下表所示，假设初始投资发生在第年初，各年的现金流入发生在各年年末，基准贴现率为％，请计算该方案的投资回报率、回收期和净现值。初始投资第1年第2年第3年

现金流入（万元）

现金流出（万元）

贴现率．．．解：计算该方案的净收入、累计净收入和净收入现值如下表初始投资第1年第2年第3年

净收（元）－

累计净收入（万元）

净收入的现值－216=250*0.864因此，投资回报率＝200％回收期1（150/200＝1.75年）净现值＝－300＋142.8＋181.4（元）比较和选择不同方案的依据1方的盈利指标方的PIP等确定优先权包括1品线的优先权2目的优先权3能部门的优先权）判断：产品线就是一些产品的集合，这些产品在属性上相似，具有同样的生产过程和或相似的终用途。38.（断）职能：相关动的集合。职能和部门的关系：一个职能可能由多个部门承担，一个部门可能承担多个职能如购职能采购部门）√★独立部门：某个职能只由一个部门承担，该部门称为该职能的独立部门，该部门可以同时承其他职能如研发职能和研发部门直接职能接涉及产品制造和销售的职能职能接职能提供辅助的职能。判断外购进一些关键性的资产或能力将可能给组织带来重大的风险慎管理影响采购供应职能目标的各因素：①企业战略②其他职能目标③采购供应政策④内部发展需要约束⑥最佳实践。（多选好采购供应职能目标的特（要求配合较高层次的目标和战略2远大而现实）明确的时间要求）可与基准目标比较5）与其他项目的采购供应目标一致判断：通过将相同功能的不同的产品或产品部件进行组合，采购与供应部门可能能够得到标准的核心投入品。√相同的功能特征通过采购标准化的投入品等运作将有助于降低成本。√压缩交货提前期将促使企业的供应链比其他竞争者更加迅速。√如果公司依赖于供应商为其产品提供维修须证这些供应商有能力实施12如果对于消费者而言所有权总成本比价格重要的多，这时采购人员将更为关注产品的耐用性和用寿命。√案分题某公司为某产品线设计了一个市场方案，市场预期售为美，产品各属性的潜在利润影响PIP如表所示产品属性功能使用可靠性交货时间维修服务单价

没有达到目标的PIP

PIP级H

供应目标请确定产品各属性的PIP级别；请确定对应产品各属性的供应目标；请为各产品属性目标进行先权排序。判断：供应目标的优先顺序必须直接反映对应的目标贡献的PIP等。42.多、简答：采购供政策的内容）一般政策；）道政3）采购环境政策。判断：一家公司必须公正的对待供应商，就像它自己希望得到的供应商对待它的方式一样。采购人员必须声明任何利益上的冲突。采购人员不能接受任何价值昂贵的礼品。采购企业永远尊重供应商提供的信息的机密性。公司应该防备供应商可能存在的各种不道德的经营行为，与行为道德且具有透明度的供应商交。不要将过多的职能和责任集中由同一个人承担，对于所有方面来说道德的行为应该是第一位的贸易全球化意味着企业对环境的影响也必须在全球的范围内进行考虑。43.（项）流程：一系相互关联的活动，目的在于生产顾客需要的产品。．断：企业所有流程最终都将接受来自外部顾客的引导。判断：每一个流程的末尾都有外部顾客接受产品或内部顾客继续为产品增加价值。组织结构将不同职能和不同流程的责任明确地分配到不同部门和不同员工。明确的责任带来管控制的授权。设计组织结构的目的在于：最大可能地提高组织流程的效率与效益，以及方便不同职能直接的续。它还必须平衡管理、命令的需要与适应性、提高创造性的需要。判断：组建和评价采购供应流程应该依靠跨职能的团队。采购供应流程需要一个“所有者”以保证流程的正常运转和实现预期的目标。员工的报酬应取决于产出的质量和有效性，而不是工作的数量。简洁的流程能够节约时间、降低成本和减少失误。★48.(多选)组织结构的类型结构级构阵构系构。49.简：集权化结构的势：一致性、标准化和规模化的好处。劣势：决策者不了解实际需求；过高的管理、计划成本；执行者的积极性低。1350.多：影响采购部门建的因素）购供应职能的重要性2采购职能是集权化还是分权化决策；）与其他部门的关系）流程性质：常规还是战略）工作定位于产品还是服。判断：组织内“文化的对立”意味着各种职能之间以及承担不同职能的组织成员之间可能拥有同的行为规范与原则以及不同的工作顺序。多选：人、通设和算辅系是采购供应部门重要的资源。模块

如何明需求与规划应本模块点：单元单元。难点为采购需预测。☆判：采购的作用是足企业内部不能或不愿提供的产品或服务的需求。☆判确需求和规划供应是采购供应过程的起点如果这一步没有做好那所有后的步骤都将是有缺陷的。简答：如果不能正确地确认产品和服务，将导致什么严重的后果？）产过程由于所需入未能有效地提供而被迫中断2由于不恰当的包装导致所采购的物品到达时损坏不能用采的材料包含了你们国家为了环境或健康原因而禁止的物质）订购的机器未能你期望的那样运转，频繁地出故障）司的设备供应商不能提供你认为已承诺的服务与维修，而且你们国家和设备产地均无其它的有效服务判断：明确需求的目的是：向供应商提供满足用户需求所需的信息。判断确地确定需求是最根本它是成本和利润的主要决定因素；判断购说明往往由所购产品服务的用户准备购供应部门可以不参与；判断户采说明必的供应部门应提供市场知识和商业意识。☆选：业务性需求：保持组织日常运转所需的，如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，一般在一年内使用或消耗的。资本性需求：是组织日常运转中不被消耗的固定资产，其使用寿命于一年。例如影印机、运货车辆、机器设备和建筑物。☆10.判：务是业务性的，因为它们是短期被提供和使用的。而有些服务可能被认为是资本性需求。☆11.判断有资本性的开支能吸引有利的税收待遇因此在许多财务会计系统中予以不同的处理本性与业务性需求的区别有两点☆12.选生性采购即业最终产品的直接组成部分的采购或直接介入生产过程的采购如料、零部件和生产设备。非生产性采购，是那些既不构成企业最终产品的直接组成部分也不是生产程组成部分的采购，包括非生产性机器设备MRO(维修和作)、耗材如备件、工具和燃料)以及称为“白领”(即办公室)用品一更好预测？后者）13.选：生产性的业务需求、生产性的资本性需求、非生产性的业务性需求、非生产性的资本性需求。☆14.选：认需求（采购说明purchase）包括的内容）确认所需产品和服务）定数量交要求供商的服务与响应商需要的其他信息。☆选择：对于所需的服务，以考虑用服务的产出和结果来定义。判断：对采购项目进行技术性定义，就是确保所明确的质量等级可以满足对其性能的要求，同必须规定可以接受的质量偏差。判断：交货地将明显地影响供应商的提前期，即接受采购订单到完成之间的时间。