3绩效实施与管理

第三章绩效实施与管理本章要点：为什么要进行绩效管理培训？绩效管理培训的主要内容。如何制定绩效管理培训计划？绩效实施与过程管理的主要内容。持续绩效沟通各种方式的特点。主管如何进行持续绩效沟通？绩效信息收集与分析的内容和渠道。如何做好绩效信息收集与分析工作？3.1绩效管理培训绩效管理培训的目的材料3-1：华泰公司部门主管错误的绩效观华泰公司去年新制定了一套绩效管理体系。该绩效管理体系从绩效管理框架的搭建，绩效考核指标的确定，绩效考核流程的制定，绩效考核结果的运用，绩效考核体系优化等方面为华泰公司提供了解决方案。华泰公司从今年年初按照各种流程确定绩效考核的指标，并在今年年中进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核结果并没有预期的那么理想：绩效考核结果不能恰当地反应员工的工作成绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同；惟一能作为薪酬调整的依据就是客观的业绩。得到这样的绩效考核结果，华泰公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发现绩效管理结果不理想，主要来源于各部门主管对绩效考核的不重视。华泰公司的部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核是增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且和下属对考核结果进行沟通感觉很别扭。组织为什么要投入大量人力、物力对主管人员和员工进行绩效管理培训？其目的主要有两个方面：（1）增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪（2）掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性绩效管理培训的目的

