信息系统项目管理师案例精华必背知识点

信息系统项目管理师案例要点(64分，也算是高分了，预祝各位好运)各模块的输入输出理解记忆后就能得到不少分数，首先我们过一遍：考试之前至少认真看五遍项目启动合同项目管理方法论工作说明书项目章程项目管理信息系统环组、组过专家判断编制项目范围说明书(初步)项目章程项目管理方法论工作说明书项目范围说明书(初)项目管理信息系统环组、组过专家判断制定项目管理计划项目章程项目范围说明书(初)项目管理计划项目管理方法论各分计划配置管理系统项目管理信息系统工作绩效信息和预测变更控制系统专家判断环组、组过指导和管理项目执行整体管理项目管理计划确认缺陷修复可交付成果请求的变更已实施纠预变缺项目管理方法论监督和控制项目绩效报告项目报告项目管理方法论挣值管理专家判断整体变更控制申请的变更可交付物各输入的批准拒绝项目管理方法论专家判断项目收尾项目管理计划管理/合同收尾办法项目管理方法论合同文件最终产品服务成果移交项目管理信息系统组织过程资产过资(更)专家判断方法和工具中，只有监控中有挣值管理，其他都一样每个的输入都有项目管理计划输出中都是必然的产物，除了纠预变缺，其由监控提出，变更批准，指管执行所有的输入中，分三类，外部的（合同，工作说明书，环组和组过）上阶段的产物（章程、初范围说明书、管理计划），成果（绩效和交付物）范围管理编制范围管理计划项目章程项目范围说明书(初)环组、组过项目范围管理计划专家判断模板、表格和标准项目管理计划范围定义项目章程项目范围说明书(初)项目范围说明书(详)产品分析项目范围管理计划更新的项目文档识别出多个可选方案组过专家判断批准的变更申请创建工作分解结构项目管理计划组过WBS字典范围基准项目管理计划(更)分解工作分解结构模版滚动波式计划范围确认项目管理计划WBSWBS字典可交付物变更申请WBS和WBS字典(更)检查范围控制项目管理计划变更请求偏差分析重新制订计划更控制委员会配置管理系统工作绩效数据工作绩效绩效报告组织过程资产(更)已批准的变更请求项目管理计划(更)5.度管理活动定义环组，组过工作分解结构活动清单活动属性专家判断规划组成部分活动排序活动清单活动属性批准的变更请求活动清单(更)活动属性(更)请求的变更利用时间提前量和滞后量活动资源估算活动清单活动属性项目管理计划活动属性资源日历请求的变更专家判断项目管理软件自下而上估算活动历时估算环组，组过项目范围说明书活动历时估算活动属性(更)专家判断类比估算活动资源需求资源日历、项目管理计划制定进度计划组过活动清单活动清单属性活动资源要求资源日历项目进度表进度基准请求的变更关键路线法进度压缩资源平衡关键链法应用日历调整时间提前与滞后量进度模型项目进度控制进度基准绩效报告批准的变更请求进度基准(更)绩效衡量推荐的纠正措施活动清单(更)进度报告绩效衡量偏差分析资源平衡进度压缩制订进度的工具成本管理项目成本估算范围基准风险登记册活动成本估算请求的变更成本管理计划(更)类比估算参数估算项目管理软件准备金分析质量成本项目成本预算范围基准活动成本估算项目进度计划资源日历、合同成本管理计划成本基准项目资金需求请求的变更成本汇总参数估算资金限制平衡项目成本控制成本基准绩效报告工作绩效信息项目管理计划绩效衡量完工预测推荐的纠正措施绩效衡量分析预测技术偏差管理6.质制订项目质量计划量管理质量方针产品描述标准与规则其他过程的输出质量检查表项目管理计划(更)基准比较流程图实验设计过程决策程序图法项目质量保证经审批的变更请求实施的纠预变缺变更请求建议纠正措施过程分析项目质量审计项目质量控制项目质量计划项目质量工作说明项目质量实际结果项目质量的改进返工完成的检查表6西格玛控制图、相互关系图亲和图、树状图矩阵图、优先矩阵图过程决策程序图、活动网络图7.力资源管理项目人力资源计划编制活动资源估计组织过程资产项目管理计划划图划项目人力资源计人员配备管理计人力资源模板非正式的人际网络组建项目团队环境和组织因素组织过程资产谈判采购虚拟团队资源日历可能做出的项目管理计划更新项目团队建设资源日历人员配备计划(更))团队绩效评估环境组织因素(更培训基本规则集中办公、奖励与表彰项目团队管理项目人员分配项目人力资源计划绩效报告)项目管理计划(更变更请求观察和交谈问题清单团队绩效评估组织过程资产组织过程资产(更)冲突管理通管理沟通管理计划编制沟通技术项目范围说明书、项目管理计划沟通管理计划沟通方式信息分发工作绩效信息组织过程资产请求的变更信息发布系统绩效报告工作绩效测量结果组织过程资产预测项目管理计划(更)组织过程资产(更)信息表示工具状态评审会议项目干系人管理问题解决险管理制定风险管理计划环组、组过项目管理计划风险管理计划风险核对表法风险管理表格风险识别环组、组过风险管理计划项目管理计划风险基本原因风险类别更新检查表图解技术定性风险分析组过风险管理计划风险登记单风险登记单(更)概率和影响矩阵风险分类风险紧迫性评估定量风险分析组过风险管理计划风险登记单风险登记单(更)期望货币值计划评审技术蒙特卡罗分析项目管理计划应对风险计划风险登记单风险登记单(更)(规避|转移|减轻)接受(开拓|分享|提高)风险监控风险登记单(更)风险审计状态审查会储备金分析、偏差和趋势分析购管理编制采购计划范围基准合作协议风险记录与风险相关合同决定估计性能价格比基准、环组、组过采购管理计划专家判断合同类型编制询价计划工作说明书自制/外购决定工作说明书(更)询价组过采购文件采购文件建议书刊登广告制订合格卖方清单供方选择建议书组过风险数据库风险相关合同协议合格卖方清单、采购文件包合同资源可用性采购管理计划(更)合同管理合同文件合同管理计划工作绩效信息绩效报告合同文件推荐的纠正措施检查和审计记录管理系统合同收尾合同文件合同收尾组织过程资产(更)采购审计合同档案管理系统案例答题要点总结项目章程的内容基于项目干系人的需求和期望提出的要求项目必须满足的业务要求或产品需求项目的目的或项目立项的理由概要的里程碑进度计划项目干系人的影响职能组织及其参与组织的、环境的和外部的假设组织的、环境的和外部的约束概要预算组织过程资产的内容目组织的知识和经验教训"初步项目范围说明书的内容1.