管理信息化SCM供应链管理供应链管理的实际问题及解决办法

管理信息化SCM供应链管理供应链管理的实际问题及解决办法采购管理大师谢勤龙讲义《供应链管理的实际问题与解决之道》采购管理大师谢勤龙讲义《为何供应链如此重要，却问题多多》（1）什么是供应链？户。的供应商，即外包商。资源的调动，把客户和市场要求转达为对企业各部门的要求，比如财务要核算成本和报价，技术部门要拿出最新技术的产品，质量部门要保证生产质量和验收标准能满足客户的要求，是流程。（2）什么是供应链管理？所谓供应链管理，实际就是企业之间的商务活动管理与企业内部商业流程的一体化管理。IBM与HP它们是怎样在竞争中分出高下的？IBM与HP如图1-1所示，链条的左面是供应商的关系管理（SRM-SupplierRelationshipManagement），右面是客户关系管理（CRM），中间是供应链部资源的整合者。中国企业长期屹立于世界经济竞争中的秘诀。么怎么实现商务流程的一体化呢？供应链上存在着很多客观的规律，企业只有遵循这些规律，才能避免风险所带来的损失。1.“啤酒案例”与“牛鞭效应”始订货，补足到库房能容纳的数量。他们这样经营，一直没有出现什么问题。有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种“情人牌的啤酒，库存不足导致脱销。酒吧胡老

板紧急向零售商加订平时需求量的20%，但仍然不能满足大家对“情人”牌啤酒的需求。第二天，胡老板不得不再加大订量是平时需求量的1.5“情人”牌啤酒已经脱销，增加的订量不可能短期马上补足，只能补足现在增订量的50%，也就是说，胡老板要求增加100箱，却只能拿到50箱，因为制造商不可能马上增加产量。至平时需求量的12倍！胡老板也开始要求增加150200箱！但啤酒总是迟迟不能按照订量到达这样的情况维持了整整8个星期。突然有一天，胡老板的客人的口味又恢复了常态“情人牌啤酒不再受欢迎，销量骤然跌回原来的水平。恰在这时，胡老板前几周加订的“情人牌啤酒都给补足了，胡老板的库房都些啤酒发愣。的是“情人牌啤酒制造商。这条啤酒的供应链条上的四个角色由于损失惨重，不得不坐在

称之为bullwhip，即牛鞭效应。是在1997年发布的SloanManagementReview。牛鞭现象案例中小镇上到底发生了什么？原来小镇上有一天开始播放一部讲述都市男女爱

情故事的电视连续剧，故事中男女主人公约会时经常喝的啤酒就是“情人牌啤酒。男女主

故事，喝酒时也纷纷以喝“情人”牌啤酒为时尚。小镇上的实际需求呈现的是一个梯度跳变，然后保持了8个星期。8个星期过去，电视剧结

束了，大家又恢复了往日的生活，“情人”牌啤酒的销量也就恢复了常态。时尚就是这样，

延伸到制造商，甚至到标签供应商，啤酒瓶的供应商。这是现实生活中的真实案例，百威、

蓝带等都遇到过这种季节性需求增加带来的问题。那么怎样才能避免这样的悲剧再次发生呢？传统的供应链上的每个角色倾向于自行根据客

信息，才能减轻这种规律带来的杀伤力。如何减少牛鞭效应带来的损害？（1）减少供货周期，缩短计划周期（比如改月度计划为周计划），缩短决策链条，以减少10%350%的实际偏差。如果实行即时供货制，实行供应商管理库存就可以有效地避免这些问题。（2）不要迷信预测工具，要及时纠正错误。预测三原理：预测永远是错误的；预测时间段越长，预测的结果与现实差距越大；差量预测比较精确。后胜利、中国企业做百年老店的基础和核心。（1）供应链上的需求放大效应迫使链条上的伙伴们必须精诚团结和有效沟通，本着共担风力。这要求供应链上的伙伴要改变原来的买方虚构和夸大需求以博得价格优惠的“惯例”，要的东西。（2）商业竞争使得竞争达到白热化程度，任何一个企业都不可能独善其身或者独立苟活，

