利用个人薪资促进团队成功

利用个人薪资促进团队成功(发表日期：11996年10月01日)团队协作的重要要意义在工资资中得到有效效的反映。ShariCCaudroon著

如今，多多数公司的工工资制度都是是以个人业绩绩为基础。这这种作法很难难使员工买团团队的帐。既既然他们仍然然根据个人成成绩领取薪金金，干吗要讲讲什么团队协协作呢？

据调查查，员工各自自为政的公司司很少对工资资进行重大改改革。而那些些实行以团队队为基础的工工资制的公司司也尚未取得得圆满成功。在HayGroup（编者译：海怡集团）对248家机构的调查中，只有37%对以团队为基础的工资制感到满意。

原因何何在？因为人人们很难对自自己的业绩参参照其对别人人的影响来进进行评价。要要想让员工适适应这种工资资制度，将其其大部分薪金金与团队协作作的成就联系系在一起，尚尚需要一定的的时间。先决条件

要想把把工资制度与与团队协作结结合在一起，应应该一步一步步地慢慢进行行。先让新团团队成熟起来来，对新的组组织逻辑有所所了解。

美国TTrigonnBlueeCrosssBluueShiield（编者译：：蓝十字保险险公司）成立立了四个跨职职能团队，以以求改善顾客客服务。每个个团队有12名成员，分分别负责三摊摊业务：销售售与市场营销销、承保，和和运作。成立立这四个组的的目的是，只只要一个团队队的员工，就就能服务主要要客户。这样样，客户不用用从一个部门门跑到另一个个部门，一个个团队就能回回答他们所有有的问题。

公司认认识到，突然然改革工资制制度可能会在在员工中引起起混乱，所以以先列出一系系列先决条件件，必须在改改革工资制度度前逐项实施施。在工资制制度发生变动动之前，蓝十十字公司的经经理们必须明明确介定团队队的职能和任任务、培训员员工在团队环环境中工作、制制订团队业绩绩检查制度、发发展员工交流流策略、确定定团队奖金的的奖励依据。

在达到到这些条件，团团队成员也能能在一起愉快快合作时，才才开始改革工工资制度。每每位员工仍将将拿到基本工工资。但他们们的业绩加薪薪不再是根据据个人成绩、而而是根据团队队业绩来确定定。每位员工工的这部分工工资是浮动的的，因为其数数额不是预先先确定的，随随着团队每年年的业绩变化化而可能有所所变化。

有没有有什么经验法法则，员工究究竟要在一起起合作多久才才能改革工资资计划呢？“我认为他们们需要一年的的时间才能适适应，”南加州大学学组织效率中中心负责科研研的副主任MontyyMohrrman（莫哈曼）说说。考评标准

在转向向以团队为基基础的工资制制度之前，要要做的第二件件，也是最棘棘手的一件事事就是制订考考评员工业绩绩的标准。

“人力力资源工作人人员需要自问问几个非常具具体而又详细细的问题，自自己想通过团团队达到什么么样的目的？？”WilsoonLeaarninggCorpporatiion（编者译：：威尔逊知识识公司）负责责实用研究的的主任WayneeBurrroughss（伯勒斯）说说道，“这些团队需需要做好哪些些关键性的事事情，才能将将业务进行下下去？团队运运作良好，员员工工作效率率高、计划完完成好、对工工作也很满意意的时候，情情况将会怎样样？”不管这个团团队是从事生生产还是服务务，也不管其其成员是白领领还是蓝领，都都需要考虑上上述问题。考考评标准必须须有明确定义义，才能推出出来。蓝十字字保险公司的的员工同人力力资源部一起起研究决定团团队成功的关关键因素，使使考评标准与与公司总体目目标紧密联系系起来。例如如，为了支持持公司“扩大业务”的目标，各各团队业绩的的考评依据就就是他们出售售新保单的数数量。公司的的另一个目标标是顾客服务务。对该项考考评的办法是是，由公司出出面征求客户户意见，了解解各团队的服服务情况。

美国费费城的CignaaCorpporatiion（编者译：：西格纳公司司）组建了团团队，以加强强公司再保险险业务的管理理。据负责工工资、计划和和教育的助理理经理ClaiireLeeidelll（克莱尔）说说，这些团队队根据12条标准进行行评估。每一一条标准都写写得十分清楚楚，并标明相相应的分数值值。这样，员员工便能知道道自己该朝什什么方向努力力。到年终，他他们根据所得得的分数值得得到相应的奖奖金。