14判断：过于详细的规格限制了供应商提供更多的成本－效益解决方案的能力，买方还要承担由导致的产品或服务不能使用的风险。判断：过分的明细—即将某一东西具体化到几乎不可能买到的程度—是阻碍公司采购供应工作另一常见问题。选择：产品规格最基本的形式是“默示的质量☆21.选择/：六种不同类型产品规格品牌和商标名称供/行业编码样品）技术规格（5）构成规格（）功能和性能规格。☆22.：牌商标名称作为产品规格的使用场合和优劣势。品牌主要用于）公众每天使用的产品）品有专利权时。利用品牌的优势）你的要求给予明确、简洁和清晰的沟通易使用并能立即采购质量一般是可以信赖的。利用品牌的劣势）品牌化产品比无品牌产品更昂贵2）竞争一般受到限制，可能只有个供应商）应商可能在没有改变品牌名称或未同客户沟通这一变化的情况下下改变明细规格。☆23.样作产品规格的使用场合和优劣势。样品主要用于1）所购品很难描述时(如模/不规则的部件不示实物给供应商难以述的产品或设计）应商可能要求提供样品以确保对特殊目的的适用性。利用样品的优势）样品可以让供应商了解需求是什么）样品可以让购买者在购买之前了解这种产品的适用性和效果对你的要求给予明确、简洁和清晰的沟通。利用样品的劣势）购买者需要确保实际供货与样品是完全一样的2决定和证明与原来的样品有小的偏差是很困难的24.判：技术规格必须楚和严谨以便于供应商无需任何附加说明就能理解它们。☆25.：术格作为产品规格的使用场合和优劣势。技术规格主要用于：(1)方具有供应商没有的专业设计技能）买方希望采用一种内部已经开发出来的特殊设计并需要与供应商沟通）购的物品或设备具有复杂性。利用技术规格的优势确切定义了购买者的需求）以核实被供应的物品满足所有要求利用技术规格的劣势）定技术规格需要有相当的人力投入，并要求有专参加2高水平的规定可以要求供应商设计定制产品3）制了能确保供应的供应商数目）供应的产品未达绩效要求的风险由买方承担。26.构规格涉及一个物的构成，一般是从其化学和物理性质方面进行描述。☆27.：成格作为产品规格的使用场合和优劣势。构成规格主要用于）涉及一个物品的构成，如原材料以及食品和化学类商品2对安全和环境是很重要的地方，或者这种材料对生产过程是至关重要的。构成规格的优势）构成规格非常严谨和明确）买者可利用这种明细单确认所供应的物品满足要求。利用构成规格的劣势）成规格要求专家对开发做出鉴定2）对构成规格的认证通常需要殊的测试设备。选择判断：功能和性能规格，这两个术语有时可互换使用。然而，功能规格通常描述一个采购品所要执行或达到的功能的非常基本的术语；另一方面，性能规格通常描述某些有关如何更好地达这种功能的附加的要求。判断：功能规格和性能规格一般不描述所需的功能和性能是如何获得的。☆30.性规作为产品规格的使用场合和优劣势。15性能规格的使用场合）供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能时）供应商所处行业技术发展迅速。性能规格的优势供应商可以利用他们完全的专业知识和创新能力开发最佳的解决方案）相对于一份技术规格的规定格式，购买者编写一份性能规格所需要素少些）满足要性能求的风险由供应商承担（4）相对于指定的技术规格，采用能规格可选的潜在供应商数目更多。利用性能规格的劣势）估供应商的特殊设计是否适合比较困难）供应商的报价能比较复杂，难以比较。☆比较对照性能规格和技术规格。判断：确认服务比确认产品的难度更大。选择：我们一般是根据产出来描述服务，即通过服务要达到什么结果。判断：服务的质量取决于提供服务的特定的人。选择：个人提供服务的能力是重要的，服务明细单可以明确提供服务的人的资格条件。☆35.选：准的种类）业标准2国家标准（3）地区标准国际标准选择/：标准包括的围1）构成标准（）寸标准（）性能、质量和安全的标准（）技术要求（5的标准方明接受的或推荐的使用和维护方法的编码利用标准的优势）供应商熟悉标准，并在他们的正生产中使用标准促进了供应商竞争和较低的价格）标准避免了不确定性）买者不需编写具体的明细单）应商的报价更容易。利用标准的劣势标准不能满足所有要求：本质上说，任何标准是参与制定的各方都同意的一种妥协方式准并不总是反映最新的技术或实践断一标准反映的是制定时期的需求应商不精通特定标准断：有些标准也是很复杂的，所以们不能想当然地假定供应商对特定标准的各个方面都很精通。明智的做法是，采用一个供应商熟悉的标准：内部标准化的利弊：好处）它使公司内部减少了开发明细单所需的时间和精力）它有助于业集中精力在少数项目上，更好地关注质量，花费更多的时间寻找最佳的供应源它使企业大批量采购较少的品种，进而同少数供应商达成更好的谈判价格4同少数供应商增加交易量和相互影响程度将导致购买者和供应商之间更密切的沟通和更好的理解，质量水平也可因此而改进需要储存的物品和交付的减少将直接降低安全库存数量，进而降低储存费用。内部标准化仅有的潜在劣势是：它将减少质量选择的范围）40.判：为了在市场上别于竞争对手，公司制造多品种产品时每类产品都有其鲜明的特色。在这种情况下多样化更为适宜。内部标准化进程需要所有特定产品和用户参与，否则实行新标准会遇到阻力。41.选：价值分析(VA)价值工程(VE)。☆42.选：VA/VE是于开发特定问题或需求的最佳解决方案的结构性问题解决方法。它适合于开发新的设计和改进已有设计。一般来说VA是已有产品重新设计，而VE是设计新产品。选择：VA/VE设过程的关键产出是一个或多个规格。选择：VA/VE寻价值增值的结构性方法。选择：使用价值表明这种物品达到某一特定目的的结果。选择：尊重价值（亦称声望价值）表明一种物品自己的期望值。1647.选：交换价值是一物品使用一段时间之后所具有的价值。☆48.选：利用价值适用于一种物品不再服务于最初的目的而用于其它目的时。☆选择：损失价值是一种物失去的比它曾经拥有的价值更多的价值。选择：费用价值是一种物品由于它能带来节约而被认为是一种投资时的价值。选择：VA/VE的眼点集中在功能上。☆52.：VA/VE结构化方法的程序：1准备阶段）息阶段）功能分析阶段）探讨阶段5）开发阶段6评估阶段）执行阶段。53.判在准化的产品是有效和能够胜任的情况下有要从事研或花费时间开发新的产品规格。☆：从价值分析和价值工程研究的时机）品已经存在，价值分析研究任何时候都可以进行。当迫于竞争压力价格下降、需要削减成本以维持利润时，必须进行价值分析）一个新产品的价值工程研究最好是在设计阶段进行产设计阶段工程研究对成本的影响最大。判断：独立需求：与其他产品没有关联的需求相关需求：与其他物品的需求相关的需求。多选：连续性采购物品的需求通常有以下四种形式趋性）周期性）季节性4）随机性☆57.