项目和范围的目标产品或服务的需求和特性项目的需求和可交付物产品验收标准项目的边界项目约束条件项目假设最初定义的风险进度里程碑对项目工作的初步分解初步的量级成本估算项目配臵管理的需求审批要求项目管理计划的内容 1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员项目的总体技术解决方案对用于完成这些过程的工具和技术的描述项目预算沟通管理计划选择的项目的生命周期和相关的项目阶段11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策项目计划的编制流程 1.明确目标成立初步的项目团队工作准备与信息收集依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划项目经理负责组织编写项目计划评审与批准项目计划WBS的表现形式 1.分级的树形结构2.列表形式(8WBS第二层

把项目的重要可交付物作为分解的第一层WBS工作分解结构应把握的原则1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属相同层次的工作单元应有相同性质便于项目管理进行计划和控制的管理需要最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的WBS活动资源估算的方法 1.专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算活动历时估算的方法 1.专家判断类比估算参数估算三点估算后备分析制定进度计划的方法和工具1.进度网络分析关键路线法进度压缩（赶进度、快速跟进）假设情景分析资源平衡关键链法（缓冲）项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型进度管理进度控制关注的内容 1.确定项目进度的当前状态确定项目进度已经变更当变更发生时管理实际的变更缩短工期的方法 1.投入更多的资源以加速活动进程减小活动范围或降低活动要求通过改进方法或技术提高生产效率成本估算的工具和技术1.类比估算确定资源费率自下而上估算参数估算项目管理软件供货商投标分析准备金分析质量成本成本管理成本预算的工具和方法1.成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡项目成本控制的主要内容 1.对造成成本基准变更的因素施加影响；2.确保变更请求获得同意；3.当变更发生时，管理这些实际的变更；监督成本绩效，找出与成本基准的偏差；准确记录所有的与成本基准的偏差；就审定的变更，通知项目干系人；4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；质量管理过程的4个环节 1.确立质量标准体系对项目实施进行质量监控将实际与标准对照纠偏纠错制定项目质量的工具和技术1.效益／成本分析质量成本分析流程图实验设计质量功能展开过程决策程序图法质量管理质量保证活动的基本内容 1.制定质量标准制定质量控制流程提出质量保证所采用方法和技术建立质量保证体系质量控制的方法 散点图、排列图和控制图方法图和活动网络图测试、检查、统计抽样、6质量控制的步骤 1.选择控制对象制定实施计划，确定保证措施按计划执行比较发现并分析偏差根据偏差采取相应对策组建项目团队的工具和技术1.事先分派：预先分配到项目中2.谈判：人员分派多少在谈判中采购：聘用和分包虚拟团队：互联网人力资源管理成功的项目团队的特点1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献罚分明

团队的组织结构清晰，岗位明确沟通管理计划的内容1.项目干系人沟通要求信息接收的个人或组织（名称）

沟通频率如每周沟通通用词语表项目合同签订事项 1.当事人的法律资格；质量的验收标准；验收时间；技术支持服务；损害赔偿；保密约定；合同附件、法律公正合同不明确情况的处理方法1.当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准 没有标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准给对方必要的准备时间程中附随发生的费用合同管理4种违约责任的承担方式 1.继续履行采取补救措施赔偿损失支付约定违约金或定金索赔程序 1.发出索赔通知书2.提交索赔报告及资料答复索赔认可提交最终索赔报告编写索赔报告的要求 1.索赔事件应该真实责任分析应清楚、准确、有根据索赔计算必须合理、正确文档和配臵管理配臵管理4个主要活动 1.配臵识别变更控制状态报告配臵审计配臵管理流程 1.