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组织简P．1a组织的环P．1a（1）圣鲁克医院（SLH）是堪萨斯市和堪萨斯州府地区最大的医院，也是西密苏里的一个附属医院。该医院成立于1882年，目前拥有582张床位、3186名员500P.la（2）圣鲁克医院的使命指导医院在任何时候——不论患者是否有能力支制定的基础（图表P.1-使命 研究和教育。作为圣鲁克医疗的成员之一，我们承诺 价值观 ·质量/卓越——·努力做到最····以顾客为中心——···保持高度，为顾··资源管理——····团队合作——···沟··图表P。1- 圣鲁克医院的使命、愿景与价值 供最高质量的医疗增值服务。医院大约有3186名员工，包括全职、和后备人员，相当于2459名全职预算职位，60%以上具有本科及以上学历。员工的技能组合从无 最级位置一直到医学博士以及博士后。圣鲁克医院还雇佣了34名全职、以及48名合同制医师服务于临床护理或管理和教育职位68%。他们直接向患者提供医疗服务。在人手不够时，医院还通过符合资质的技工、牧师、临床药剂师、营养学家、社会工作者、专业治疗师、物理治疗师、语言32专业、护理和和放射学的培训计划。体。医院直接实施圣鲁克医疗的多样化目标。医院重视那些志愿人员和附属人员，他们作为医院的P.la(4)圣鲁克医院是一家三级医院，因此在多个领域采用对于医院就更为至关重要。在过去的五年中，圣鲁克医院在设施改进、、资本设备和新技术上投入了1.4亿P.la(5)圣鲁克医院是在一个严格的环境中运营的，遵守以下组织建立的标准和规定◆残疾人法案◆职业安全和健康管理局◆核管理◆医疗机构评审联合◆病理学院◆血液银行◆医学毕业生教育认证◆住院医师评审◆医疗教育认证◆密苏里州护理董事会◆继续医学教育认证◆医疗简易和责任法案◆环保署另外，很多其他的地方性、州立以及医疗服务和教育要求也对圣鲁克医院改善其设施来保持与残疾人法案和其他标准的一致。医院持续改进管理和业务运营，以符合JACHOP.1b组织的关P.1B(1)在组织上，圣鲁克医院于圣鲁克医疗紧密合作。医院的很多在医疗的次上管理责任，帮助驱动医疗计划、设定目标和制定政策，同时在方向上与内其他成员进行合作。这样，的得以良好集成。医院也积极参与的制定。医院的首席执行官也是医疗的首席执行官。P.1b（2）圣鲁克医院的主要客户及其需求如图表P.1-2所示。医院通过和学习过程（LLP）来了解顾客的需求。LLP包括正式方式（一手或二手的研究）以及非正式方式（如与顾客聊天。这些方式采用诸如焦点群体访谈以及和等定性和定量的研究工具来获得所需的信息。医院要求每一名员工持续关注并且提供顾客需求变化的信息，并实施了一个正式的顾客满意研究项目来持续地收集顾客和图表P.1- 圣鲁克医院的顾客群及其关键需医院认识到在患者和家庭的类别中还存在着不同的细分群体。这些细分群体各自可能有着特别需求。他们包括住院患者、门诊患者和患者。医院认为尽管重P.1-2中的关键需求适用于所有的细分群体。P1b（3~4）供应商和合作伙伴对于圣鲁克医院的重要性体现在两个方面。惠的关系。医师是我们最重要的合作伙伴。我们通过医师合作过程来管理医师。关键供应商是指那些采购金额庞大以及采购重要性高的供应商。圣鲁克医院必须做到以最合理的成本获得最高质量的产品和服务。为了达到这一目标，医院实施理收据和传递、评价供应商绩效以及供应商沟通管理。医院与关键供应商和合作伙求以及与供应商提供的产品和服务其他有关。同时，医院代表也收集供应商对医院满足其需求的绩效情况的反馈。另外，医院还通过、电子邮件和信件的形式与他们频繁沟通。供应商和合作伙伴还可以通过登录医院内部网来获取信息。商来自设备患者的图表P.1- 圣鲁克医院的合作伙伴和关键供应SourceIT 竞争性的环