一、绩效管理广泛层面的培训（1）对全体员工渗透绩效管理理念的培训（2）对全体员工绩效管理制度的培训（3）对主管操作方法与沟通技巧的培训3.1.2绩效管理培训的内容二、绩效管理操作技能层面的培训（1）绩效标准的培训。（2）绩效信息收集方法的培训。（3）绩效考核指标培训。（4）绩效考核方法培训。（5）考核者误区培训。（6）绩效反馈培训。3.1.3绩效管理培训计划表3-1绩效管理培训单元1和单元2课程设置项目单元１单元2课程主题绩效管理介绍绩效考核中考核者的责任培训目标使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，获得员工对绩效管理的接纳使考核者了解和理解考核者对绩效管理操作过程的影响，以便更好的实施绩效管理行为性目标1．了解组织关于绩效管理的政策和程序2．了解自己在绩效管理中的角色3．了解考核者和被考核者在绩效管理中的互动关系4．列出绩效考核信息的用途5．了解进行有效绩效管理应注意的事项1．讨论正确进行工作描述和较好的定义绩效标准的重要性2．识别考核者的错误和偏差3．掌握如何减少考核误差授课者咨询顾问、专业培训师等咨询顾问、专业培训师等授课时间1-2小时8-14小时授课形式讲授与问答讲授、角色扮演、案例分析、团队互动受训者参加绩效管理的所有员工参加绩效管理的考核者和审核者（主要是主管人员）受训者准备阅读《员工绩效管理手册》预习资料“绩效评价中常见误差”辅助材料影视设备、投影仪影视设备、投影仪、案例课程内容介绍1．这是大多数绩效管理的培训课程都有的开始的性课程。对任何绩效管理课程来说，比较符合逻辑的开端都是向员工解释组织为什么要使用绩效管理系统、它的目的是什么、有什么用途、以及组织现在要使用的是—套怎样的绩效管理系统等。2．课程概要性的讲解关于绩效管理整个过程的知识。讲师将通过讲解、举例让学员了解绩效管理的目的和过程，消除由于不了解绩效管理而带来的紧张和焦虑。1．讲师将与学员讨论和分析目前绩效考核中存在的阻碍准确性的因素，包括绩效考核方法的设计、工作描述的准确性和绩效标准设定中的问题等。2．通过实际操作性活动使学员学会如何做好工作描述。3．识别考核者的错误和偏差，掌握如何减少考核误差。表3—2绩效管理培训单元3和单元4课程设置项目单元3单元4课程主题如何设定关键绩效指标如何对行为施加积极的影响培训目标使学员了解关键绩效指标的定义、内容；学会设定关键绩效指标。使考核者了解员工绩效中出现的问题和障碍，学会怎样克服它们。行为性目标1．讨论设定关键绩效指标的重要性2．了解关键绩效指标的原则，学会建立客户关系示图和定义工作产出3．学会设定关键绩效指标和标准1．识别员工存在的绩效方面的有关知识和技能、兴趣、动机、努力程度等方面的问题2．掌握针对各种具体问题如何给予督导和帮助授课者咨询顾问、专业培训师等咨询顾问、专业培训师等授课时间6-8小时4-6小时授课形式讲授、案例分析、分组讨论讲授、角色扮演、案例分析、小组练习受训者参加绩效管理的考核者和被考核者参加绩效管理的考核者和审核者（主要是主管人员）受训者准备阅读预习资料“什么是关键绩效指标”和“客户关系示图”回顾和识别自己在为下属提供教导和咨询时所遇到的问题辅助材料投影仪、案例、讲义案例和关于教导的讲义课程内容介绍学习和讨论目前绩效指标设定中的问题，通过实际操作活动使学员学会如何利用客户关系示图的方法定义工作产出和关键绩效指标。教导和咨询的技能是主管和考核者必备的基本技能。讲师将帮助学员了解学员在绩效方面存在问题的可能原因，以及如何给下属提供一些教导和帮助。表3-3绩效管理培训单元5和单元6课程设置项目单元5单元6课程主题正确使用考核工具记录工作现场的行为培训目标使考核者了解绩效考核中常用的考核工具，学会正确使用这些考核工具。使考核者了解如何识别和记录实际工作现场的行为行为性目标1．描述考核工具的设计2．解释如何将被考核者的行为对应到考核量表中3．了解不同评价者之间的差异1．如实记录工作现场的行为2．如何存储和提取行为记录授课者咨询顾问、专业培训师等咨询顾问、专业培训师等授课时间6-8小时2-3小时授课形式讲授、个人演说、小组练习讲授、角色扮演、团队互动受训者参加绩效管理的考核者和审核者（主要是主管人员）参加绩效管理的考核者（主要是主管人员）受训者准备回顾当前的考核工具，识别它们存在的问题，所存在的优势和不足预习资料“记录工作现场的行为的必要性”辅助材料考核工具视听设备、角色扮演脚本、案例、讲义、工作表现记录表课程内容介绍本课程通过讲解、练习等方法使考核者正确掌握考核工具的使用，并了解考核者对考核结果的影响。通过讲解、练习等方法使考核者正确掌握如何在工作现场记录员工的工作表现。表3-4绩效管理培训单元7和单元8课程设置项目单元7单元8课程设计准备绩效反馈面谈实施绩效反馈面谈培训目标使考核者了解如何有效地准备绩效反馈面谈使考核者了解如何有效的实施绩效反馈面谈，提高面谈技巧行为性目标1．列出绩效反馈面谈中所要做的活动2．计划绩效反馈面谈的时间1．对照有效的和无效的绩效反馈面谈技巧2．描述非言语行为在绩效反馈面谈中的作用3．掌握如何控制面谈的过程使之不偏离预期的轨道授课者咨询顾问、专业培训师等咨询顾问、专业培训师等授课时间2小时8-12小时授课形式讲授、问答、个人作业讲授、角色扮演、团队互动受训者参加绩效管理的考核者（主要是主管人员）参加绩效管理的考核者（主要是主管人员）受训者准备预习绩效反馈面谈准备检核表预习资料“如何有效的实施绩效反馈面谈”辅助材料案例、绩效考核工具、绩效管理政策和程序手册视听设备、角色扮演脚本、案例、讲义、投影仪、幻灯片录象设备课程内容介绍通过讲解、练习等方法使考核者正确掌握如何有效地准备绩效反馈面谈，预计绩效反馈面谈中可能出现的问题，以及如何计划时间等。通过讲解、练习等方法使考核者正确掌握如何实施绩效反馈面谈，掌握面谈中的各种技巧。例如，如何建立双向沟通关系、如何利用非言语交流、如何控制谈话的方向等。3.2持续绩效沟通持续绩效沟通的目的（１）通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整（２）通过持续的绩效沟通使员工了解计划执行中的信息（３）通过持续的绩效沟通主管获得员工工作情况的信息