制定配臵管理计划配臵识别与建立基线建立配臵管理系统版本管理配臵状态报告和配臵审计配臵识别的内容给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识定义每个配臵项的重要特征以及识别其所有者识别组件、数据及产品获取点和准则建立和控制基线维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系配臵识别的基本原则 基线配臵项向软件开发人员开放读取权限；非基线配臵向PM、CCB及相关人员开放基线配臵包括设计文档和源程序；非基线配臵包括各类计划和报告建立配臵管理方案的步骤 1.组建配臵管理方案构造小组2.对目标机构进行了解、评估配臵管理工具及其提供商评估制订实施计划定义配臵管理流程试验项目的实施全面实施变更管理小变更已应注意的要求1.对产生变更的因素施加影响。防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率对变更的确认应当正式化变更的流程 1.提出与接受变更申请（常见方式：变更申请文档的审核流转）（技术评估转换成果、经济评估转换价值和风险）（文档会签形式）发出变更通知并开始实施果、进度里程碑）变更效果的评估系统集成项目介绍系统集成项目最终报告信息系统说明手册信息系统维护手册软硬件产品说明书、质量保证书等项目总结的意义 1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况2.了解出现的问题并进行改进措施总结的过程资产收尾管理项目总结会的内容 1.项目绩效技术绩效成本绩效进度计划绩效项目的沟通识别问题和解决问题意见和建议项目人员转移流程 1.项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发2成工作交接经完成

项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已项目经理签发项目团队成员转移确认文件项目经理通知所有相关的干系人若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，1、可研、整体管理从历年考试情况来看，项目的立项、整体管理并不是案例分析考察的重点内容，但是会考到，而且在上午、论文写作里都会考。小马老师建议，还是认真学习。如何启动项目：①识别需求；②解决方案的确定；③项目可行性分析；④项目立项；⑤项目章程的确定。可行性研究的内容：析（法律可行性、社会可行性。信息系统项目管理师考试重点、难点、考点归纳暨历年真题解析（2017年最新版）---必须认真学习可行性研究的步骤：价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。可行性研究报告内容：系统方案；⑥投资及效益分析；⑦社会因素方面的可行性；⑧结论。项目章程内容：影证项目业务预算，包括投资回报率；⑾概要预算。可能案例模式：可行性研究，就是考理论。或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不足。信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：（项目投资及效益分析）项目的必要性分析：维护原有系统，维护成本可能会接近或超过新开发的成本。②原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。③原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，但因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变当前流行平台的新系统项目的可能性。项目启动包括哪几个主要活动？①识别项目需求②解决方案的确定③对项目进行可行性分析④项目立项⑤项目章程的确定项目评估报告一般应包括以下内容：①项目概况②评估目标③评估依据④评估内容⑤评估机构与评估专家⑥评估过程⑦详细评估意见⑧存在或遗漏的重大问题⑨潜在的风险⑩评估结论⑾进一步的建议。项目收尾和整体管理问题补救措施目维①建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱②明确可交付物③培训学习项目管理知识，提高管理能力④做好经验的总结，做好各项计划⑤做好整体管理，项目过程⑥加强变更管理与控制，建立变更流程与体系⑦要有项目启动－可行性分析⑧要制定项目章程从近几年的情况来看，项目可行性研究的考查不是很多，这部分主要是理论的考察背诵，对于项目经理来说，不要分析很多内容，考察基本理论的掌握，还是很不错的。制定计划过程中常见问题总结：1、计划应有项目组参与制定2、计划内容不周全或不充分或缺少计划3、没有评审和审批就执行4、项目已经变更，计划未更新5、没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响6、执行方法不合理计划的编制原则：1、目标的统一管理2、方案的统一管理3、过程的统一管理4、技术工作与管理工作的统一协调5、计划的统一管理6、人力资源的统一管理7、各干系人的参与、逐步求精编制方法：1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断项目整体管理计划中应包含哪些内容？所使用的项目管理过程。选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。如何执行工作来完成项目目标。如何监督和控制变更。如何实施配臵管理。