续图P.1-组织P.2a（1）圣鲁克医院在一个动态的、不断变化的医疗服务市场上进行竞争。这些医疗通过提供广泛地区医疗市场上共有23家外科急症服务医疗机构，其中有圣鲁克医疗的三家医院。医院公司的十家医院。此外，圣鲁克医院的竞争对手还有多个地方性医院尽管圣鲁克医院必须与其他医疗机构竞争患者和医务人员，医院也认识到与这些医疗机构的合作是医院成功的关键因一。因此，1999年，圣鲁克医院与18位矫行外科医师合作（少量拥，建立2001年，圣鲁克医院和（TCI于圣鲁克医院和医疗。建立该的目的是为了吸引堪萨斯城地区的肿瘤患者，在国家肿瘤中获得席位，同时也是为了提供当地医疗服务，从而和中西部地区的机构竞争。P.2a（2）圣鲁克医院相信许多主要因素帮助它成为成功的市场者，并且在将来会继续确保它的成P.2-1例出了医院的关键成功因素。债券等级A图表P.2- 圣鲁克医院的成功因P2a（3）P.2-嘉尼国家公首席执行官工作场所——志愿医院组图表P.2- 圣鲁克医院关键比较数据来这些数据提供了与医疗行业内同类型医院的比较信息。收集直接竞争者的绩效数据比收集他们的财务数据更为，收集行业最佳者的绩效数据更加。 圣鲁克医院在其2003年到2005年计划过确认出了11个重要，并以此作为长期的基础（图表P.2-3同时服务于医师、与医师一起规划并与医师进行竞遵从相关要图表P.2- 2003年到2005年计划的重 绩效改进系P2c（1）2003年初实施了过程计分卡（PSC）制定。在月和季度的基础上，医院检查平衡积分卡测量系统的输出结果P.2c（2） 圣鲁克医院采用多种途径在全医院范围内识别和共享知识。90天行动计划过程通过平衡计分卡多项维度来识别部门级最佳实践，并通过月度会层会议以及季度退思会来共享最佳实践。另外，医院还通过绩效改进团队竞争“每日质量团队奖”来共享经验。每半年，圣鲁克医疗进行一次“最佳实践共享日”活动。在该活动中，圣鲁克医疗的所有成员都要展示2~3个最佳实践，并考 组织 （VIP；（PMPa（1）圣鲁克医院与圣鲁克医疗（SLHs）有着紧密的合作关系。圣鲁克医院的在整个的形成中发挥了重要的作用。圣鲁克医疗正式的指导方向以年度计划的形式下发给圣鲁克医院，融入医院的计划过程（SPP）之中。医院的通过计划过程以及相关过圣鲁克医院的架构的特征之一是管理层和医疗人员之间的密切合作。通过医疗人员和行政管理人员共同享有平衡计分卡各维度的责任，医疗人员在医院治理结构的每一部分都获得研发”维度。医院的关键团队如下：董事会Boardof基于社区的董事会由52名成员组成，负责医院全面的管理工作。董事会也是医院计划的机执行Executive执行由医院首席执行官和首席运营执行官来，是医院的日常决策机构。执行还负责通过管理计划过程来确立方向、制定运营目标、目标值和测量目标。医疗人员执行（MedicalStaffExecutiveCommittee,MSEC）和医疗人员董事会（MedicalStaffBoard，MSB）MSEC是医疗人员的治理机构，负责协调不同医疗部门和相关以及医疗人员的行为和医院总体政策。MSB则作为桥梁，协调医疗人员、执行和董事会在政策、临床能力、患者护理和质量等医院团队（HospitalLeadership医院团队包括所有的执行成员、部门以及其他行政管理和医疗员绩效改进指导（PerformanceImprovementSteering绩效改进指导由行政管理人员和医疗管理人员组成，包括平衡计分卡各维度员和质在每年的六月，作为计划过程的内容之一，医院的执行和医疗人员执行共同评审并1：绩效管理过程价值观是每个员工职位描述和绩效管理过程的基础。绩效管理过程产生了一套具体的、可测量的行为，阐明了价值观对每一名员工和所有员工的要求。这些行为由员工和上级主管一起制定，以的形式形成文件。该过程包括了绩效评审和发展目标，以便于医院根据员工执行价值观的有效性来评估员工绩效，帮助员工不断学习并发展与价值观相一致的行为。