长期立于不败之地。值得注意的是，国内企业还没有意识到供应链竞争的高度协同的要求。

上游的制造业明显地处于有利位置，这使得已经腹背受敌的中国制造业更加雪上加霜。

（3）供应链上谋求的是链条整体的竞争优势，也谋求企业间多赢的商业模式。任何奉行零

业道德观和共同的商业行为准则。2.是预测还是猜测，为何计划总是赶不上变化BTS（BuildToStock当时供不应求，销售畅通，所以没有出现滞销、库存积压的状况。20世纪80年代后期，中国企业开始引进国外的先进技术、产品和设备，开始重视生产管理

和质量管理，生产能力大幅度增加，中国迅速崛起为制造大国。2008年中国国民生产总值

30100亿美元，超越德国，名列世界第三。与此同时，国内的整体消费能力和购买力并没有

BTO（BuildToOrderBTO模式下的库存水平相对于BTS模式下的库存水平要低。（1）计划生产模式BTS与接单生产模式BTO。产等都是以BTS用BTS由于交货周期长、客户不等待而丢失订单。“蒜贵20082009年大家都种大葱，结果大葱供大于求，葱价很便宜，农民赔得很多。而2009年，大蒜却供不应求，价格很高，所以第二年农民又高协同能力，需要了解供应链的知识，克服单兵作战的习惯，并科学地作好预测和计划。（2）供应链的协同。作计划、协同、采购以及控制库存，这才能起到单一成员不能起到的作用，这就是CPFR（CollaborativePlanningForecastReplenishment方法，它与宝洁（P&G还因为准确的预测，有效地加大了销售额，从而提升了彼此的利润水平。（3）战略物资关乎国计民生，政府需未雨绸缪。目前我国大豆已经面临国际市场的激烈竞争，据新闻报道，“我国年大豆消费达到5000万2009年上半年进口了220970%时美国粮油企业加紧在中国建厂、布局，几乎将油脂加工产业链蚕食殆尽。”大的市场竞争压力。“牛，他们从不做库存，交货周期长，订货必须提前3个月以上，有的甚至要提前1年以上，这极大地威胁到中国企业的生存。汽车里的发动机、空调里的压缩机、洗衣机里的电机等都需要进口，而芯片、矿石、阀门、赢这场国家供应链战争的关键。3.不安全的“安全库存”全？（1）什么是安全库存？安全库存就是满足一定的客户服务水平的条件下的库存水平。服务水平越高所对应的成本也越高。安全库存成本与服务水平的示意图（2）服务水平过高，会使得安全库存成本大大增加。

客户服务水平（客户满意度）=完全按照客户要求的时间和数量交货的次数/总交货次数

安全库存量＝一定服务水平对应正态分布的标准差×需求变化的标准差×订货间隔

安全库存成本=安全库存量×单位年平均库存成本同等条件下，99.50%的客户满意度或者服务水平所对应的安全库存成本是80%的客户满意度

所对应的安全库存成本的3倍（2.58/0.842=3.06）。表1-1客户服务水平正态分布表

%99.0正态分布标准差2.582.331.651.281.0360.842客户服务水平决定了

被对手抢走。因此企业首先需要确定合适的服务水平。（3）服务水平的确定需要考虑几个因素。户可以接受一个月交货，但目前这个行业已经竞争到必须提供现货，客户才下单了。

升的关键。国产化并不是仅仅降低了进口成本，而是缩短了供货周期和降低了缺货风险。

第三，企业采购要考虑总成本。总成本包括以下三部分：总成本=落地价+企业内部额外负担+产品周期成本落地价=CIF（到岸价）+运输费+关税额+增值税+配送费额外负担=行政开支+检测费用+处理费用+存储费用+缺货成本+质量缺陷成本产品周期成本=更新换代所带来的库存报废和过时带来的贬值值，6个月就成为呆滞料，到18个月就会贬值为零。若当作废旧物资处理，还得交环保费。此外，手机、MP3等电子消费品很快就会过时，一点儿回收的价值都没有。但这些成本将会占到货物总价值的20%，所以是不可忽视的成本。2%2%企业就很难承受。很多企业销售增长100%，库存增长200%，这就是很危险的。关键观点安全库存水平是由企业确定的客户服务水平决定的。安全库存高低本身受需求及其波动程度、供应周期及其波动程度影响。代的成本。4.为什么“一放权企业就乱，一收权企业就死”企业常会采取放权政策，但却导致企业陷入混乱的境地。放权给区域负责人、事业部总经理，企业往往能迅速成长，但很快就失去了控制。各大区、