信息系统项目管理师考试重点、难点、考点归纳暨历年真题解析（2017年最新版）---必须认真学习如何维护项目绩效基线的完整性。与项目干系人进行沟通的要求和技术。为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。明确项目目标和阶段目标依据标准、模版等编写初步的概要的项目计划编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化项目经理负责组织编写项目计划评审与批准项目计划项目获批，形成了项目的基准计划2、范围管理从历年考试情况来看，项目的范围管理属于下午案例分析的重点，希望大家能够引起重视。生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单WorkBeadwntnIueWBS构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。范围确认：该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果。范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。如何定义范围？目后分析出来的结果。控制管理以及范围核实等。托范围说明进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。范围管理可能问题：（）（）二）（）（）或项目管理计划（6）变更结果没有得到客户的确认。范围管理应对措施：①对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；②对项目进行合理高层和客户的确认；⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。可能案例模式：引用书上的原话：从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。提到范围管理这里面常见的案例模式，需求管理对范围管理的影响。往往是在叙述一满足，而项目失败。答题要点：（万金油）（万金油）因为范围不明确即开工，变更混乱，导致甲乙双方丧失信心，项目失败。简单来说游戏规则没定好，就开始游戏。以下5）①确定项目的需求②定义规划项目的范围③范围管理的实施④范围的变更控制管理⑤范围核实补充：的，哪些不是。提到范围就不得不说WBS，WBS的案例也会可能出现，出现方式往往是考察你对WBS按信息系统项目管理师考试重点、难点、考点归纳暨历年真题解析（2017年最新版）---必须认真学习照格式往上写就行了，属于送分题）补充：WBS的主要作用：①防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金②方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位臵③防止不必要的变更④提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据⑤帮助获取团队认同和创建团队创建WBS的原则---这个需要记住①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分②一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属③相同层次的工作单元应用相同性质④工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容⑤便于满足项目管理计划、控制的管理需要。⑥最低层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的。（这点往往被忽视）⑧遵守8/80原则。还有一种情况，说项目搞的很成功，特别是范围管理，然后问你理论题。项目范围变化将导致哪些类型的项目变更？9大管理都可以写上1.成本变更2.进度变更3.质量标准变更4.合同变更5.整体变更6.质量变更7.人力资源等等等项目范围说明书包含什么内容？（另外，考试中，可能直接问包含什么？也可能会根据案例里描述的，要你写还缺什么？）(1)项目的目标(2)产品范围描述(3)项目的可交付物(4)项目边界(5)产品验收标准(6)项目的约束条件(7)项目的假定(8)更新的项目文档范围变更控制的要点有哪些？①确定范围变更是否已经发生；②对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；③当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。3、进度管理从历年考试情况来看，项目的进度管理属于下午案例分析的重点考查内容，涉及到的计算题建议千万别丢分。项目进度管理包括6个管理过程：活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。活动历时估算；估算完成各项计划活动所需工时单位数。制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。进度控制：监控项目状态、维护项目进度及必要时管理进度变更进度管理需要掌握的知识点：工作量及工期的计算：制定网络图：甘特图、里程碑图、网络图的区别：PERT：如何优化工期：影响进度的主要因素：①人的因素②材料、设备的因素③方法、技术的因素④资金因素⑤环境因素。