多：求预测的方法：专家意见法、市场测试法、定量分析法、基于计算机的物料需求计划系统。58.选：专家意见法有种形式）家会议法）德尔菲法（☆匿名☆单：在没有历史数据或环境变化很快、历史数据不能反映未来需求趋势的情况下可以使用专家意见法。☆单：市场测试是指公司在产品或服务的目标市场中抽出一个试验样本，根据某一期内对他们进行试验性销售的情况来进行需求预测的一种方法。单选：当面临大量不确定性因素时，可以采用这种市场测试法进行需求预测。多选：定量分析法预测主要有：时间序列分析法和因果关系分析法。☆63.多：间序列分析法有直观法）移动平均法3加权移动平均法）指数平滑法）趋势和季节性调整法。☆判断:64.时序列分析假定过去的需求变化在将来还会继续出现，市场条件相对稳定，并且历史数据真实可靠。这种方法常用于短期预测，在中长期预测中不宜采用。因果关系分析法有：线性归分析法（一元和多元线性回归☆判：如果可以准确地分析出影响需求的变量以及它们对需求的影响程度，并且这因素本身是可靠的，因果关系分析法能够很准确地预测到长期需求。67.单：MRP料需求计划Ⅱ制造资源计划DRP分销资源计划；企资源计划。☆68.单：动平均法适用于需求模式比较稳定的情况。☆69.判加权平均法中各期数据的权数之和为法适用于需求相对稳定的情况。☆判：当需求呈明显的上升或下降的趋势时，加权移动平均法的预测结果比移动平法准确，但是这两种方法都不能准确反映这种趋势，总是滞后需求趋势。判断：指数平滑法与移动加权平均法相同，只是权数是从指数序列中选取。的一介于到之间。判断简线性回归法仅适用于有一个独立变量影响产品的需求且们之间的关系呈线性1773.判：多元线性回归析法适用于一个因变量和两个或多个自变量相关的情况。☆74.多：求预测的步骤数的收集与分析增加决定性影响因素采相应的行动。75.选：订购批量与订周期的确定取决于一个公司所运用的库存控制方法。选择：经济订货批量EOQ是指存货成本最小的订货量。存货成本包括：库存持有成本和订购成本。判断：订购数量与交货数量并不相同，因为一次订货数量可能包含了订购期间内多次交货的数。分散交货的方式使得企业进行大批量的采购成为可能，这样既减少了存货成本，又减少了订购成交货不等于分散订货）简答：明确交付时应考虑的要素：送货次数、送货的时间、送货的数量、运输方式和包装规格判断：如果提前期是很关键的，一次订购中交货的次数必须是切实可行的。78.如明确交货次数和间：确定交付还要确定提前期。如果一张订单同时包含多种产品者和供应商有必要对每种产品送货时间取得一致的意见。（3有时供应商的交货期可能受制于采购者提供的某些特定的信息。（4如果生产准备期是很严格的，则一次订购中交货的次数必须是切实可行的。多选：明确供应商服务与响应时应考虑的要素：供应商响应、技术支持与培训、维护与维修。多选：采购说明中应包含的其他信息的内容：合同信息、背景资料评报的则适用的法律法规、公的关策判断：采购的最终目的不是买一个产品或服务，而是要满足一种或多种需求。正因为如此，制明细单的过程必须考虑所有涉及到的所购产品或服务的各种需求。多选：应该确保被考虑的所有的需求包括：使用者或消费者、机器和设备、原材料和元件、运、理货和储存。判断：采购人员必须了解所涉及的使用者或消费者所具有的特定用途或消费习惯和类型。有些素将明显地影响他们如何使用所购物品，如专有技能或知识的存在与否、态度、偏好以及其他个性征。判断：购买原材料时，要了解相关生产设备的要求和生产能力。采购人员还必须考虑与将要混或装配在一起的其它材料和元件之间的匹配问题。论述：在明确采购需求和规划供应过程中采购和供应部门应发挥什么作用？忽视采购和供应部门的作用将发生以下后果）常发生紧急购）忽视好的商业实践如过分细化规格、不必要的特定的限制性说明、可以采用标准件时却设计定制件等3）供应商不能准确了解客户的需要。那么，应该如何发挥采购和供应部门的作用呢？（一）在企业运作的早期考虑采购供应问题）在不同层次上保持相动以确定需求三）采供应是一个跨职能的过程采购供应部门应贡献自己的市场知识便供应商的参与判断：所有的包括最小的组织都要有包括设立预算在内的规范的计划过程。预算是以财务术语示的计划，用于安排和控制企业的运作。判断：在大多数企业中，物品和服务的采购开支在总成本中占有相当的比例（制造企业中采购本占18总成本的比重平均大于60%购供应部门在没有超预算的情况下的采购能力，对组织成本、关键的利润目标以及竞争力有相当大的影响。判断：有效的各职能预算显然是采购供应职能规划所需的信息资源。判断：预算信息并不总是精确的一项算拟得精越好。判断：采购供应部门通过提供有关费用的历史统计资料，可以帮助职能部门规划其未来的需求☆91.判：业的资本性开支影响资本性预算，还将影响随之而来的业务性预算。92.判断选择：寿命周期本＝获取成本＋所有权成本判断：如我以低命周成法购个本，么业性出预将小以低格行购预。93.判：同所有其它职一样，采购供应职能也要制定预算。但是，它不是采购费用预算的持有者。外部性支出预算通常是要受到相关的职能（如生产、研发IT等的约束这确费的批与执权责是离。☆判：一个组织不可能对它所采购的所有产品和服务说明的开发或评价花费同样的间和精力。所以，必须建立一些优先排列系统。多选：制定或评价采购的先级别时所需考虑的因素它是一个新采购吗说明？2）采购说明的使用年限（3技术革新的速度）出平）组织的影响水平。☆96.单：列在前面的的物品占支出总额的。而剩余80%物品仅占支出总额的。这种排序所揭示的规律称作80/20法（帕累托选择：供应目标一般表现在以下四个方面）保所采购产品或服务具有所要求的质量，并具有新颖性与区分度相对于公司竞争对手的供应能)）保所采购产品或服务的及时可靠获供应商必要的支持）确保采购总成本最低。判断：在选择制定采购说明的方法时，既要考虑采购的产品或服务的属性，也要考虑公司所要到的总体供应目标与供应指标。判断：一供链的固度决它薄的节选择：启动正规的授权程序其目的是）确保有关产品或服务明细单的技术核）确保采购预算审批部门的批准3告知财务部门这项近期的财务开支）按照公司编码体系对采购项目编码，以利于各项分析）审计提供备份材料。简答非产性的业务性采购申单上应包含的内容一收购编号请人的姓名预算审批人的姓名和签名）需购物品/务的特征）购数量）货日期）交货细节和限制条件）本分配相关的预算线。多选：生产线的业务性采购申购时经常用到的两份重要文件）物料清单生产进度表。判断高的信息系统中货程序可以完全自动化或多个审批人可通过密码进行电子审批。判：公司在低值采购时，通常授权申请/用者自己采购。低值采购采用方法包括：）公司采购卡；）一揽子合同；3低值订购单；4小额现金。