2：非常重要原则通过使用基于行为的面试，圣鲁克医院将价值观融入了招聘过程（如新员工的导向培训）中。给所有的员工的VIP卡上也注明了价值观，包括医院的使命陈述、愿景、价值观、目标、PI圣鲁克医院的通过计划过程来设立组织的方向和绩效期望。计划过程生成了关注领域、重要事项、目标陈述和行动计划。医疗服务计划手册 nforCareandServices该手册由多学科医疗护理计划、执行和医院团队共同制定，每年进行更新。该手册于1998年8月第一次，描述了医院的价值、绩效期望和患者的关注。退思会（Leadership作为计划内容之一，圣鲁克医院的召开退思会来评价患者和其他顾客的需求，确保医院保持对医疗服务传递中最重要领域的关注。会议的结束也融入了和计划的制定中。管理人员侯召（AdministratorOn管理人员侯召项目提供全天候服务，项目组织成员包括了一个执行的成员。AOC以最快的速度采取行动解决顾客问题。AOC报告每周形成，并通过电子邮件发给执行的所有成员。执敞开大门政策（OpenDoor顾客满意度项目（CSResearch顾客满意度项目向搞成提供了大量关于市场、患者、顾客需求、要求以满意度方面的重要信（包括关键满意者的信息a（2）圣鲁克医院致力成为灵敏、持续学习型组织，形成一种通过以身作则来鼓励创新和信息的组织文化。医院通过卓越绩效（LeadershipforPerformanceExcellence，LPE）模拟来实现这一目标（图表1.1-层级二、层级二、

BSC

财 质 员90909090图表1.1-1圣鲁克90909090医院采用这种方法，通过创新组织过程模型和过程层级的测量系统，实施平衡计分卡过程，以程直接与关注领域相结合，并且在日常的基础上进行管理和改进。通过计划过程，医院将平衡计分卡与关注领域联系起来，允许修正过程计划，并驱动改进。通过每年一次的承诺卓越项目，医院对医院采用卓越绩效模型，通过经常的评审和改进行动计划来快速应对外界变化。行事，圣鲁克医院的价值观驱动了卓越绩效模型。为了帮助员工获得成功，医院采用绩效改医院也非常强调培训和专业发展。医院提供大量机会，以确保医疗人员和员工不仅拥有成功实现医院价值观所需要的技能，同时也拥有必要的工作技能。例如，绩效过程包括制定计划和目标以使员工获得，寻求持续的改进和创新。医院也建立了一个促进医疗和技术发展的构架。这个架构包指导以及公共与外界群体交流学习经验。也认识到内部和外部的网络合作和标杆比较的价值。医院通过参加志愿医院组（VHA）来与其他多个学习组织进行合作（志愿医院组织拥有1000多个成员。这些组织为圣鲁克医院提供了共享信息和与最佳实践进行标杆比较的机会。医院的首席执行官和负责的董事参加了由VHACEO-TO-CEO工作团队。相互进行标杆比较，学习并交流最佳实践。另外，医院还通过鼓励圣鲁克医院的整个医院内培养的文化，大量投资于技术，提供及时信息，并建立了一个在环境发生重大时的可以进行高效决断的组织结构。医院通过诸如卓越绩效模型、计划过程和1.1b圣鲁克医院的治理系统通过董事会监督、行政管理人员和医疗人员共享平衡计分卡各维度的月，财务、质量和其他绩效相关的报告提交给医院团队和医疗人员。每年，安永会计师cc（12）圣鲁克医院的在日常的基础上评审医院绩效、竞争者绩效、计划进展情况并完需求评估。每季度，执行对平衡计分卡进行评审，评价平衡计分卡测量领域的绩效情况。首先，负责人员汇报平衡计分卡的全面情况以给出整体五个维度绩效的大框架。测量指标的绩效情况用不同颜色的方格来表示。蓝色代表绩效高于目标值，绿色代表达到目标值，黄色代表有些（稍低于目标值，色代表绩效处于之中（低于目标值较多。量指标的目标值反映了计划的绩效目标。指标的不同颜色显示了目前绩效正处于、高于、或者低于目标。因此，平衡计分卡评审不仅是对组织绩效的整体评审，也反映了计划评审的改进。此外，执行管理团队采用运行图对测量指标进行数据挖掘分析。