对以上因素进一步分析，存在以下状况：④项目参与者的工作失误；⑤不可预见事件的发生。可以采取以下措施，保证项目能满足进度要求：组织管理工作；⑥加强进度控制工作。①赶工；②快速跟进；③增加优质资源；④提高资源利用率；⑤外包和缩小项目范围。在与职能经理及高层领导沟通，申请增加优质资源等。①细化WBS，基于WBS和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划；②建立对项目工管理的工作效率。项目网络计划的优化包括：（可能案例模式：①需要掌握单代号网络图和双代号网络图，双代号网络图平常我们接触比较多，上午一的代ESFS/F（，例题中不少案例是让你填图的，如果不会计算是很被动的。项目要在**日期完成，项目经理或自信或没经验，但是就是完不成，让你找原因。ü补充一点进度万金油：项目经理经验不足，进度估算不准确（出现几率100%,其他管理也可以套用）（或人力，或物）（材）有技术但缺钱发展是社会环境造成的。团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划考虑项目期间特定时期会对进度产生影响增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员外包加强沟通，先完成关键需求增加资源有时可能压缩工期有限关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果关注里程碑加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调解决方案:向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意（6)加强同项目干系人的沟通（7)加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务优化外包，采购等环节，并全程监控。另外一个核心知识点，常考考点，就是进度里的计算，或者进度和成本的计算，这一块占的分值极其大，考的概率也极其大。4、成本管理从历年考试情况来看，项目的成本管理属于下午案例分析的重点考查内容，而且挣值管理的计算千万别丢分。项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成，其中：制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。成本估算困难的原因：①复杂的信息②技术的变化③同类项目的缺乏④缺乏专业和富有经验的人才⑤信息系统项目建设人员的不同⑥管理层的压力和误解。在项目进行成本估算时要避免的错误：①草率的成本估算②在项目范围尚未确定时就进行成本估算③过于乐观或保守的估算。项目成本失控原因失对工程项目认识不足。①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。系④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。组织制度不健全。①制度不完善。制人员。③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。方法问题。①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。‘⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。技术的制约目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。不符。③项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。④设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。⑤物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。可能案例模式：都明白，感觉也明白的透彻，真正做起来眼高手低，不是忘记这个就是忘记那个。补充：另外还有一个小考点（简单的计算题吧，其实这个不应该放这里）值时，净现值最高的就是最好的。其大。相信大家通过计算题知识的学习，计算应该不是问题了，然后根据项目目前的状态，需要给出解决方案，这在前面计算题里也有讲过。另外，对于如下的图要会看，会画。对造成成本基准变更的因素施加影响确保变更请求获得同意当变更发生时，管理这些实际的变更保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金监督成本执行，找出与成本基准的偏差准确记录所有的与成本基准的偏差防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中就审定的变更，通知项目干系人采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内5、质量管理更多资料加：858172646从历年考试情况来看，项目的质量管理属于下午案例分析的重点考查内容，而且上午、论文也是，希望大家能够引起相当的重视。等手段在质量体系内实施质量管理。项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。4（）确立质量标准体系。准满各对项目实施进行质量监控。