判断：资本性采购的价值相对较高，因此其采购授权的程序也相对复杂。有时，正式请购单须提交到公司董事会、或董事会指定的特别委员会。判断公应严格限定对采购经的授权购供应部门应被授权使用这笔采购经费其部或职位有时也会获得这种授权。☆判断：采购经费的授等级，会因为采购供应部门内职位的不同而不同。19模3供应场析市的成：某种商品或服务的购买者和供应者择）★选：当以下条件满时，市场存在（（1有两个或多个交易方）每一交易方都有对他方具有某些价值的东西每交易方都能够与他方进行沟通并能够向他方交货）一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件的权利。判断：市场通过交换过程满足人们的需要和需求。选择：从购买者的角度，供应市场可以被看作是具有潜在供应资源的场所。单选：供应市场分析：考察特定产品或服务供应市场的结构、特性和趋势。判断：供应市场分析时采购者应该理解市场，而不只是对市场做出反应。供应市场分析可以帮助公司降低成本与风险，并发现创新机会。★选：以下属于供应场分析的内容有（（）评价供应市场满足公司购需求的能力（）择可以实现最佳机会风险或成本平衡的特定细分市场。判断：供应市场分析是降低成本与风险，确认供应机会与创新的最佳途径之一。在不同场合，应市场分析的深度可以有很大不同。选择：确定供应市场分析的优先顺序应考虑的因素（或：以下哪些情况应优先进行供应市场分（）新的采购项目（）上次分析已过去了多长时间（）场与技术的变化速度（3对产品的支出水平(对企业的影响程度。简答供应市场分析的步骤1准进行供应市场分析2评竞争程度与影响预市场趋势；）理解市场推动力5价格评价；6细分供应市场）筛选分市场。★11.单选：由市场条件所决定的，在实现供应目标时所面对的困难或不确定程度称为供应风。12.选：在如下情况中你将不知道供应风险水（）购买一种新产品；你的供应目标已被修改你已经有一段时间未考察市场，供应市场条件已发生了变化。★判：需求曲线向右移动导致同等价格的需求量增加，在供给曲线不变的情况下，场均衡的价格上升、数量增加。向左？供给曲线向右移动导致同等价格的供给量增加，在需求曲线不变的情况下，市场均衡的价格下、数量增加。向左？需求弹性大：需求曲线平坦，价格下降导致的需求量增加多。供给弹性大：供给曲线平坦，价格上升导致的需求量增加多。弹性＝（数量变化的百分比）/价格变化的百分比）需求曲线的弹性随着价格上升而下降；供给曲线与之相反。★14.多：克波特的供应市场中的五种力量：供应商间的竞争；新供应商进入市场的可能性；替代产品或服务的可得性；投入品供应商的议价力量；购买者议价力量块第29对应）判断：新的供应商进入市场可促进竞争。判断：竞争程度取决于市场中供应商的数量与规模。15.判竞型市场何一个购买者或销售者都不能影响价格和交易量么？）★16.多：竞争型市场类:）垄断:家供应商是某产品的唯一销售者。20寡头垄断少几家供应商提供相同或类似的产品。买方垄断一企业是某产品的唯一购买者。买方寡头垄:少数几家购买者主市场。17.选：在竞争型市场采购者有哪些机会）竞争性价格2产品差异化）更好的质量、交货期和售后支持；竞争型市场中的风险：供应商会消失或停止生产该产品。选择在限制竞争市场中供应险有低用户关注度和服务水平2高格和价格增长水平3）缺少创新；4）缺少竞争力和灵活性。多选：产品市场生命周期的阶段：引入、成长、成熟、衰退。判断：市场推动力是产生竞争优势的因素简答/多选：它包括如下能力：）使产品和服务差异2开发新产品3）与特定用户建立密切联系；）保证生产的灵性及市场反应能力）控制分销渠道。判断：在高科技产业，开发新产品和降低成本的能力通常是使企业成功的决定因素。技术创新引进新产品的能力将成为最重要的市场推动力。多选响应商价格的因素有产本2用户的价值3争市场因素。判断：供应商的定价方法，由不同的环境和市场战略所决定。★23.选：场细分意味着将具有类似风险与机会的供应商分为一组。24.判：市场细分的条之一：当市场竞争程度足够高时，进行市场细分。★选：市场细分过程和步骤1）根据现有市场确定细分变量）据现有知识和常识而排除某些细分市场；3）确认各细分市场的风险与机会并选择能够最好地满足你需求的细分市场。★26.多：般的市场细分变量包括1地理区域；2技术；3供应渠道。判断：不同的细分市场意味着不同的风险与机!!判断：对所有细分市场进行分析要需要很多时!要为分析不大可能有用的细分市场而浪费时间。★多：在以下哪些情况的细分市场可以排除：只有一家供应商或各细分市场间没有任何区别从险和机的角)你不可能利用的特定国家、技术或供应渠道；某一细分市场不能保持长期供货；某些细分市场与其他细分市场没有区别；细分市场不能给予采购者所需竞争优势。30.选评价细分市场的步骤I.确认各细分市场中供应风险与机会类型II.确认和筛选各细分市场中的相关事件；III.进一步研究与各事件相关的风与机会IV.立前景以评价风险与机会程度确哪些供应目标受到这些风险与机会的影响；VI.定风险与机会将在何种程度上影响你的供应目标；VII.选实现风险与机会最佳平衡的细分市场VIII.继监视供应市场风险与机会。★31.多：价地区细分市场的POCKET方法：政治、法律和社会文化因素、出口物流、竞争水平、供应市场的关键投入品、经济和基础设施因素、技术因素。32.多：评价风险和计的情景分析法通常要考虑的三种情景）好的情景）可能发生的情景；）最差的情景。判断你须排除那些你认为不对供应产生多大影响现可能性很小或不可预见的事件而选重要事件。33.判：具有最佳机会供应选择可能同时也具有最大的风险，因此，你必须对风险和机会加以平滑。2134.多：良好的信息来的标准有哪些：正确性和可靠性模4制定应略判：同的产品和服务的采购，由于其支出水平、对企业的重要性和供应风险的不同，因而需要采用不同的供应战略。★２.多选：供应战略需要明确以下哪些内容从多少个供应细分市场采购）从多少个供应商处采购）同某种采购项目应商保持的关系类型为保持这种关系而采用合同类型寻找可实施的采购战略的类型。判断：企业的所有战略，包括供应战略应该与公司战略保持一致。多选：供应４目标应该包括：质量、可获得性和提前期、供应商的服务和对客户的响应、成本降低。★５简答供定位模型中四种采购项目的特征常的特征是影/会/风险级别和支出水平都很低）杆型项目的特征是IOR级低但支出水平高）颈型项目的特征是风险级别高但年支出水平低）键型采购项目风险大而且支出水平较高。