出现群雄并起，各行其是，对上阳奉阴违的混乱状况。这些都将导致价格混乱，客户迷惑，

成本迅速攀升，高管腐败，损公肥私，甚至违法犯罪的现象出现。立法人公司对立于总公司的管理之外的管理制度是否合理呢？（1）企业放权与集中的度。企业的组织结构一改，就会触动众多高管的利益，矛盾冲突由此而来。要职，中庸、长官意志增多；领导需批复的文件越来越多，领导感觉大权在握、一统天下，而此时企业已开始患上故步自封、陈规陋习的官僚主义的“大企业病，走入了这种“一统就死，一放就乱”的怪圈。（2）流程是组织的血液，比组织更加重要。企业唯有规范管理流程，才能走出这种“一统就死，一放就乱”的怪圈。IBM在全球有近40万名员工，在170个国家有业务运营，规模庞大，但全球运转靠的就只是40个流程。再陈述原因，并报告第二控制手段。（3）组织的设置必须符合供应链管理的原则。目前国内企业的组织结构设置并不符合供应链管理原则，主要存在以下问题:客户部、跨国公司客户部等。市场活动等，浪费了很多资源。企业应该进行职能整合管理，按照流程来纵向管理。忽视效益，把两者对立起来。?哪些分散?这是企业必须慎重考虑的问题。5.为什么流程再造的结果经常遭遇失败归路，很多企业管理者在开疆扩土中能征善战，但在内部的改革中却被排挤掉了。通常就是失败的。1000强中进行了显著商业变革的企业中，80%的企业改革都是失败的，并由此得出一个结论：没有企业文化的变革，就不要进行商业流程再造。动变革的人首先意识到的。这些经理们是公司主要流程的形成、执行和监督的主要责任人，通常称之为流程的主人。种改革才能有结果，而非文牍主义和形式主义。6.为什么“不上ERP等死，上了ERP找死”业内传说柳传志有一句名言：“不上ERP等死，上了ERP找死。”很多企业认为用ERP

（EnterpriseResourcePlanningERP后

没有获得任何效果，有的企业甚至真的在用了ERP后倒闭了。中国企业ERP成功率不高，国外企业也一样。据2003年一篇报道称：“雀巢美国分公司实

施ERP系统异常艰难，没完没了的项目实施，超过员工的忍耐度，引起广泛的抱怨和愤怒。

公司士气低落，员工流动率一度达到77%。广州标致前后花费2000万法郎进行信息化建设，

但最后MRPII朝换代退出了市场，虽不能完全归咎于信息化失败，但也不能说毫无关系。”