到如如节映将实际与标准对照。项，的际运行。纠偏纠错。要项目的实施主体事先了解一些项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠偏措施的有效性。全面质量管理（TQM）有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。项目质量管理可能问题：（1）（）没有全面的质量管理进展情况报告；（3）的参与（5）质量控制环节缺失，例如评审和测试（6）测试方法不当或不充分（7）测试控制的流程不对，或未进行质量控制就进行了范围确认。应该怎么解决？1、严格执行公司的质量管理体系规范工作流程；、制定质量管理计划；、执行质量保证计划；4、调配相关资源（如：人、财、物等）加强后续质量保证工作；5、加强后期的质量控制和测试；6、提前加强产品交付后的客户服务和维护工作；7、加强沟通；8、建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。？）激励制度，⑤理解质量成本，⑥提高项目文档质量，⑦发展和遵从成熟度模型。可能案例模式：（比如区分或者单独识别质量控制跟质量保证、程步骤等内容。另外质量管理方面也往往跟监理混合起来一起考察。补充知识点：质量政策由项目干系方得决策部门提出的关于质量的期望及方针质量目标项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标质量管理活动项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等。且还包含质量改进；而质量控制则监控项目的具体结果，确定其是否符合项目的质量标准，（简单记忆：质量保证看得是整个项目，控制是关注各阶段具体也可以结合输入工具输出来作答）文档在信息系统项目中的作用桥梁和交流的作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识明晰干系人责任。文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。方便对系统进行理解。尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败进行质量管理。对项目中的各种不可见指标进行量化。过对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议。信息系统项目管理的质量保证主要有以下几方面的作用：是保证质量的一个重要环节是项目质量管理的一个重要内容。与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。质量保证体系包含？①是否制定明确的质量计划②是否建立健全专职的质量管理机构③是否实现管理业务标准如何进行质量保证？质量保证活动的基本内容？（补充）（1）（2）（3）提出质量保证所采用的方法和技术；（4）建立质量保障体系。实施质量保证的方法：①首先执行项目的质量管理计划；②采用质量保证的工具和技术；更新、变更请求。：需户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率提不高。质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，（hcls依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决定期给项目干系人发质量报告为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导质量控制的工作应做好以下几方面内容：规质量控制工作。如何制定过程改进计划？证）⑤质量管理需要的资源⑥验收标准。（在变更管理和配臵管理里面有有关内容这里仅作少量补充）重点记忆：四控三管一协调（一旦题目中出现监理方面的题目，实在不会答，可以组织语言通过描述四控三管一协调来答题）有监理方参与的变更流程业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业务的信息化项目负责人进行审查，并签字确认。把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审。监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后还要拿出具体的变开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督。更的流程进行对比记忆）质量控制的流程或步骤？选择控制对象；为控制对象确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；按计划执行；对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；发现并分析偏差；根据偏差采取相应对策。4（8种）老7：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图新7：亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图质量计划的方法和工具：1、效益/成本分析2、基准比较3、流程图4、实验设计5、质量成本分析6、质量功能展开7、过程决策程序图法6、人力资源管理从历年考试情况来看，项目的人力资源管理也属于下午案例分析的重点考查内容，希望大家能够引起重视，因为把人力管理好，项目就成功了一半。