判断：杠杆项目通常意味着企业的采购对供应商具有很大的吸引力，这会增加企业的谈判力量单选：当产品的设计是基于某项新技术，或者产品依赖于某些紧缺的零部件时，产品成为（瓶项目某些技术含量不高的项目，当其供不应求且它的缺货会对公司造成重大影响时，也可能成为（颈项目）判断个象限代表一种典型情目逐渐靠近其他象限时有许多可能的变化。★６改企供项的置目是加杆项目两个途径低险和增加支出。★７多选：增加支出的方法内部标准化将目合多个地点和用户的需求合并与其他公司联盟。★８.多选：降低风险的方式）同工程师和供应商一起从产品参数来努力消除或降低技术风险）实行采购品的内部标准化降低采购多样化和分散化风险开更多的供应降低供应短缺风险开发新供应商的供应能力降低可获得性风险。９.判断：如果存在一个低风险、可靠的、能完全足企业采购需求的供应细分市场，则选择单一的细分市场是最节省成本的。否则需要采用多个供应市场。★１０简/断／选择：选择多个细分市场选择多个细市场的缺点和适用前提：缺点：分散的越多，对单个市场的影响力越弱；分的越多，对单个市场的影响力越弱；如多个细分市场的地理位置不同，会增加如多个细分市场的地理位置不同，会增加额外的成本和低效。额外的成本和低效率。适用前提一个市场不能有效地满足供应需求；企业的组织结构分散不能从一个细分市场企业的组结构分散不能从一个细分市场来采购。11.选择学曲”映相互了解和对共同工作逐步适应的过程。★12.简答/选/判断：（１）现货采购的特征：交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺在购买时只选最合适的22集中关注的是价格（判断：一旦满足了基本的采购要求，价格比较就成了现货采购的基础不受个人关系影响期望供方给予优惠用多供应商会增加成本，并与供应基地合理化的目标相矛盾（２）现货采购的适用范围：多用在一次性的需求多用在标准产品或服务存在很多供应商前一供应商出了问题，且转移成本很低采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及管理成本的增加（３）定期采购的特征：多次的现货采购供方需要保持竞争力和持续可接受服务水平的一回生，二回熟，三回成了老朋友卖方也会适当给你一些优惠（４）定期采购的适用范围：很难提前做出需求预测；每次需求可能会有不同的参数和规格。（判断：定期采购方式下需要对供应商进行评估，但是不能对每个都评估，要注意投入与产出（５）无定额合同的特征：经常称为“框架协议同”或“持续性订单”供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合要求的产品，但数量并不确定属于一种阶段性合同很可能得不到你希望的优惠条件采购标准件可能签单一合同，非标准件可能签多个（６）无定额合同适用范围（）对产品的市场需求很难预测的需求采购；对某一产品或服务的需求较频繁；该产品或服务的价很容易确定。（判断集中向一个供应商采购可能会导致供应商的自及服务水平下降如一个供应商很少被用到，又会减少他的积极性可以将绩效与合同结合起来，以避免服务水平下降（７）定额合同的特点（contract买方承诺在合同期内从供应商处采购项目的确切数量或价值。比无定额合同对供应商更有吸引，因此供应商可能给出更优惠的价格和其他供应条件。（8定额合同的适用范围对产品市场需求量能提前、合理、准确的预测的需求采购2.某一产品或服务的需求较频繁该产品服务的价格很容易确定13.选／断合伙伴系特相依；度任高信分；注同交成而是价；队作投于系14.选择判断：买方与卖建立合作伙伴关系的原因：提高整个供应链的效率和增强竞争力；通过分享整个供应链的信息来；降低采购供应成本；降供23应风险；合作开发更加合理的产品方案。15.选：发展合作伙伴系的步骤开意到需要合作伴关系深刻理合作伙伴关系3)寻求合作伙伴关系4)确合作伙伴关系实施和理作伙伴关系评估作伙伴关系终止作伙伴关系16.选：如何考察合作伴关系的战略有效性遵守合作各方的具体实施准和满意的服务水平2)业务上的合作；伙伴间的协作；4)组织结构上的兼容性和风格；5)权力失衡；战略性合作的程度。★17.多：致合作伙伴关系失败的原因买方没能调整自己以适应作伙伴关系文化关系又回到市场交易关系2)没有足够的互相依赖行3)某一方面的关键人物换4)关系太松散，缺乏商业注点5)合作伙伴关系产生效果所需的投资和时间被低估。18.判：合资企业是由个或多个母公司设立并拥有的一贯单独的实体。合资企业比合作伙伴关系的风险更低；合资企业通过所权提供直影来低风险和提高经营效；合资企业的相互信任问题虽不太重要，但也是越高越好；绩效考核十分重要；缺点：设立和管理成本更高。★19.简／选：内部供应的优点：企业控制力最强2)供货部门的目标与企业一致3)在通用系统、工艺流程及场地方可共享；供应能力有保证5)供应方获利不是建立在成本上20.简／多选：内部供缺点开发或获得产品或服务的部供应能力可能代价高昂内部供应通常意味着很高的固定成本；内部单位供货可能会丧失极性内部需求可能达不到规模效益。判断：当项目对公司竞争优势很关键或项目的供应风险很高时，一般都需要实现内部供应★21.判：品市场生命周期的四个阶段的供应风险不同，应该相应制定供应战略。多选：供应商的感知模型可以分为：维持、盘剥、发展和核心四个象限。判断：当供应商对你的感知级别低时（维持和盘剥应该做一个好顾客－“反向营销★判：采购商应确保所有关键项目的供应商把它当作核心客户，瓶颈项目至少当作展客户，所有项目应该尽量避免被供应商当作维持或盘剥客户，虽然日常型的项目有时不得不从把公司当作持客户的供应商处购买。25.简答多选/例）常型采购项目的供应战略供应商数量1与供应商关系类型：最小干涉；合约类型：长期合同；（2通用实施战略：流程重组—简化流程；流程自动化—用系统代替手工；取消检查；无定额合同采购授权—授权给最终用户提出采购需求；用采购卡代替正规采购单；用电子商务特实战库存控制合并账-减少支付次数求供应商设立一客服务经理电子商务26.杠型采购项目的供策略☆选择：影响杠杆型项目供应战略的要素：1）转换成本2价格变化杠杆型采购项目的实施战略：依靠行业标准；需求预测；流程重组，自动预测；用采购卡；授权给最终用户控制交货期；巩付24款程序；检验；客户经理杠杆型采购项目的特定实施战略：与日常类似。27.瓶型购项目的采购战略供应商数量：尽可能多供应数关系：紧密的长期关系；合同类型：长期合同（定额）瓶颈型采购项目的实施战略：保持一定的库存量制专人负责程组/电商务一的消费者。28.关型采购项目的采战略供应商数量：少数供应数关系：合作伙伴关系；合同类型：合作伙伴框架合同关键型采购项目的实施战略：VA/VE；价分/价值工程；双方流程重和优化；需求预测；逐步发放规格标准。２９．