（1）好的ERP系统经受得住漫长的时间验证。好的ERP再到支持业务和决策的漫长过程。笔者曾工作过的企业曾经使用过名为SCALA的ERP系统，

大家戏称之为“死旮旯，但这个系统在两年后就覆盖了企业财务、采购、生产、库存、计

划和销售等流程，公司效率大大提高。如名为BAIN的ERP系统在企业新上线时，大家都说

它“笨”，隔了几年都觉得它到处设“绊”，再后来大家都情不自禁地说它“棒”了。

（2）各种ERP系统各有优点，但不能混在一起用。企业在使用ERP系统时常会碰到不适应的时候，不得不中途更换，比如i2换成Oracle；还

有的企业不明就里，先是财务部门上了Oracle的FMIS，推行了几年财务集中管理，后来又

有部门投入千万元上了SAP的ERP、EAM系统。其实，不论是i2、SCALA、BAIN、Oracle还

是SAPERPERP系统之争，恰恰是公司流程之争。（3）信息系统使用与应用三大原则。自己使用的“系统，不应该允许任何部门建设自己的任何系统，也不允许他们购买任何数据库或者系统软件，更不允许自行开发或者外包此类服务。的。化和精细化的管理，往往制定所谓的“新的”、“先进”的流程，并当作好的典型来表扬。这恰恰说明他们的流程已经是非标准化的了，这样“新的、“先进的流程必然是不合适的。跨国公司在全球170殊的流程来支持。系统是要共性，不是要个性的，企业需要统一管理。如果能坚持以上三个原则，企业信息化建设会少走很多的弯路，会节省很多的时间和金钱，而企业内部也会少一些不必要的争斗。使得系统承担不必要的指责。（4）企业用ERP系统失败的原因是多方面、多层面的。ERPERP系统每年的不断投入和不断改进没有足够的心理准备。因此对第二年ERP系统继续改进升级、换代和客户化产生后悔和被“套牢”之感。ERP对ERP接的。柳传志先生曾经对比了联想集团上ERP程，达成了可以衡量的绩效。这些都是间接地通过信息系统表现出来的。和界面友好。当系统严格遵守流程实行管控时，比如计划超过30天就会关闭，系统不再迁吐苦水。目。7.为什么有的库存居高不下，有的却缺货、断货定会降下来，因此关键是企业的计划是怎么来的。如果是来自经销商的订单和自身的预测，这就要面对自身预测的准确性。影响库存高低的两大因素是：需求的波动和供应的波动。销的渠道渗透和服务能力等因素的把控不够，都使得企业无法了解和把握客户的需求。率高一些。比如CISCO、Apple等强势品牌和差异化品牌，比如中国移动、中石化，这些厂商都属于拉动型供应链的厂商，他们要么市场份额遥遥领先，要么一骑绝尘没有竞争对手，对市场的把握使得他们的计划通常就是他们的销售目标。可能出现“滑铁卢”。比如IBM的Aptiva品牌的电脑上市时，由于预测不足，使公司损失MP4MP3不可能完成的使命。供应商管理库存、寄售、JIT等都是把供应商的交货的不确定性降到最低的做法，都会有效地降低库存。供应商选择好了，价格谈定，就近供应，这些物资的库存都可以减少到最低。8.链管理上值得国内企业深思的一个大问题。比如CISCO、HP、IBM、GE等跨国企业，只要是CISCOCISCOCISCO的专业化认证课程若干学分，必须有CISCO批准的网络设备实验室（价值从上万美元到几十万美元不CISCOCISCO的网络上下单，并能随时跟踪订单的实际状态。谁是陪标人，厂家最清楚。基本都只赚1%代理商的销售任务，向厂家要返点，而返点利润通常为2%。95%消费者购买电器的主渠道和95%制造商的利润非常微薄。按照海尔集团的上市公司2008年第182.3润总额2.411.981.98/82.3亿元人民币=2.40%。南方有个做DVD失去了定价权，利润微薄，就转而选择与沃尔玛合作，80%的产品通过沃尔玛的渠道卖到世

3个月的滚动计划，所以可以下达准确的3个月的

采购计划，3个月后沃尔玛支付货款，公司就可以3个月后支付给它的供应商。因此这家公6万台DVD播放器，每天赚几十万美元，还是很诱人的。关键观点总结：（1）国内这种供应链上的不和谐，极大地影响了我国制造业的竞争性。我们的成本优势无法发挥出来，这样企业做得越多，消耗的资源就越多，而国民的财富并没有积累起来。（2）经销商与制造商应该更多地分析市场和最终用户的需求，而非以单一的价格优势来吸较高的利润而使整个供应链的实力提高。（3）供应链的这种合作，呼唤上游的材料制造商（比如金属薄板的供应商）、零部件加工虽然艰难，但这是提高中国企业供应链竞争优势的必由之路。9.好企业怎么说死就死了呢7么说死就死了呢？从根源上分析，这也是供应链的问题，供应链就是企业的生命线。

企业财务状况不好，通常是由于资金紧张，但深层次的原因可能是因为客户对产品不满意，

2000

10爱立信只好老实等待了，反正天灾是不可抗力。当时的诺基亚还不像现在这样在业界有实力（当时《财富》500强的第399名），他们从上

他们到这家工厂后问道：“请问没烧坏的库存芯片和在制品的芯片有多少？我们都要了!我

们不嫌少！您能否把没有烧坏的设备搬到别的飞利浦的工厂，然后把物料、工人都转移

到那家工厂，立即开始生产呢？我们只要100万的芯片。同时，他们还指示研发部门，迅

信的老实等待却使之痛失市场。结果，当年诺基亚每台手机赚37美元，而爱立信当年手机业务

赔了12SONY危机爆发，甚至使得长期积累的技术、品牌优势丧失殆尽。再先进，质量再好，品牌再知名，都不能改变失败的下场。【采购管理】采购管理大师谢勤龙讲义《构建总供应链优势是竞争成功的关键》企业长治久安的关键。1.揭开供应链竞争的面具全部的商业流程和商务价值。试想企业和企业之间，如A企业与供应商之间，A企业的供应商与B企业的供应商之间，A企业与自己的客户之间，A企业的客户和B企业的客户之间的关系，这些都是跨不同组织之如何在质量、响应速度、推出新品方面，发挥彼此优势。们更有效益的服务。客户。到底价格重要，还是质量更重要呢？企业经常因这个问题而迷失了方向。事实上质量重要，