运行图描绘了基于扩大的目标和风险程度确定的测量指标上下限以及季度绩效情况。运行图上也显示了测量指标的绩效与标杆相比较的情况。圣鲁克医院的团队和绩效改进促进，包括平衡计分卡各维度的，都要主持于0行动计划过程的月度绩效评估。该过程产生了平衡计分卡的部门报表，报表识别出选择的测量指标每月的进展情况。 该过程对医院或的性成功至关重c（3）如果平衡计分卡测量指标的发生了重大不利的波动，绩效标识为黄色或红色时，医院就可能对其采取改进行动。平衡计分卡维度 该过程对医院或的性成功至关重该过程对于保持与要求符合性非常重该过程会对具有以上一个或多个特征的相关过程产生影如果该过程被允许，将难以恢复并且成本该过程对于驱动一个或的平衡计分卡测量指标非常重1.1-2圣鲁克医院的优先性排序社会责a（1）图表1.2－1总结了圣鲁克医院与公众责任和有关的关键过程、测量指标和目标。医院的 数0JCAHOCAPAABBRRC患者OSHA000违背01.2－1圣鲁克医院的公共的公共责任一个副或其他负责医院达到或认证和评估要求。一旦医院接受并需要根据a（2）圣鲁克医院采用多种方法来将公众关心事项融入医疗服务中去。每年，圣鲁克医院的举行会谈之前，圣鲁克医院并分发两个文件《行动中的质量》和《医疗护理的精神：2003社区圣鲁克医院和经纪人在堪萨斯城举行教育b长期以来，圣鲁克医院强调符合的行为。医院的组织陈述是制定圣鲁克医疗系统范围的伦c 圣鲁医院的价值观定义了医院的对员工的期望和对社区的支持。医院采用多种工具识别社区需求。这些工具包括正式的社区医疗服务需求评估、董事会信息、与社区正式和非正式会谈、地区和性的CEOtoCEO（CEO合作）项目、员工参与地方、州和性组织、科学文献的持续评审、发展与供应商、社区群体和其他机构的利益相关方关系，以及开放式顾客满意。CEO-to-CEOCEO-to-CEOBrushCreek项目――妇女心脏病护大城市增#1.2－2圣鲁克医院的社区支持圣鲁克医疗建立了一个社区福利报告系统来追踪社区支持活动的进行情况。该系统从和财务2计2.1制圣鲁克医院三阶段七步骤的过程整合了医院的方向设定、制定、财务计划、分解和计划管理。医院首先在每年的4月到10月使用计划过程的前四个步骤来制定计划，接着在11到来的1567对计划进行管理。下一年度计划制定开始时，上年度计划管理的结果作为信息输入其中。计划过程以一系列的“退思会（在非办公场所开的静修讨论会）为特征。“退思会”是由平衡计分卡各个维度领导主持，团队成员参加的讨论会。这些讨论会对于平衡计分卡五个维度的信息分析，在具有最重要影响的点上融入计划过程。计划过程还集成了绩效评审方法并被完全展开。 计划过a步骤 确立重要事步骤1：确定重要事项→步骤2：确定SASsSAPs→步骤3：分配资源→步骤4：平衡顾客退人员退环境评使命、愿景和价值圣鲁克计 成长和财务退思 医疗和管理质量退思医疗人员发展风险评预算过运营预算过人力资源计划顾客焦点群产品线BSC评90天过程BSC部门报告790天行动计划过绩效管理过完成预董事会重新设置展开退图表2.1－1圣鲁克医院的计划过步骤2制定目标陈述（SASs）和行动计划圣鲁克医疗在每年的7月制定出来年的计划。首先，圣鲁克医院的执行委员通过对执行确定组织的关注领域，并对平衡计分卡五个维度的进行指导，帮助他们在完成的工作的基础上评审和修正他们的目标陈述。3圣鲁克医院在每年7月启动资源分配过程。最先进行的是增长和财务“退思会。接着，团队和医疗人员执行启动计划过程以识别医院的需求。另外，医院还启动了一个自4平衡顾客需9b计划概b（1）圣鲁克医院2003年到2005年计划的概要见图表2.1-2总收益（总毛利率运营收益（运营毛利率对的反图表2.1- 圣鲁克医院2003年到2005年计临床和行政管理改善支持多样化的续表2.1- 展 计划过程展开和管理阶a（1）计划过程的展开阶段包括了步骤5和步骤6。