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文档简介

人力资源管理与知识管理的关系前百:要有效达成知识管理的目的,各个学者都一致认为优良的人力资源管理乃关键因素之一(Badaracco,1992;Nokana&Takeuchi,1995;Stewart,1997;Davenport&Prusak,1998;Unrich,1998)。成功的企业知识管理,来自于人力资源管理的良好奠基与支持,因为知识管理的优势,来自良好的组织文化和结构,以及员工愿意创造、分享并应用知识。在新的知识经济体中,人力资源管理的角色,已超越传统的雇用关系、劳工关系、工资福利等行政事务趋向组织变革的推动者及企业的策略伙伴,跨入管理知识及创造知识,以强化竞争优势。Chapter5人力资源管理与知识管理的关系成功的企业知识管理来自组织的文化和结构,使员工愿意创造、分享并且应用知识,并成为整个组织的习惯和常态性的做法。White和Lam(1996)提出人力资源管理导向的观念,认为人力资源管理导向为组织内投入吸引(attract)、确保(retain)、及发展(develop)有才能、有承诺之人力资源的系统性组织力量(systematicorganizationeffort)。意即为创造长期的竞争优势,以人力资源管理为导向的组织,应同时并重人力资源之吸引、确保、与发展。首先要有效的招募策略以协助吸引人才,并分配人才于适当的位置;其次为增进人才对组织的承诺与确保人才,并提供具竞争力的报酬与福利制度;最后为创造竞争优势,组织必须投资成本于训练与发展,以增进员工的才能。新经济的趋势同时也代表知识工作者(knowledgeworker)的兴起,Drucker(1999)认为知识工作者的特征为(1)自我管理;(2)不断创新;(3)不断学习且教学相长;(4)工作的质比量重要;(5)生产工具在两耳之间。他认为知识工作者的创新、学习、及生产力,并不一定都可以量化,所以企业应把知识工作者视为资产,不断的投资,资产才会成长。这对人力资源管理的意义,在于如何才能吸引并留住生产力高的知识工作者?如何才能提高他们的生产力?并且将其转化成组织绩效。美国东北大学管理学院教授Zack(1999)在史隆管理评论(SloanManagementReview)中,提到知识管理架构存在于下列四个情境中,这些情境能决定知识管理如何影响组织的绩效:.策略情境(strategiccontext):策略情境谈的是组织是否比竞争对手更有意愿和能力,来利用知识和学习能力。这个情境包括组织成员是否相信较高深的知识是一种竞争优势,以及他们如何明确的将策略、知识和绩效结合在一起。成功的企业能够厘清组织内各阶层员工在执行组织的策略时,必须知道、分享和学习的知识。以及那些知识与组织策略之间的关联,以分配组织和技术的资源和能力,如此才能提高价值。.知识情境(knowledgecontext):知识情境是关于组织知识的竞争力。现有的知识可以视为组织执行策略时必须知道的知识,如果目前或未来有知识的鸿沟存在,知识管理应该以填平这些鸿沟为目标,以确实维持策略焦点。组织拥有与竞争有关的知识,必须评估这些知识的品质和策略价值,如果一个企业所拥有的知识多半是基本常识,那么这些知识所能提供的竞争优势,就不如独特而创新的知识。.组织情境(organizationalcontext):组织情境反应组织的职位和结构,包括正式和分正式的,以及影响知识管理的社会文化因素,例如文化、规范、奖励制度和管理哲学。要有效的创造、整理与储存、分享和利用知识,还需要配合某种组织气氛和奖励制度,重视、鼓励合作、信任、学习和创新、同时提供诱因,鼓励参与那些以知识为基础的职务、活动和流程,这是知识管理是否有效的关键。.技术情境(technologycontext):技术情境是关于哪些信息设备和功能,可以支持知识管理架构。他提到知识管理是10%的技术和90%的人,但是若无法利用电子科技搜集、编制索引、储存、传播显性知识,组织就无法发挥本身的能力。很多成功的企业并非靠复杂的或尖端科技才能创造很大的效果,但如果没有信息技术,就会妨害企业有效的管理知识资产。