但克莱莱尔认为，这这种测评的标标准太多，长长远来看在改改变员工行为为方面不可能能太有效，因因为每年的奖奖金总额只有有1200美元，即每每条标准只相相当于100美元。为了了改变这种局局面，西格纳纳公司的薪资资部正在把这这些标准修改改成三条“宏观”标准。

“人们们仍然希望他他们的个人贡贡献能得到承承认，”海怡公司副副总裁兼总经经理SteveenE.Grosss（格罗斯）说说。要做到这这一点，一个个办法就是把把以业绩为基基础的薪金制制度改为以技技能为基础。虽虽然员工的个个人贡献仍得得到承认，但但这样可使他他们专注于个个人能力及其其对团队的贡贡献。职业技能

很多以以团队为基础础的公司中，薪薪资的很大一一部分是以技技能为基础的的奖金。但这这只是团队薪薪资的一部分分。对于那些些把自己看作作一个团队的的员工来说，就就需要有一定定比例的团队队奖金。就象象蓝十字保险险公司那样，根根据团队的成成绩来确定奖奖金数额。

员工的的薪金中基本本工资应占多多大比例，浮浮动工资或者者叫以团队为为基础的奖金金应占多大比比例？“传统经验认认为，如果要要浮动工资起起作用，需要要一个月左右右的工资数额额，”格罗斯说，“至少也要达达到基本工资资的5%至10%。”

有一家家叫ESCACorpooratioon（编者译：：爱斯佳公司司）的工程企企业，采取的的是三级团队队工资制：员员工一部分工工资是以团队队为基础的奖奖金，另一部部分是以公司司业绩为基础础，还有一部部分是个人业业绩。

员工要要想拿到基本本工资，必须须积累职业技技能。当他在在工作中显示示出更多的技技能时，便可可以在职业道道路上得到晋晋升。这种在在不同等级、工工作团队和工工作任务中的的变化不一定定马上体现在在薪水上。

相反，员员工在职期间间应该处于一一种薪金曲线线上。加薪或或升职的关键键在于知识、经经验的增加和和职业技能的的提高。员工工每年的基本本工资应该根根据他表现出出来的技能做做相应调整。

公司还还采用了一种种团队奖励计计划。根据各各团队的业绩绩表现，将一一笔奖金发给给团队负责人人。负责人再再根据每位员员工的个人贡贡献把奖金分分给团队成员员。最后，公公司还根据总总体目标的实实现情况给员员工分发年终终奖。

爱斯佳佳公司把所有有200名员工全部部改组成自我我管理的团队队，以便建立立一种公司总总体工资计划划。不过，多多数公司只在在某个单位、部部门或分公司司组建团队，因因此不能摆脱脱公司的薪金金制度。那么么，一家非完完全以团队为为基础的公司司在工资改革革方面应该怎怎样做才好呢呢？内部协商

如果人人力资源部的的职能是负责责内部人事问问题的协商，而而不是人事计计划和管理，那那么可以在公公司不同部门门实行不同的的工资制度。例例如，Honeyywelll（编者译：：汉利威公司司）有10%的员工被改改组成团队式式管理。人力力资源部根本本不告诉各团团队怎样给员员工报酬、给给多少报酬，而而是给各团队队制定一套原原则，指导他他们怎样确定定员工薪金。各各团队自行制制定各自的团团队薪金制度度，确定薪金金数额。

爱斯佳佳公司人力资资源部的职能能在公司实行行自主经营的的团队式管理理时，也发生生了深刻的变变化。原来，人人力资源部为为250名员工制订订了136项职位说明明，分别制订订了个人业绩绩加薪的原则则，检查所有有工资变动情情况并将它们们与预算比较较平衡。如今今，人力资源源部的主要职职能则是确保保公司的工资资制度以市场场为基础，借借鉴其它公司司的工资水平平基准并收集集公司以外的的工资变化趋趋势信息。

改革工工资制度要冒冒很大风险。对对很多员工来来说，工资不不仅仅是钱的的问题。更重重要的是，它它还反映出公公司如何看待待他们的贡献献。然而，工工资制度仍然然必须改革，否否则难以维