5完成和批准在每年的11月，执行完成和运营预算由并将计划和预算上呈给董事会。董事会批准与团队共同举行展开“退思会”来评审整个计划、分配计划行动的责任、评审当年绩效、评估战6紧接着计划的完成，医院启动90天行动计划过程a（2）圣鲁克医院行动计划是计划的内容之一，具体见计划部分a（3）圣鲁克医院根据它的目标陈述和行动计划来制定人力资源计划，采用“人员计划和评2.2a（4）圣鲁克医院的计划过程的管理阶段是在整个年度内进行的（步骤7评审进展该步骤融入了医院的绩效评审过程。平衡计分卡过程产生了用于追踪与目标陈述和行动计划相关事项进展的测量指标。90天行动计划用于确保行动计划测量系统获得组织性的校准并覆盖所有的展开领域。每个季度，都要填写一份部门平衡计分卡表。这张表上显示了每一个计划测量指标的月度绩效，并90天行动计划有关的下一步行动。提示重点总结了本次90天行动计划的进展情况。下一步行动识别出下一个90天的预计行动计划。部门将部门平衡计分卡报告上报给相应平衡计分卡维度的、绩效改进促样，医院的者能够持续获得计划进展的信息，并确保所有部门聚焦于达到计划目标以及与相关的关键测量指标。 图表2.2-1列出了圣鲁克医院2004年度所有关注领域的关键测量指标20022002（比较2004（预测无无无72.2-1圣鲁克医院绩效患者、其他顾客和市对患者、其他顾客及医疗市场的了a（1）圣鲁克医院识别出患者及其家属是医院关键的外部顾客群体。医院根据医院服务地点的不同a（2）圣鲁克医院服务于外部顾客，同时也服务于内部顾客。圣鲁克医院广泛使用三种重要途径来帮（）项目（教学）图表3.1-1顾客和学习途a（3）医院的市场研究和分析部门负责评估采用绩效改进模型，即对内部关键顾客，也对外部关键顾患者及其他顾客关系和a（1）圣鲁克医院相信只有通过向顾客提供个性化的医疗服务才能建立和保持良好的医患关系，培养24小时候召项目（AOC（PA客的（每天24小时每周七天医院的关键进入（如负责接听的沟通部和医院内都贴着AOC、（PA扬和担心事项作出反应抱怨、收集信息并传递给相关人员。在做这些工作的时候，PA了部门的范围，与组织内所有层级的员工进行互动。PA部门对所有的患者、来访者和员工开放。、3.2－14.86.所有的抱怨后，必须在24小时内后更短的时间内相应3.2－1圣鲁克医院的顾客接触以及进行。图表3.2－2中总结了圣鲁克医院的关键途径和服务信息机制。3.2－2关键的通路和服务信息沟通途a（3）圣鲁克医院对顾客进行实时的反应（顾客在如何时候提出都会得到及时反应。所有的员工都被来解决问题。当与员工无法解决问题时，他们将情况汇报给PA部门、护理管理层或之后，医院立刻派人患者来确定问题并识别可能的解决方案。出院患者或者门诊患者的由A部门负责。接到的员工承担、后续事项以及解决问题的责任。医院要求员工在24小时内决问题。如果未解决问题，员必须告知患者，提交内部情况报告，并向患者提供与解决方案相关的其他信息。所有的患者都会记录在A部门的患者案例报告数据库中。该数据采用软收集工具来收集相关信息。患者案例报告重视对患者的承认和解决所有相关部门的信息，以A部门患者案例报告的数据编制成表，并对其进行分析来寻找根本原因、趋势以及其他关键数据。显示了分类要求和相应分析，以及趋势的报告被传递给所有相关的行政管理人员、护士以及部门管理者。该过程产生的信息被用于识别绩效改进项目。每周五，医院的研究和分析部门编纂并分发患者满意数据以改进过程，并协助提高员工对当前和未来顾客要求的了解。医院的管理层采用该信息来计划未来的服务、满足顾客要求以及建立部门和个人绩效目标。3.2a（4）（CSRPCSRP的程序、总体结果以及顾客对医院的最近一次接触的总体感知。研究采用的测量和分析技术都满足严格的统计样本和相关检验规律。顾客价值最严格的统计方法。CSRP所有的顾客满意问题都根据五个关键顾客要求来加以分类（具体内容参见组织简介。