知识管理可以分三个部份来讨论:即科技、制度与人性管理,以科技为基础,而以人性管理为关键。所以科技与制度是组织增进知识管理的基本要件,也就是保健因子(hygienefactors),没有它们知识管理将缺乏成效,但即使有了它们,也不一定有高度成效;人性管理则为激励因子(motivators)。换言之,有了科技与制度,再加上人性管理才能造就知识管理的高度成效。在麦肯锡顾问公司(2000)对四十家欧洲、日本与美国公司研究的调查结论,成功的知识管理公司所建立的企业环境,不但孕育出员工追求知识的渴望,也确保知识能不断的运用、散播、及创造。成功企业所采取的特定措施则包括:设立奖励制度、充分沟通、成立跨部门团队、工作轮调、及使工作变得更有趣等相关的人力资源管理制度,以促进知识的运用散播及创造的成效。企业要有创新的人力,就必需培养知识工作者并留住他们。因此人力资源主管,必须重视知识与知识管理制度的建立。知识工作者以知识来增加产品的附加价值,因此人力资源管理所面对的最重要的问题,是如何鼓励员工创造新知识;如何鼓励知识工作者透过参与企业决策,贡献知识;如何鼓励知识工作者在企业内部移动,交换新知识;如何建立学习的团队;如何报酬知识工作者的绩效;如何建立知识管理制度等。因此未来人力资源主管必备的能力之一,就是知识管理的能力。归纳学者对知识管理的观点,将知识管理的循环,分成四个观察项目。其定义与观察项目的重点,分述如下:.知识的吸取:即组织自外部引进知识的动作,涵盖知识的内容、来源、媒介的机制。其中知识的内容,可观察组织专业的价值活动或产品提供之相关性;知识的来源,包括同业、异业、上下游厂商、学术研究机构等;知识的媒介,包括人员移转、人员交流、及产品流通等。.知识的创造:即组织内部与外部知识,透过实做、实验、共享的讨论等活动,应用知识的结果。可观察组织中专业的价值活动、产品提供的相关性、及其创造知识的活动与过程。.知识的整理与储存:指组织将知识应用或创造的结果,透过人员、实体设备、技术文件等方式,累积在组织内。可观察组织中,有哪些知识的整理与储存的方法或机制。.知识的移转与扩散:指组织将储存在组织内的知识,透过教育训练、数据库学习、人员交流等方式,使知识移转与扩散的涵盖面更广,有利于知识创造的方法与机制。可观察组织中,有哪些知识移转与扩散的机制,以及如何提升组织知识的层次。以下将从知识管理的循环:知识的吸取、创造、整理与储存、移转与扩散四个方面与人力资源管理的关系分述:知识的吸取与人力资源管理的关系知识的吸取是组织去吸收内、外部各种知识来源,如供货商、顾客、竞争者、及内部组织技术、知识文件知识、或人员知识等(Leonard-Barton,1995;Nonaka&Takeuchi,1995;Davenport&Prusak,1999)。因此如何协助组织取得、及提升成员对于组织的承诺,以提升知识能力,便成为知识管理中相当重要的课题。透过人力资源管理的选择性雇用、工作轮调、建立社区感等方式,来增加员工对于知识的吸取(Unrich,1998;Pfeffer,1999;Dessler,1999)。各学者对知识的吸取与人力资源管理的关系整理如下表:知识的蜘内部发展(HellC口id&'琦皿必,1994].却性技能人才国皿皿&丁0的由319⑸融合、(Davenport&Pmsakj ■选图生足月(p&fhj弱叫)釉音UI殛(Delery&Ootyj1996Jlnr:ch.499B1工作轴调鼓励学习的激励制度非正式网碧美东或实族社区、知识网路CStewart>1997iIIa7enportAPruiik>1998)建立社区原①的灵此」侬我一鼓励成立实哉岖的激励串蟆工作粉园.,公开市场采以外部箱助内部发展(Hfllleloid&Simaninj1994)输入外部知识CLeon:ard_Eartonj199打.«施拴件展出下工/1?」19A9).熊随引用外界专业的融彝制度菖熔哦收外部如谒的计划公司间的合作OteLl&Md&Simoninj1994)授权.合资CLe口皿ard-!arton.19955i安排团队工隹独机登Tfeffer,lH中)鼓地就新腌励制度,合并重购并.