简答：影响期货供应价格的主要因素：（１）洪水，干旱和植物疾病）战争，罢工）府政策的变化）特尔联盟（５）消费习惯的改变）代品）投机行为。30.判断现货购一性求的一择简：可的应转成包：谈成本、将新的供应安排传达给员工的成本、重新培训人员费用、设计和程序更改费用、旧库存的废弃、新库存的采购、中断合同的赔偿费用、磨合阶段的低效成本、员工对新供应商的抵制。引供商间格异因包：同供应商的产品是有区别的、供应商在不同的生产运作层次上运营、不同供应商对市场的判断不同（可能有的供应商利用买方的无知商的成本结构含流通渠道成本）不同、模块如何评估初选供商本模块的重点为供应商评价标准、积极性评价模型、设定权重与评定等级、供应商财务状况评价。本模块的难点在于针对四种采购项目在供应目标策略上的差异性建立评价供应商在能力和积极性方面的标准体系，针对供应商在能力方面设定的权重和积极性方面的综合评级。多选：供应商评价的内容：1）确定与企业特殊要求相适应的供应商评价标准；2）识别出最有能力满足企业供应要求的供应商择出企业认为最合适的供应商。多选：供应商评价的目标：1）确定一个供应商是否能够按照企业愿望完成供应任务。2）确定被可的供应商名单；3）制定供应商改进计划）建立供应商评价体系；5）与供应商开始建立业务关系判断：与最合适的供应商进行交易对企业来讲至关重要，尤其是那些对于企业运营起关键作用的采购项目或者是一些供应风险或成本支出很高的采购项目。判断/选择进行供应商评价对所有企业来说都是一个关键的业务环节它对于确定哪些供应商最适合完成某特定采购任务是很重要的。255.判断选择在有近期采购需求并希望准备一份值得考虑的或可向其发出报价邀请的供应商名单时，企业一般进行供应商评价。与新的供应商进行接洽，或者已经为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商时，也要进行供应商评价。选择：对一个供应商评价结果是肯定的话，那么该供应商将会被添加在企业相关产品或服务的“被认可的供应商”名单。选择极性供应商评价模型考虑的两个主要因素力和积极性。选择供应商的积极性主要取决于两个因素业当前提给供应商的业务（）其他能使企业成为一个有吸引力的业务合作伙伴的因素。不同类型采购项目的供应商评价需要采用不同的评价标准。选择：供应商评价的基础准备工作包括（）确定供应目标和优先级别2供应市场分析）采购项目定位）确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型。帕累托法则认为20％的采购项目大约占总支出的％。判断：除了帕累托定律以外，可以使用ABC评价体系进行分析。判断：某项目占用的支出越大，该项目成本节约的潜力也越大，因此对企业的重要性就越高。☆多选：根据供应位模型，采购项目分为四种类型：日常型、杠杆型、瓶颈型和关键型。☆：供应定位模型中四种采购项目的特征和供应商评价的重点：日常型的特征是影响/会/风险级别和支出水平都很低供应商评价的重点是判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至最低。杠杆型项目的特征是IOR级别低但支出水平高。供应商评价重点是确定哪个供应商能够通过降低价格以及总成本为企业实现降低价格和交货成本的目标做出最大贡献。瓶颈型项目的特征是风险级别高但年支出水平低，供应商评价的重点是降低供应风险。关键型采购项目风险大而且支出水平较高，供应商评价的重点是降低成本的同时确保供应的质量和连续性。16.：与供应商之间可能建立的关系类型：与供应商建立的关系由最简单的市场化交易关系到协作伙伴关系共包括以下类型现货采购购合同系业应现货采购：一次性采购行为。定期采购业只与一个供应商定期交易笔采购行为独立。无定额合同：企业与供应商之间签署了有特定价格条款的定价协议，但并没有承诺采购量。定额合同：企业与供应商之间签署了定期，有特定价格条款，承诺最小采购量。伙伴关系：采购商与供应商的关系非常密切，共同商定采购计划、交换相关信息并共同分担风险。26合资企业：两个或多个企业共同组建并拥有另一个企业。由该企业为母公司供应。内部供应：企业认为外部采购某项目的供应风险非常大时，决定由公司内部供应。17.选择：绩效方程式：供应商绩效＝能力×积极性供应商不仅要有满足企业要求的能力有完成供应任务的积极性。能力说明了一个供应商满足供应要求的潜力，积极性反映了满足供应要求的可能性。判断：企业试图与供应商建立的合作关系越紧密，积极性因素所起的作用就越重要。企业能够很客观地对供应商的能力进行评价，评价供应商的积极性必须使用更简单、更主观的方法此供应商积极性因素的评价结果应被视为指导性而非精确性。☆多选：供应商评的主要标准）供应质量）可获得性）供应商响应和（4）本目标。/多选标准产品供应商的质量能力评价指标规（为顾客进“量体裁衣”式生产的灵活性和能力）废品率（）保修期内的产品退货率）可更换部件的消耗水平6）平均故障间隔时间（MTBF）和运转中断率（）耐用性（）保修的全面性。/多选：非标准产品的供应商的质量能力进行评价的指标：（1）研究与发资）知识产权3）供应商的员工是否具备产品设计及生产管理方面的资质和经验）合适的设计工具的可获得性）生产能力和技术（）供应商的质量和环境管理体系的全面性，以及供应商是否按该体系生产7）以往提供类似产品和服务的经验8）质要素：a.供应商是否拥有质量管理职能部门b.公司的任务或目标中是否特别提到了有关质量问题正在进行的或计划中的投资是否能够在未来提高产品与规格的一致性。判断：企业考察的是非标准产品供应商的质量时，供应商的积极性因素就非常重要。24./多选：供应可获得性能力的评价指标）供应商提供服务的市场环节）不为企业的竞争者提供服务3能力（）库存水平（5）企业所需的采购产品在供应商标准品范围中所占的百分比企业的前二十个采购项目中有百分之多少属于供应商的标准产品范围）出口经验8）供应前景9）一般提前期10交货可靠性（11）定单追踪系统（）劳资关系（）接近性和物流安排（）供应保障☆判断供应商遥远的地理位置以及可选择的运输方式的复杂性或迂回性将要影响提前期并增加延迟交货的风险会导致在途货物的损坏或品质恶化。25.选择/多选：供应商的供应保障能力由以下因素决定）财务稳定性）供应商市场地位的持续性3）采购项目在供应商核心业务中的重要程度4供应商获得原材料以及其他所需投入的保障程度。判断：如果供应商已经在为企业的竞争者提供服务，那么企业就有可能处于竞争劣势。判断：如果供应商有很多剩余生产能力，企业应了解其产生原因。判断业供应链的安全性只能等于或低于其供应商的供应链的安全性。2726.