CSRP对不同5CSRP对住院患者、门诊患者和患者进行随机样本。除了其他更为详细的问题，CSRP包括了以下三个问题：嘉尼数据库中的堪萨斯城地区主要医院和前15名医院的结果进行比较。中的开放性问题提供了顾客的反馈意见。这些信息会被原封不动地传递给。这种顾客反馈对于了解顾客的需求尤其有用。有用和部门的数据被准备以用于和评审。通过结果展示、他们所服务患者的满意度的机会。PA也会致电所有要求后续联系的患者来获得他们的反馈意见。每半年，圣鲁克用于针对选取的顾客群体开展焦点群体活动（如患者和心脏病患者焦点群体活查反馈的理解深度以及探讨业务发展机会。焦点群体活动的发现会传递给公司、部门以及产品线工作小组以采取后续行动。转诊和收治医师也被包括在年度或焦点群体之中。其目的是为了评价3.2b（2）鲁克医院采用了多种方法来获取出院患者对医院接受的医疗服务的反馈信息以及患者前的健康状况。最常用的方法是正式。医院相关人员根据提前设定的时间间隔致电出院患者以获取信息。管理患者医疗护理的临床路径也经常采用这种方式来与患者进行联系。3.2b（3）圣鲁克医院通过国家公司（NRC）获取顾客对自己以及直接竞争者的偏好信息。对于质量每季度，嘉尼不仅向圣鲁克医院提供（嘉尼前15名医院的平均结果）的3.2b（4）满意和顾客关系过程。医院使用绩效改进模型来分析和评审数据以识别改进机会。市场研究和分析部门每年对3.1（3）项中的工具和技术进行评估。医院保持了实时的患者改进意见和建议。此外，医院还阶段性地组织过程改进团队以解决专门项问题。测量、分析与知识管组织绩效的测量和分a（1）0计分卡部门报告过程来校准过程层级测量指标与平衡计分卡测量指标，并通过使用一致的服务传递和测量方法来实现部门之间过程层级指标的校准。部门负责确保过程层级的管理成为例行的行为，并监督过程依照标准化步骤行事。过程层级的测量指标用于确定日常运营和工作过程的有效性，包括结果指标和过程（中）指标。这样，过程能够持续监测过程绩效，在必要时进行调整以确保一致和高质量的服务传递，识别改进机会，在需要的时候改进行动来驱动更高水平的进行。过程层级的指标在部门或者工作担忧的层级上整合起来，由部门的定期进行定期评审以追踪整体绩效。（PSC模型与平衡计分卡的各个维度进行了校准，并识别出了医院内部的三个层级的过程。这样，PSC能够进如卓越绩效模型所示，平衡计分卡过程是圣鲁克医院用于追踪组织总体绩效的法。平衡计分卡是一个综合的、基于事实的管理工具和框架，可以用于支持聚焦与的组织。平衡计分卡在整个医院以及圣鲁克医疗内提供了校准、联合和协同，协助组织实现目标。平衡计分卡聚焦个圣鲁克医疗的行为（如图表4.1－1中的圣鲁克医院测量结构所示。SLH4.1－1圣鲁克医院在埃里克医疗层次上选择平衡计分卡指标。在计划阶段，圣鲁克医院将圣鲁克医疗指标向下沟通，PSC）础上识别改进的优先顺序（LPE）模型中所示并作为输入进入计划过程来帮助确定部门陈述和行动计划。每年，在计划过，圣鲁克医院根据专门的组织需要（如顾客、运营、日常管理和行业需要来选择医院平衡计分卡指标。这些指标反映了医院的五个关注领域（或者说平衡计分卡的五个维入和维度的指导进行校准，并通过进行改进促进、医疗人员执行和执行上报a（2）些数据：竞争信息、比较数据（地方、地区和国家）以及标杆信息。每种比较数据都有专门的用途。竞争信息用于计划过程；比较结果数据用于确定圣鲁克用于的相关绩效表现，并步骤设定医院就会将关键指标的绩效与其他医疗组织以及其他行业的者绩效比较。为了获得比较结果信医院研究第信息供应商以识别哪些供应商具有获得足够与医院关键结果领域相关数据的能力，并能在标杆比较方面，圣鲁克医院建立了一种寻求外部过程改进的信息来支持新产品。服务和服一个步骤。医院鼓励过程寻求标杆信息，并将其作为持续改进的一个经常性步骤。