(Hellslcjd&Simoidm19Q4)..(LaTi.an.sard."Barian.j1Q35)i选择世足用,安邦团队工作的机会.,(Pfefferj侬口).1教音述也(DAlary&.Dotyj199B)r知识的创造与人力资源管理的关系在促进知识的创造,包括跨部门的共同解决问题、从外部收购知识、适应、非正式网络关系、实践社区或鼓励创新等活动,均需要人力资源策略与制度的配合。在有关促进知识创造的人力资源管理,包括定义沟通与使命、团队工作、选择性雇用、工作轮调、教育训练、建立社区感及实施多种激励制度等。各学者对知识的创造与人力资源管理的关系整理如下表:Q包门工卬ortA. d.1:fLt'98)讣直基础的甄选植式则段就,好旧)选接性层用怎裒期国的致节认建嘎康掰&D武广」996明三力卜9田)工作转调鼓歌学R的剧健制度非正式网络美茶或实践社这.(5tewart)199T;DavenpDrt的Piusakj19S3]隹立社区感@3博息1,L曲9J..鼓励成立实务社群的激励制度工在硼.,意图隹蝴曲Taieuchi>lySj定义与沟通使命勒,1999).里戛(Jojnaka曲Tik:euchi>19£6]i工食调唱或i部』需99)理好工整部门的共同解决问题Heonar"5独tonj1996j世探性启用彼乎年览,[的的:安排团队工作的机会想殳央思1999]..教育iJI城elery&Dotyj1Q96)।法行实验(Lag"4-Barton.?1£砒).鼓励创新的激旗制度输入夕卜都会口识(L启◎riord-Boi11i>rij13£8)培荆m獭燃的守门员^位引用外界专山的激励赛度菅睡收外部知迪的计划.知识的整理与储存与人力资源管理的关系知识整理与储存所涉及的理论与作法相当多,与人力资源相对应的作法整理如下表。例如在知识分布图(知识地图)的制作与建立成员完整的路径知识上,除了可以运用科技工具来辅助之外,高阶主管清楚的宣示知识分布图的重要性,以及运用工作轮调的机会,都是辅助建构知识分布图的作法。这些能促进知识整理与储存的人力资源管理,包括雇用安全、工作轮调、参与决策、师徒制承传、建立社区感、鼓励知识分享的激励制度、员工入股、内部升迁、支持员工职业生涯发展等。中 如旧的整理与楮存凿在关键的内障须迟人员耳tevart,13?T;&frusakj1,3'38)」足用安全QwsMlgri1999).分红入股Oritricii-19S);Pfefferj1339),支甘员工积诞发展或内部升江口1»丁金Doty?L03G;Desalerj199Q)针对个人经险进行记录、暨在:建构知识分布国或建立兄整的路径知识mavanport.ftPrusalt>1993;HlddinS&Catterallj1998:!定尺与沟通使命CDcsslcrj1Q9Q).工隹翰调董励分豆钿丑的激励判值、计对正式化的灰岷进行记录। (Hid-liugSj1993)t教苛训炼⑪uLery&LutyA996JLTnxith.1398】师徒莅承春度」计对cmErring的如词进行记录.整理iXidding&.Cotterallj1098)定义与沟通便由(DESwler,1999)j建立社区感Qumal1999)'.,知识节点的设立团汰解决问时⑥■皿/ra。的..让有信息的员工釜与决箫&imd,Moiu电Glickr1993I.沟通与参与洪策①力匕"良九野一口。可支持职业生涯发展卬&匚=1",198)知识的移转与扩散与人力资源管理的关系有关知识分享与移转的课题,主要在促进拥有知识的员工主动去分享自己的知识。同时公司里也应该保持分享知识的机制与时间,让员工能自由的、主动的分享知识。另一方面如果就知识的接收端来看,应该让有知识需要的人自行去搜寻,以避免信息泛滥的问题。因此在人力资源的课题上,也应该特别强调如何让员工愿意主动的分享知识,这些惯例包括教育训练、建立社群感、工作轮调、鼓励学习的激励制度等,整理如下表。和识轮"与*融 心资密掩些同住第皿如&Takeuchip1995;llyrna&Hayesj1996

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