选择/多选：评价未来供应可获得性能力的指标）供应商的产品范围）供应商的任务陈述中是否特别说明了，企业感兴趣的产品范围属于他的核心业务范围3）令企业感兴趣的供应商的产品线的生产能力和产量是否曾经增加或降低过4供应商是否正在开发可以满足企业未来需要的新产品供应商是否正在开发可以满足企业未来需要的新产品（6）供应商是否正在开发可以满足企业未来需要的新产品7供应商是否正在或计划投资，以提高或改进起生产能力）供应商的提前期呈现出改善还是恶化的趋势9）供应商是否拥有持续改进体系。判断购项目在长期内的供应可获得性取决于它所处的产品生命周期阶段。27.选择/多选：评价供应商满足企业采购要求的积极性指标：☆供应商是否有积极性首先表现在其是否有兴趣给企业提供所需的有关供应可获得性的资料2）表现在其是否准备采取企业要求的措施。判断如果供应商表现出愿意为企业提供灵活的提前期那么他将会积极地给企业提供产品或服务。28.论述：供应商响应能力评价标准。（1）在供应商的任务陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或响应）供应商是否制定了客户服务方针，是否制定了能够满足企业要求的客户服务计划？3）供应商是否有顾客投诉及过失纠正报告制度？供应商对问题的反应和处理速度如何？4）供应商是否拥有一支在工作时间内能够提供服务的、有献身精神的、训练有素、经验丰富的客户服务团队）供应商是否拥有一支包括后备员工在内的、能够快速到达现场进行调查并解决问题的现场服务员工团队（供应商是否提供所售产品的使用培训和现场指导支持（）供应商是否有能力对不同文化和语言背景的客户要求做出反映？8）供应商是否拥有有效的信息系统和诊断工具，用以帮助其客户支持员工快速处理客户的疑问和问题？9）供应商是否按照服务水平协议衡量其业绩？（10）供应商是否在改进产品支持方面进行投资？（）供应商征求客户对其产品质量和服务方面的意见反馈的频率如何？12供应商是否有持续改进客户服务的策略和体系？29.论述：评价供应商满足企业支持和响应要求的积极性标准供应商的积极性表现在企业需要有关供应商对不同客户的支持服务和反应水平的资料时，供应商是否有兴趣提供；供应商是否准备采取企业要求的措施：（1）是否在企业需要紧急支持时优先提供这种支持2给企业员工提供所需的特殊培训客户经理专门处理企业的业务备参与联合应变计划。30.多选/简答：供应成本的能力评价标准1）价格或收费率2折扣水平3）支时间表（）支付条件（5）融资成本（）价格修正公式的运用）报价币种（8理货和运输总费用（）设备累采购项目的寿命周期成本。判断虽然供应商的报价时企业了解将要支付的费用高低的唯一途径但有关成本的一些基本信息也能使企业开始了解未来的合作前景。3选1.：评价供应成本的未来能力绩效标准（1）直接原材料成本）直接劳动力成本3）企业管理成本（）生产效率（5）融资能力（）付款条件32.多选：评价供应商满足企业降低成本要求的积极性标准供应商的积极性表现在当企业需要各种成本和相关影响因素的资料时供应商是否积极配合；供应商是否准备采取企业要求的措施）参与联成本评价和成本降低行动）给企业提供特殊的价格折扣、支付条件和其他优惠（3）按惠条件给企业提供供应商信用28判断：电子商务正在成为越来越有力的降低成本的工具。33.论述：供应商综合能力和商业态度评价标准（1）供应商的总体信誉a.该供应商建立并开始从事业务的时间有多长该供应商的所有者和管理者的能力、经验和信誉如何该供应商和产品的市场形象如何？d.该供应商对待客户的情况如何？e.该供应商的员工是否很满意并快乐地为其工作f.企业对供应商在管理组织和效率方面的总体印象如何？g.该供应商使用信息技术工具，尤其是基于互联网的电子商务的程度何？（2）供应商与企业的相容性如何。企业文化是否一致业务定位和计划的相似程度c.规模和业务量是否相等d.业（战略）政策是否一致e.商业条件和环境是否一致？判断：供应商愿意接受采购商提出的合约条件，或愿意在此基础上进行谈判的程度，可以反映出该供应商是否有兴趣与企业进行业务合作。判断：几乎可以肯定的是，一个能够使客户和员工满意的企业一定是一个好的供应商。判断：如果供应商和企业拥有一致的企业文化、经营目标和政策，那么他们之间就会建立很好的业务关系。☆选择/断/案例：日常型采购项目的供应战略供应商数量：1与供应商关系类型：最小干涉；合约类型：长期合同；供应商类型）能够尽可能多地满足企业的采购需求）反应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要期内连续供应企业所需产品。☆35./案例日常型采购项目的供应商评价标准：（1）供应商的产品范围有多广）企业能够从同一供应商处采购多少日常采购项目。（3应商是否能够在未来几年内连续供应这些产品供应商是否愿意签署长期合同。（5）在快速处理问题及对疑问做出快速反应方面，供应商是否反应灵敏？6）供应商的交货速度和可靠性如何？）当企业与供应商签订的是无定额合同、供应商需要履行授权企业随时订货的责任时供应商的订货系统能够提供方（8应商是否使用电子商务36.判断：评价日常型采购项目的潜在供应商时，企业不必对过的评价标准进行调查，调查的评价标准越多，企业需要花费的时间和精力就越多。37择./案例杠杆型采购项目的供应战略☆选择响杠杆型项目供应战略的要素换成本格变化38./案例评价定期合同供应商的标准公司主要目标是削减成本公司要确保杠杆项目的供应商是一个低成本的提供者，因此需要考虑供应商的综合能力：a.接原材料成本b.劳动力成本企业管理费用分销成本生产效率投资水平融资能力公司也要确保杠杆项目的供应商能够在合同期间内持续供应。a.财务稳定性市场地位的持久性c.供应商产品所处的产品生命周期阶段d.供应商生产投入供应的安全性e.企业正在采购的产品属于供应商核心业务的程度2939.选择/：评价即期采购供应商的标准。（1）当前质量与交付的可靠性（）最低成本和价格☆：评价瓶颈型采购项目的标准低供应风险）对瓶颈型采购项目，企业最关心的是，供应商所提供的产品的质量是否符合要求，以及能否在合同期限内保持供应的持续性。评价标准有）供应商财务的稳定性）供应商市场地位的稳定性）供应商产品所处的产品寿命周期阶段）需要采购的产品在供应商核心业务中的重要程度。☆：关键型采购项目的评价标准。对于关键型采购项目，供应商的高积极性是成功的合伙关系的基础。评价标准有）供应商愿意签署长期合约吗？2供应商与企业的业务战略一致吗？3）这个供应商对你的竞争对手有优待关系吗？4供应商会是长期的低成本提供者吗？5）采购项目是供应商的核心业务吗？（6）供应商会保持持久的市场地位吗？（）供应商财务状况稳定吗？42.