（4）通过持续的绩效沟通对员工进行辅导持续绩效沟通的内容管理者和员工可以在计划实施的过程中，试图就下列问题进行持续而有效的沟通：以前工作开展的情况怎样？哪些方面的工作进行得好？哪些地方需要纠正或改善？哪些方面的工作遇到了困难或障碍？员工和团队是在努力实现工作目标吗？如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施？主管人员可以采取哪些行动来支持员工？是否有外界发生的变化影响着工作目标？如果目标需要进行改变，如何进行调整？持续绩效沟通的方式材料3-2：刘云飞是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工。公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通。在开始的一段时间，员工们都能准时的将月报交上来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，刘云飞收集每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了交月报的日子才只有3个人交了上来。于是刘云飞想到，员工不愿按时上交月报一定是有自己的原因的，或许是月报这种沟通的形式本身存在问题。因此，刘云飞决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当刘云飞问到员工们为什么不交月报时，员工们的意见是，“我们忙得根本没有时间做？”“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”“我们每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟就够了。”一、正式的沟通方式正式的沟通方式是指在正式的情境下进行的事先经过计划和安排按照—定规则进行的沟通。表3-5书面报告的优缺点优点缺点节约了管理者的时间。解决了管理者和员工不在同一地点的问题。可以培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性。可以锻炼员工的书面表达能力。可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息。信息单向流动，缺乏双向的信息交流。大量的文字工作容易使沟通流于形式，也会由于书面报告浪费时间而使员工感到厌烦。适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享。（2）定期面谈表3-6管理者和员工定期面谈的优缺点优点缺点主管人员与员工可以比较深入的沟通。面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论不宜公开的观点。通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立主管人员与员工之间的融洽关系。主管人员在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜的给予帮助。无法进行团队的沟通。容易带有个人的感情色彩。占用管理者较多的时间等等。（1）书面报告（3）管理者参与的小组会议或团队会议。

（3）管理者参与的小组会议或团队会议。表3-7管理者参与的小组会议或团队会议团队会议的优缺点优点缺点便于团队沟通。缩短信息传递的时间和环节。主管人员可以借助会议的机会向全体下属员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息。会议的组织比较耗费时间和精力，而且对主管人员的管理和沟通技巧要求较高。有些问题不便于在团队中公开讨论。与会者对会议的需求不同，因此他们可能会抱着各自的目的来参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤。会议必然要使很多员工离开工作岗位，放下手头的工作，因此如果时间安排得不好会影响工作。如果对会议的组织不够理想，也会使得会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西。在会议沟通中，要把握以下原则：注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议。运用沟通的技巧形成开放的沟通氛围，不要开成批判会、训话会、一言堂、拌嘴会。合理安排时间，以不影响正常的工作为宜。在会议上讨论一些共同的问题，不针对个人。鼓励员工自己组织有关的会议，邀请主管人员列席会议。

二、非正式的沟通方式

表3-8

非正式沟通的特点优点缺点非正式沟通的形式丰富多样，时间、地点灵活。利用非正式沟通解决问题可以非常及时，办事效率高。由于员工特别喜欢接受非正式的沟通，非正式的沟通往往是比较有效的。非正式沟通更容易增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通。缺乏正式沟通的严肃性。并非所有情况都可采用非正式沟通。在日常的工作中，随时随地都可能发生着沟通：非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游或聚会时的谈话，还有“走动式管理”或“开放式办公”等，都可以随时传递关于工作或组织的信息。关于这种沟通方式的优缺点如表3-8所示主管与员工沟通效果的提升

一、减少员工的不满意

（1）主管人员把坏情绪发泄到员工身上（2）主管人员在别人面前批评某个员工（3）主管人员与下属缺乏沟通（4）主管人员言行前后不一致（5）主管人员总以老眼光看人材料3-3：管理中的“皮格马利翁效应”