格很便宜。在这种情况下，客户到底会选择哪个呢？如果是价格敏感型的客户，企业就格外要注意在制定质量规格时，避免价格过高。

般有足够的时间来进行，不会因为紧急而匆忙进行采购。假如是提供方案参与竞争的企业，持续地给客户带来收益，给企业的长期发展带来竞争优势。另外，价格要参照客户的预算，服务一定要适应客户行业的需要。如果企业的客户是银行业，而银行业如果宕机1分钟，就会损失数万美元，比如PayPal宕机1720双备份、冗余设计设备之外，还要提供高速、高可靠的响应服务。比如两小时赶到现场，4小时恢复的白金服务；如果银行预算不多，或者该业务没那么重要，可以4小时赶到现场，8124VIP套餐供银行选择。关键观点总结：（1）降低价格不是企业的目的，必须要适合客户的要求。否则，价格是降下来了，但客户问题的担心，很可能就不买了。十几年前，派克金笔曾经降价到20元一支，这使得其销量了。（2）客户的要求驱动了公司资源，如果不了解客户需求，公司会损失很大。因此，客户的

间是否有要求，是可以等1年（比如ERP的实施），还是希望1个月（比如软件的安装调

1天（比如电子产品），对这点必须进行评估。再比如客户很在意的产品的保修期，以前大部分产品三包是1年的时间，而很多产品的使用寿命都远在31年就使坏了，需要换新的，比如手机。时代变化了，耐用消费品客户群有很大的不同。这些客户的偏好的确定和满足是公司战略的一部分。（3）产品的客户变了，产品也需要变化；而产品变化了，很可能客户也变化了。比如IBM的Thinkpad的笔记本电脑，原来的客户主要是商务客户，看重的是产品的质量可靠、皮实耐用、待机时间长、电池寿命长。后来IBMPC事业部被联想集团收购后，IBM笔记本电脑加

1IBM的专利，也是IBM笔记本电化都会丢失客户。DELLHP批新客户，可能就不得不追求降低成本了。2.买卖双方的博弈与行业竞争力尔Intel、AMD等CPU芯片供应商，有内存、硬盘等韩国、日本、美国等供应商；中游是联想、戴尔等装机商（或者称为组装商）；下游是诸如长虹佳华、翰林汇等中关村的代理商。在供应链的两端比如在上游的CPU一直是整个PC产业链里面最高的，净利润率在10%以上；下游的代理商一直是最低的，在0~1%之间徘徊；组装商们的利润比如联想、戴尔这几年的净利润率在2%~6%之间。这个链条哪赚钱？上哪拿销售返点呢？前几年，IT海集团下的富士康公司，集中精力做销售和市场；联想收购IBM的PC事业部，希望走向世界，走向高端；还有一些日资笔记本品牌开始伸展到下游，通过电子商务网站做电子销售，关注和研究。每个伙伴都有价值，那这样的供应链就能再次辐射出生命链的价值。比如IT厂商，IBM、

HP、Oracle、Microsoft等都需要在行业内寻找好的合作伙伴，他们不可能通吃整个行业。

如果他们在下游发展独立软件开发商（ISVVAR悉各个行业的行业方案集成商（SI）、专业领域的服务商（ServiceProvider），还有外包的呼叫中心（CallcenterDistributionCenter第三方物流商（3PL），让这条供应链上的每个角色都能发挥到极致，那么这个产业链才能像生物链一样形成一个欣欣向荣的生物圈，而不是你争我夺、你死我活的决斗场。独立活下去，他们一荣俱荣，一损俱损，唇亡齿寒，相依为命。如按照迈克尔?波特的五力竞争模型，即把行业内部的竞争、新的闯入者、替代品的竞争、供应商的谈判能力、该行业的客户的谈判能力五种力量都纳入考量范围，五种力量的博弈，

最后都会有所损伤。供应链强调的是如何一起改善行业供应链的竞争力，而不是让竞争企业拼得你死我活。3.借力供应联盟与采购联盟两条腿构建总供应链优势不能忽略供应联盟与采购联盟的重要作用。肯德基而言，选择合作伙伴非常重要。配送的成本，可以长期优化物流成本和控制链条整体的利润水平，进而提高自身的竞争力。