选择：供应商感知模型的两个纬度）企业业务在供应商心目中的价值）企业的业务对供应商的总体吸引力前面第题结合判断业的业务在供应商心目中的价值取决于供应商自己的营业额水平。☆判断如果企业的业务战略与供应商的业务战略高度一致供应商的积极性如何？高如果供应商认为与企业的合作将是便利的任何问题的极性又如何？高如果供应商预期企业会按时付款，积极性如何？高如果供应商认为在客户名单中增加本企业将会提高他的信誉极性如何？高如果供应商认为企业目前从其他供应源采购的产品或服务他也能供应极性如何？高☆选择：供应商感知模型的四个象限：（）维持：供应商把企业排在其优先级别名单的最后。企业不能期望与其建立任何形式的合作关系，尽量避免业务往来，最多现货采购盘剥：供应商希望与企业一直保持这种业务关系，并会尝试通过提高价格等，从该业务处获得更多的好处。企业不能与其建立长期合作关系）发展：吸引供应商的是企业的未来发展潜力，他们准备投入时间和精力与企业发展长期合作关系。企业可以与其建立一般合作关系或伙伴关系）核心：供应商把企业的业务作为其核心业务的一部分可以与其建立密切合作关系。判断：供应商的积极性不是一成不变的。选择：三种供应商识别的方法）等待与观望（2）诱惑与观望（企业要在最广泛的范围内具有知名度3）找与发现。判断）与公司主动联系的供应商未必是最好的2）不要等待供应商的到来–或许最好的供应商永远不会来须主动寻找最优秀的潜在的供应商选择：供应商遴选的目的1）快速确定是否值得花费时间对供商进行全面评价（2）降低要进行评价的供应商总体数量。判断：供应商遴选不是一个一次性的过程，相反，企业很可能首先根据一系列初步的标准和信息进行第一次筛选，然后再进行第二轮或第三轮筛选。3048.一些可供选择的供应商筛选标准：（1）产品范/最低质量（2）最/最高可获得数量（3）交付提前期（4）最高可接受价值和支付条件）整体声/主要问题（6与公司竞争对手的业务关系7）地理位置与出口经验（8）公司类型(制造企业、批发商…)（9）模（10）电子商务的使用（11）语言能力识别供应商的信息源包括）贸易与行业目录以及采购指南（2）区域性贸易和行业期刊（）专业交易会与展览会4）商会（5）采购协会（）官方贸易代表（7）互联网（8）公司业务伙伴评价供应商的信息来源）已公开的信息源）供应调查问卷）拜访供应商（4）应商客户证明人判断如果企业希望与某供应商建立长期合作关系那么信用报告提供的信息就是非常有价值的。判断：企业通过调查问卷获得的信息的好坏取决于供应商对企业的业务有多大的兴趣。判断：企业首先需要考虑的是如何将评价标准转变为可用于测量的标准，如果缺乏可测量性，企业就不能客观地评价供应商。判断：供应目标是设定评价标准权重的基础，如何设定评价标准的权重与企业采购项目的供应目标有关。判断：给定的权重表明了要考核因素的重要性次序。判断：确定评价类别的值域是指确定与每个评价标准的各组成要素相关的供应商的绩效的可能范围。然后必须对给每一个绩效类别确定一个对应分值。判断：某些评价标准只存在两种选择，满足或不满足该标准，则对应分值为或。判断：排除标准是指如果供应商的绩效没有达到某评价标准的可接受水平，会排除这个供应商而不再进一步考虑。判断设定一个可接受的最低综合分值——可接收的最低额定值。判断如果一个供应商没有被充分激发出积极性那么该供应商的能力就不足以成为企业与其进行业务合作的条件。判断：当企业打算长期从某供应商处采购产品的时候，了解该供应商的财务状况是非常重要的。判断：资产＝负债＋所有者权益产等于对债权人和股东的负债总额）判断：资产可划分为固定资产和流动资产。判断：负债可划分为流动负债、长期负债和股东权益。判断：资产负债表反映的是存量、损益表反映的是流量。判断：财务比率主要有利润比率、偿债比率。判断/选择：一些重要财务比率利润总额占营业额的百分比）净利率＝净利润/业额）营业额占使用资本的百分比、使用资本回报率＝净利/使用资本（使用资本包括长期负债总资产回报率ROTA：息税前净利润定资产加流动资产5）流动比率＝流动资产/动负债（一般要求不小于2）酸性比率（速动比率）＝（流动资产－库存/流动负债）杠杆比率＝长期贷款/使用资本资本＝股东权益＋长期贷款）（8）库存周转率＝销售成本/平均库存（）应收帐款回收期＝应收帐款×365/营业额，或者＝销售应收帐款×赊销额31判断：有些比率适用于供应商的短期财务状况分析，有些比率与供应商的长久发展趋势有关。判断：考虑要建立的关系类型将决定财务分析类型，越是希望与供应商建立长期的合作关系，就应该更多关注长期指标。☆选择：SWOT代表Strengths优劣劣势Opportunities机会威胁判断：对候选供应商进行SWOT分析，供应商的优势是其最有可能给企业带来好处的方面，供应商的劣势是其最让企业担心的因素。选择/判断：可能的供应商分类：（1）被认可的供应商：已经达到采购商的筛选、评价和选择过程要求的供应商）可信任的供应商已令采购企业满意地完成了试订单交货比被认可供应商更值得信任首选供应商：比前两者更让企业满意的供应商）认证供商：通过了企业的质量管理体系认证，能够与采购企业的质量管理体系合为一体的供应商）丧失资格的或“记于黑名单中的”供应商。70.采用计算机系统记录供应商信息的优势（1）数据输入和维护简单直接2）可以直接从联网下载信息或直接链接到网站3）信息恢复与查找容易快捷）更容易存储更多信息5信息易于为许多用户共享）通过使用密码和日常备份，增强信息数据的安全性。判断：无论一个供应商是否成本地通过了评价，企业都应该与其分享评价结果。供应商通过知道他们的不足而受益公司或许会在长期受益。判断：在向供应商通报评价结果时，不要透露供应商竞争对手的信息。判断：将反馈看作一个双向的过程，企业也应该努力获得有关供应商对企业的看法。74.☆判断：候选供应商的能力或积极性存在问题，如何做？论述：进一步提高供应商的能力并激发供应商的积极性的措施：提高供应商的能力提供技术方面的专家建议b.提供生产资金c.帮助供应商整合其IT统等如何激发供应商的积极性a.更多采购b.具吸引力如何更具吸引力a.按时支付b.程高效响应迅速职业伦理75.判断：供应商评价过程可以帮助企业进一步实现另一个目标再次审查企业对采购项目的供应风险水平的评价。判断业的供应商评价是企业再次评价市场供应风险的很好的基础。模块6如何获取选择报本模块的重点的获取报价的三种方法、评估报价的四种方法，四种项目的报价方法。1.判断：采购与供应过程的关键是切实进行供应商选择并确认订单（合同☆选择/判断：报价术语1）Offer-发盘，采购或签约的意义上，意味接受或拒绝呈送的个价格（2）Tender-投标，与密封在信封中正式报价有特定关系最常用于正式投标（3出价拍卖时的报价相4报