皮格马利翁是古希腊的一名雕塑家，他雕塑了一尊美丽的少女，爱不释手，对其倾注了全部的心血，结果少女活了。心理学家根据这个故事提出了“皮格马利翁效应”，指的是有时候人们的期望会使奇迹发生。教育学家罗森塔尔曾经做过一个实验：在一个小学班级里进行了一次测验，然后把测验的结果封存起来，只是告诉班主任其中某几个学生将来可能会有所作为，几年以后，果然那几个学生表现出众，再拿出当年的试卷，发现这几个同学与他人无异。原来罗森塔尔当初只是随机地点了这几个学生，真正让他们发生改变的是班主任对他们的关注。班主任想，既然专家经过测试发现这几个学生有潜力，那么他们一定不同寻常，于是老师总是会注意发现这几个学生的优点和潜力，给他们很高的期望，结果真的使这几个学生变得出类拔萃了。二、让员工更满意有几个具体的激励技巧可以让主管人员在绩效管理中获得员工的满意。（1）提供倾听员工意见的机会（2）表示出对员工工作成果的兴趣和关注（3）学会说“谢谢”（4）积极赞扬三、掌握必要的沟通技巧1．绩效管理中沟通的几个原则（1）沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。（2）防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）。（3）定期或非定期、正式或非正式地就某一问题专门对话。2．建设性沟通主管对员工的辅导1．为什么要辅导员工主管对员工的辅导可以起到以下作用：帮助员工获得成功。确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战。帮助员工提高能力。使员工改进工作行为，使其符合公司的要求。帮助员工加强某一特定领域的业绩表现。认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现。（1）主管对员工的辅导方法角色模仿（示范和演示）传授（吩咐和训导）设置绩效目标（有挑战性或能拓展员工的能力）批判性思维/创造性地解决问题（共同发现问题并找到解决途径）热情激励／鼓舞（强烈的鼓励和支持）（2）四种适当的辅导时机当员工需要帮助的时。当员工征求你的意见时。当员工通过培训掌握了新技能时。。当你发现了一个可以改进绩效的机会时。2．主管对员工的辅导方法与辅导时机材料3-4：有一位表演大师上场表演前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”

3．主管在辅导中应该做的事情和不应该做的事情3.3绩效信息收集与分析材料3-5：建明公司是一家从事茶具制作与销售的公司，公司上下有60多人。大家忙忙碌碌的一年下来，到了年底，领导提出要对员工的绩效进行一番考核。于是人力资源部门的员工费尽力气设计出了考核的表格，考核表中主要包括了对员工工作业绩、工作能力和工作态度等的考核。但是在主管人员填写考核表格时，却遇到了困难，因为表中的很多内容，他们感到无法填写。首先是员工的工作业绩方面，由于事先并没有将员工工作业绩的目标清晰的确定下来，因此在对业绩进行考核时很难判断做到什么程度算是“基本达到本职位的要求”，做到什么程度算是“超出本职位的工作要求”，只能凭借主管人员的主观感觉了。销售人员尚有一定的销售额标准，其他人员就基本上没有什么客观标准可言了。对于工作态度方面的考核就更加困难了，由于平常没有注意收集和记录下员工的一些工作表现，到了年底的时候，主管人员的印象就只有最近一两个月的一点记忆，前面10个月的工作表现的印象已经十分模糊了，那么对工作态度的考核就更是完全凭借主观印象了。可想而知，这样填写的考核表，基本上难以提供有帮助的信息，更不用说如何依据它来做一些重要的人事决策了。信息收集与分析的目的（1）提供绩效考核的事实依据（2）提供绩效改善的事实依据（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因（4）在争议仲裁中的利益保护信息收集与分析的内容工作目标或任务完成情况的信息。员工因工作或其他行为受到的表扬和批评的信息。证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据。对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据。同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字。绩效好坏的事实依据衡量为员工工作标准提供依据图3-1收集信息的流程导致好绩效的原因导致坏绩效的原因材料3-6：关键事件1：李东青是一家公司的销售员，刘伟是他的老板。一天，刘伟路过李东青的座位时，正好他在打电话。刘伟注意到李东青正在给买了产品的客户打电话，询问客户适用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”“除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？”并且看到李东青认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在刘伟的办公桌上。刘伟发现，李东青对客户使用产品的意见进行了详细地总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。关键事件2：秦明将一份打印精美的月度报告交给了王经理。王经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的有些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。王经理忽然想到秦明的报告与张成报告用的是同样的模板，于是他拿出了