与供应商的关系并不是相互竞争的关系，也不是简单的价格博弈，而是合作关系。

供应联盟是全方位的，比如福喜是麦当劳连锁店的所有牛肉饼的合作伙伴，另外，汉堡坯、

劳的供应链，在麦当劳的连锁店周围，日复一日，年复一年地提供他们所负责的那种食品，

而且仅做这一样。可以想象得出来这些供应商控制成本的能力，以及专业化程度有多强。

在北京亦庄开发区有很多的合资企业、外资企业，它们形成了巨大的产业链，形成了围绕

NOKIAGEABB此共享一个仓库，按照月度需求信息进行补货，实行VMI（供应商管理库存）和JIT（及时

供货制），可以做到供货及时。供应联盟在跨国公司的供应政策是明确的，覆盖供应链的整个范围，不是短期的、局部的。

是天方夜谭了。A厂家签署了合作协议，就自动终止了与竞争厂家B的任何供货的可能。对于这种采购联盟，国内企业不习惯加入，因为不喜欢“从一而终的供应商，而是希望在的“中庸之道，离谁也不太近，也不太远。很多国内企业都认为，只有这样才能让供应商竞争起来，其实这是一种危险的玩火。4.如何构建多赢供应链链条收购IBMPC事业部后，联想很快改变了原来IBM的供应政策。何谓供应政策？供应的基数（supplybase）是选择单一货源（singlesource）还是多源（multiplesource）。IBM笔记本电脑的电池以前用的都是三洋（SANYO）生产的电池。联想收购IBMPC事业部后，T43的笔记本电脑电池就变成了松下（PanasonicT60的电池是SONY生产的。这些变化又说明什么呢？商是否真的没有好处呢？而多个供应源真的就能让企业左右逢源、高枕无忧吗？2005年，发生了一起戴尔笔记本电脑的电池爆炸事件，第二天，SONY作为戴尔唯一的电池5亿美元左右。戴尔公司几乎毫发无损、有惊无险地度过了这场危机。而联想也使用了SONY的电池，笔记本电脑电池也召回了，联想主页很长时间一直挂着召回多少批次、多少台次的笔记本电脑的信息，但SONY并没有替联想出来澄清笔记本电脑电池召回的主要责任者是它，联想因此也损失惨重。ISO9000规定，为了保证产品的质量，厂家笔记本电脑中的电池到底目前有哪些是应该由SONY承担责任，应该承担多大的责任，都是难以说清楚的。选择多个供应商（Panasonic、SONY、SANYOVMI、JIT，库存优化

低。“我是甲方我怕谁、颐指气使地利用所谓甲方优势地位，对供应商行使“生杀予夺大权的不能互惠的教训和失失还大。对待采购？到底什么是竞争？供应源多寡怎么选择？这些问题必须从公司自上而下得到确5年甚至更长时间的组织变革和流程再造才能实现的。5.供应链的成本越低，供应链的竞争优势越大的胜利才是取得了最后的胜利。这时大家才会把彼此的讨价还价，虚假的报价和利润指标，虚构的需求和市场预测等心照不宣的合作绊脚石搬掉。才能扩大供应链整体的利润空间。企业不要片面要求供应商增加库存，因为总体的库存成本和报废最终还是会转嫁给企业的。更快交货的资本。这些都是企业的竞争优势。【采购管理】采购管理大师谢勤龙讲义《供应链的位置决定组织的设置和生命》投入很大。只有通过规模化生产，才能把单位产品的生产成本降低，才能够赢利。一般这样的企业主要用产能来衡量企业的规模，比如年产××成了生产任务，生产部门就会获得“劳动模范、“先进工作者等称号。生产的组织模式是BTS都是公司直接卖给最终客户，供应链很短。即供应商企业自身最终客户。生存空间。1.扼住市场咽喉的销售组织控制了整个供应链这些异常敏锐的销售组织，对市场超级敏感；对客户的爱好、消费习惯耳熟能详；对质量、价格之间的平衡掌握得游刃有余；对上游组织的心态也拿捏得恰到好处。他们是典型的BTO模式。这些组织是见钱眼开的，一定要现钱。对消费者就是一个目的“拿钱来！只要东西有人买，肯付钱，价格不是问题。消费者问：“这台电脑多少钱？销售人员说：“您打算买什么价位的？言外之意，您要多少钱的，就有多少钱的。这些销售组织的成功大多都是售组织手里之后，价格就不是制造商能说了算的，制造商的货就被“套牢”了。某著名DVD制造商的老板讲道：“某经销商跟我说，您定价2000元的DVD，肯定卖不出去，我定150010%1501350不敢不要，这钱能给你就不错了。”“在2002123万台APEX的DVD7000DVD价格不到60美元。APEX对于宏图高科的DVD订单更加至百万台。截至2002年9月30日，宏图高科应收款项数字上升至8.04亿元人民币！”“长虹2003200349.85自美国APEX公司的应收账款为44.46亿元人民币。2004年12月14日，长虹在洛杉矶高等