过程识a（3）圣鲁克医院的绩效改进促进（PISC）负责采用改进过程来确保对医院整体绩效测量系统绩效必要的评估和修订以支持组织的需要。PISC每年评审医院绩效测量系统。评审涉及所有的组织促进一个指标都会被加以分析以确定该指标是否需要保留，并考虑潜在的新测量指标。另外，PISC持续监测整个测量系统，在需要是绩效更为频繁的调整。这些调整主要是基于组织和行动就会的改变，新项4.1b（1）圣鲁克医院进行大量分析来支持季度平衡计分卡评审。这些努力的结果形成了平衡计分卡报告，报告提供给管理者，并可以进一步分发给的相关人员。报告包括平衡计分卡的总体情况，色，比目标值差很多（红色。这样，管理者能够快速确定与计划建立的目标相比目前绩效水比较数据和标杆数据。每年，圣鲁克运营都从Solucient公司获取医疗数据来测量医疗输出的绩效。Mercer/Solucient公司紧密合作，奖诊断相关群体的医院基础数据转换为指数以便用于报告。美国医疗和医疗服务中心（CMS）公布的数据包括医疗的数量、诊断相关群体（DRG）疾严重程度指数、平均住院时间指数、率指数研究每个市场分析的DRG资源指数。有了这些信息，圣人力资源绩效通过趋势数据以及从托加获得的比较数据来分析。财务绩效通过每月追踪萨斯市商业期》上公布的住院患者市场份额、国家公司的有了组织级别判定以及嘉尼的“愿意推荐”。MVI显示了与竞争对手，圣鲁克医院在它的市场领域的市场认可价值。同时，另外，作为医院顾客满意度项目的一部分，圣鲁克医院每周、每季度都分别针对住院患者、门诊患者和患者生成患者满意度报告。圣鲁克医院进行环境评估以及支持医院的计划。环境评估包括四部分：市场评估、内部评估。（SNPD（CMS（NRC（CHIPS及医院（例如，决策支持系统和财务报告等。4.1b（2）织层级的分析结果的沟通通过绩效改进促进的月度会议，执行、医疗人员执的以及医院团队和医疗人员董事会的月度会议来进行。绩效改进促进采用平衡计分卡季度报告来评审发现的信息。这些信息接着被提交给董事会并向下发给所有的部门。专门的关键指标，如控制率、临床指标、医疗和医疗服务中心的工作范围（第七版）指标等具体内容，根据需要在部门、群体、小组和其他单元进行共享。另外，圣鲁克医院采用电子邮件、简讯、部门与或单元每月会议、布告板和通知的形式在整个医院内部。信息系统和知识管a信息系医疗信息系统是由自动解决方案组成的，包括患者统计、医疗协议、订单和结果（化验，放射科，药品、病以及体检情况、转录报告、电子签名、护理服务、出院小结、费用、事故报告、心电以及放射电子成像等。X线照相术和心电描记法的能力。这使得在某些情况下，患者可以待在乡间医院里接受医院医师对他们进行治疗。营医疗信息数据分析STAR系统患者账单∕应收总分类 人力资 决策支HBICognos事故报告系Reveal床浏览电脑：员工浏研究分析 圣鲁克医院的系统架开发电子重症监护（e-ICU。这种e-ICU可以满足ICU护理的专家级标准。Management（Reporting、医疗信息数据分析系统（MedicalInformationDataysisSystem，REVEAL来进行。它是一种个人电脑可以获取的提供每务系统的数据转化成可以支持关键业务决策以及计划功能的信息。这些系统可以与包含在预算、研圣鲁克医院采用多种方法来确保硬件和软件的可靠、安全、和使用方便。这些方法包括政策和步骤、技术安全措施以及用户培训等。在导向培训中，所有的员工都要承诺对患者信息并签订协议。每年，管理者和员工们一起评审要求。协议覆盖了医院收集和使用的所有的自动和手的信息。医院通过签订协议来控制医师对患者信息的获取（这些协议由医疗人员保存。订约人也要签署一份协议，确保只有那些需要获取的人才能被获取数据。圣鲁克医院采用最先进的技术，为患者、员工和业务合作伙伴提供了更加安全可靠的数据获取途径。医院通过两层来内部网络和外部网络。 和管理工具，圣鲁克医院数据中心对所有信息系统的数据集和网络错误进行持续的。