法院起诉APEXAPEX公司2003年初开了大约7000万美元的空头支票。APEX未能履行最初两笔总计1.5亿美元款项的支付，导致长虹提起法律诉讼。”滞销）都能坐享其中10%的销售额。而制造商大都希望借助渠道多卖一些产品，这样经销商们就享受着制造商之间的“鹬蚌相争，渔翁得利的好处。因此，销售商的组织模式是接单

生产（BTO），即有人要货，我就订货，不早不晚，不多不少，不承担风险，却享受着高利润。2.经销商与制造商从生死互搏到血肉相连经销商和连锁商们通过遍布城乡街道的门店和柜台，掌控了最终用户购买商品的最终渠道，也就掌控住了消费者这个“上帝”。而一旦掌控了“上帝，就掌控住了制造商进入市场的生费、装修费等。2004年3的导火线。国美总部又于3月9日下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知，要求

6大卖场，

这就是在业内影响深远的所谓“格美之争”的“清场事件”。2004年3月15日新浪记者就

国美“清场事件的进展致电格力电器总经理董明珠。董明珠并不回避，她告诉记者：“事

情由国美开始，也应由国美结束。而对于国美停售格力空调的做法，董明珠说：“格力空

调保持每天2者在国美以外的很多地方都可以买到。显然，国美电器的“清场令并没有如愿得到格力

空调的积极回应，相反，格力空调“不应战”的态度使得国美的处境多少有些尴尬。2008

年8月，国美单方面将夏普一款高端彩电降价40%在卖场促销，引发夏普方面的激烈“反

弹”，公开威胁称将停止相关产品供货。供应链管理思路，是中国企业走出对抗、内耗怪圈的必由之路。3.供应链中游的制造商生存法宝生产的产品品种多，使用的原材料品种更多，制造周期长，往往产品还没出来，就过时了。电子、电器、计算机、娱乐、传媒等行业的很多产品目前大都被称为“快速消费品，产品上市速度（TTM，TimeToMarket1001万件产品，每件产品摊销1001001元人民币的开发费，这种产品肯定可以收回投资了。如果产品寿命期为3“现金牛产品”BTS和BTO库存的，离上游越近，库存越多；离终端客户越近，库存越低。苹果公司成功转型，引发我们的思考。苹果的iPod产品大获成功，让我们深思为什么MP32007年4月9日宣布数字音乐播放器iPod自2001年11月上1亿个，从而使得这个以白色为主色调的掌中数码小玩意儿成为有史以来销售速度最快的音乐播放器。苹果公司同时还表示，其线上音乐商店iTunes已售出超过25亿首歌曲、5000万部电视节目以及超过130万部电影。这部分业务在稳步增长，已经成为继MaciPod、iPhone后的第四条腿，约占苹果2009年365.37亿美元销售额的11%。iPod从最初的“明星产品，成功地变成了“现金牛产品”。每年上百亿的收入使得从“叫好不叫座的苹果电脑公司，变成了名利双收的开拓性创新型公司。乔布“教父”典型的拉动式供应链组织模式。MP3没有什么技术含量，为何到了乔布斯手里变成了艺术品，变成了送人的礼品？人们从来没有把苹果的iPod和低档的MP3联系起来，它让消费者着迷，没人关心到哪个经销商那里iPod费者的需求，加快了客户的接受度，这样就加快了供应链的“产品转化为销售的速度这就是企业赚钱的速度。造商与经销商“同床异梦”，与上游的供应商“貌合神离”。如何走出困境呢？B2C是成熟的C2C的时代。的时代。Ebay一代的网络营销模式已经成形！这是C2C梦般的、高利贷式的、霸道的甚至是非法的经销渠道。推动式与拉动式供应链不同。1.市场部和销售部的区别业的产品与竞争对手的产品差异，关注关键客户对企业的希望和抱怨，留住公司目标客户，管理等。如品牌宣传、广告投放等。这种组织的设置要结合公司在供应链上的位置来进行。