统chen余电源、磁盘和数据控制器。关键任务消息发送和数据接口引擎利用聚类技术在遇到硬组织器瞄准系统人员（如员工、医师和居民）使用率以确保计算机系统们采用。这些织对该现象原因的（如用户友问题。的发展方向。4.2b知识管理b（1）圣鲁克医院采取了多种途径来管理组织知识，采用了正式和非正式的机制来鼓励和支持在组织所有层级上共享知识。员工知识的收集和传递通过多种机制来完成（4.2-2。医院在所有的层级上共享最佳实践。另外，圣鲁克医疗每年还开展两次最佳实践共享日团队学习或设计的汇组织（人员（患者安全、员工满意度）人员参与会议医院团队会患者满意度汇报（重要圈子中的汇报学术讨论会4.2-2组织知识管理b（2）组织的知识在很大程度上依赖于提供和分析的数据和信息。医院在员工招聘就通过面试过程和绩效管理过程来选择那些与组织价值观相一致的人员。培训，内部团队协调，绩效测量指标结构等工具保证了信息的安全，，准确和集成。留在技术熟练的员工是保证组织知识可靠和集成的关键。工作系

人力资方案或临床路径，员工，医师，和学生，严格的从业资格认定和评审过程以及采用和认可来促a团a（1）很多领域（如人力资源，质量资源和物料管理）圣鲁克医院鼓励对复杂的矩阵式医疗传递服务进行创新，主要是恳请员工从正式和非正式两种提出a（2）化。员工的多样化反应在团队和工作群体的组成成分上。医院允许在人们图案多活动和日常工作中表达不同的想法，文化和思考。另外，医院通过知识共享途径（4.2）来确保在信息收集活动和沟通中包括多样化的跨职能工作团队。这使得医院能理解不同层级，具有不同背景的员工的知识，偏好以及他们所关心的事项。a（3）行政管理作为平衡计分卡维度者，以医疗人员一起通过协调合作，沟通，校准，创新和保持健康和富有的组织文化来共同管理平衡计分卡的五各维度的功能。 个价值观并描述了共享的期望，职位要求的专门能力以及员工对所有价值观的承诺，以达到组少共同参加一个正式的会议。在会议中，主管向员工提供价值观的反馈和绩效建议。对于为了支持圣鲁克医院“根据员工绩效付酬”的，医院管理层采用了绩效管理过程，通过一个评估打分系统来确定奖金。这样，医院一方面基于员工绩效来他们，另一方面也考虑其所在地的劳动力外，医院还将和认可结合并与医院的价值观相联系（图表5.1-1价值组织层部门层顾务认可图表 圣鲁克医院的和认可项查，包括核查推荐资料，记录，确定是否吸毒，以及确认资格和教育背景。，招聘会，国家或地区会议，社区，员工推荐项目，研究机构，以及内部调动和圣鲁克医疗机构医院在招聘医师时考虑组织的发展方向，新获得的技术，教育和研究需要以及现有医师的退休日（100c（3）在圣鲁克医疗实施了行政管理继任计划后，圣鲁克医院也实施了类似的计划。在与猎头公司接触之前，医院通过电子邮件向整个医院公布所有的空缺职位。者会获得个人辅导以帮助他们顺利担任其他职务。通过培养能够担任其他职务的优秀，圣鲁克医院拥有30﹪的空缺职位是由内部员工获得。a员工教育，培训和发a(1)圣鲁克医院的教育，培训和发展项目支持组织的使命，愿景，价值观，关注领域和5.2-1·价值观和········人力资源·组织发展··信息系统··多样·价值观和···多学查···JCAHO···价值观和·多学查··课程培训项目··项目命，愿景，价值观和·培训课·学··住院医师项目和· 圣鲁克医院的教育，培训和发展领术培训是与“员工”和“财务”关注领域直接连系的。管理和发为了保证医院的有机会发展他们的技能和能力，人力资源，组织发展部门和多样化部门对其进行面法律的新发展，以及力和多样化。a(3)每年，医院的部门制定部门培训需求 ，期望的培训方式。这些者采用一种教育机会反馈表来提交信息。反馈表会被递交给人力资源部门，括多学科，的项目评价，能力事项，事故报告，新患者的护理指南，新设备，要求以及绩式。这些培训方式包括课堂学习，模块，带和磁带，海报和材料，较色扮