销售部是围绕分组客户和产品的，目标是客户满意、订单和市场份额。它与市场部的关系：

场战役的一线军官和士兵，是与竞争对手浴血奋战的前线先锋。2.传统的销售组织与推动式供应链两拨人，非常纳闷，仿佛这家公司的两拨人彼此都不认识似的。图2-1是推动式系统示意图。图2-1推动式系统示意图从图2-1高。3.先进的销售组织与拉动式供应链样的心理份额（mindsharemarketshare场的主人，成为供应链中最增值的一环。拉动式系统示意图如图2-2所示：图2-2拉动式系统示意图拉动式供应链的特点包括：更好预测订单而缩短提前期；零售商、输的规模。把MP3差异化变成一个时尚的装饰品，甚至是艺术品，所以用户在买iPod时，根本不会把它与简单丑陋的MP3iPhone也复制了这种成功。相比而言，苹果电脑与普通电脑就没有这么明显的差异化，就没有这么成功。到底是“推”还是“拉”1.“推”、“拉”的选择之惑需求，因而造成反应滞后，很容易受伤。（1）什么样的企业适合推动式供应链？周期的，基于重要自然资源和技术资源的第一产业。战略下的产物。（2）什么样的企业适合拉动式供应链？比如CISCO、IBM等公司都把开发具有技术先进性和垄断定价权的产品作为首要战略。每年IBM81200名，而研发出来的产品在市场常常没有竞争对手。CISCO对产品定价、库存控制、新产品发户手里，具有市场控制力和技术垄断的企业，往往适合采取强势的拉动式供应供。2.推拉边界与计划选择没有100%的推动供应链企业，也没有100%的拉动供应链企业，这就存在推拉边界。在上游造的半成品库存就大一些，产成品的库存就少一点，这就决定了推拉边界。商的影响力就下降。图2-3推拉供应链从图2-3靠，尤其是战略物资的供应对战争的胜负起到关键的作用，比如煤炭之于电厂，CPU之于电

由最高采购决策者如首席采购官（CPO竞争对手更好的价格。图2-3消订货。而客户的种种不确定性，恰恰是消耗最多资源的。如果企业不愿承担相应的风险，业风险。只有当从销售机会变成销售订单时，这些成本才能不变为呆账和库存。510动式供应链的资本。拉动供应链下，库存会非常少，甚至为零。3.不同的计划，不同的流程流程。计划流程分为ETO、BTO、ATO和BTS等。ETOEngineer-To-Order，即见工程来下订单。一般是指在工程项目中，供货方从设计、采就是没有库存风险。这种组织模式在建筑、工程、大型项目等行业适用。BTO：Build-To-Order，就是做好原材料的甚至部分在制品、产成品库存的订单，然后进行有规格的定型产品而非客户定制型产品。交货周期相比ETO造业的接单生产模式。ATOAssemble-To-Order，即做好部件、备好库存，一接到订单，就立刻开始组装，然后交的环节和供应商那里。ATO生产模式是目前广大制造业的现状。生产的内容属于大量的选配件、模块化、标准化的

经过简单分拣后，即可提交给最终用户。再比如家具的设计，更加人性化，为了方便运输，

提高供应链速度来赚钱。换代也越来越快，这类产品的寿命也越来越短。BTS：Build-To-Stock，即做好后放在库房，不管有没有需求，都要先做出来，有人要，立度就是运输的速度，反应最快。这是比较传统的风险较大的生产计划模式，传统行业生产（比如农业生产、林业生产、矿产等）都属于这种组织方式。从BTSBTOATO到ETO，交货周期延长，库存下降，或者转移到供应商身上（ATO转移到客户身上（ETO），外包的内容增加，供应链的风险在各个环节上得以分解。承诺是有差别的，比如交货时间;不同计划自身的成本是不同的，比如库存水平。如果对客户承诺即时供货制（JIT,但同时又希望企业实现零库存，这是不可能的。4.供应链的整合流程早期参与与销售机会管理系统（SaleOpportunityManagementSystem），在销售进行项目立项后，一旦前期销售机会增大到60%时，生产部门、采购部门等就会介入，使销售机会增大到80%，然后安排采购进早期参与（PEI，ProcurementEarlyInvolvemen