4个—作用。项目人力资源管理包括如下过程：项目人力资源计划编制：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。项目团队管理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。成功团队的标志/特点：团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队的组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；组织纪律性强人力资源可能问题：有进行良好的冲突管理。应对措施：项目团队进行有效的冲突管理。团队组建常见问题：动过于频繁。产生原因：配工作职责到个人或人力单元。应对措施：①建立稳定的人力资源获取和培养机制；②在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，体绩效。可能案例模式：某某为高级编程人员，因人员紧张，临时提拔为子项目经理并兼任原工作，最终导致子项目失败。答题要点：存在问题：色，专注编程而忽视管理工作④缺乏事先培训和全程跟踪与监控。解决办法：①事先制定岗位要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。③上级注重对相关人员进行培训和培养，对项目、人员工作进行监控。某某为业务骨干，因无法找到合适项目经理，提拔为子项目经理，随着项目进展，团某（考察项目经理的选拔和培养，建设项目管理团队，传授项目管理经验，以及提高整个项目管理团的管理水平和领导水平）答题要点：）①缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验②对项目经理的培养不重视，选拔任命不规范，缺乏相关技能的培训⑤缺乏有效的项目绩效管理机制解决办法：明确工作职责，协助其完成角色转换参加某某例会，发现问题并指导某某的管理工作加强项目经理的培训或指导补充：冲突产生的原因：项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。解决冲突：问题解决或者求存同异妥协解决。冲突管理策略：（（））（））如何组建团队成员？①事先分派；②谈判；③采购；④虚拟团队。如何激励团队？（封。如何对待项目中出现的冲突？①运用冲突解决办法正确解决双方冲突；②提高自己的技术能力，行使专家权力说服冲突双方，获得双方信任；③对消极怠工员工行使强制力让其努力工作；⑥实行奖励制度以激励团队。项目经理管理风格为X理论或者Y理论，因为X、Y理论的过度使用导致项目失败。答题要点：不论是X还是Y理论都需要与规章制度相结合，要与管理层管理风格相互协调。X、Y理论理论的过度使用，可能导致资源（X、Y理论的过度使用，往往是因为缺乏与团队成员的沟通所导致的。项目经理要对项目组成员跟波动，需要重新制定绩效考核标准，说到就要做到，要落实奖励承诺。团队成员之间的冲突导致项目失败，包括人员流失。答题要点：①项目角色职责是否制定合理；②要与项目组成员有良好的沟通，要听取各方面意见和建议。③冲突发生后要及时解决，如果处理失败要及时上报，不能加入一方打击另一方。④因冲突发生，导致消极怠工，要行使强制力。⑤要行使专家权利说服争执双方。⑥如果造成人员流失，要做好弥补工作，提前预防人员流失。⑦因冲突导致士气低落等，可通过团队建设活动，认可奖励等制度活动来激励团队。7、沟通管理80%的时间用在沟通里。项目沟通管理包括如下过程：②信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。③绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。间的问题。常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下书面与口头、听与说书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。而缺点是缺乏人性化，如某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。题，例如缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。对内与对外项目经理通常采用不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准确。对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。正式与非正式（（如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式。垂直与水平垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通倍息传播速度快，准确程度高。水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制。确认沟通需求所需的典型信息：涉及多少人等方面的后勤信息；⑤内部信息需求，例如组织间的沟通等；⑥外部信息需求，例如与分包商的沟通等；⑦项目干系人信息等；沟通障碍：（（藏议程和敌对情绪等。项目干系人包括：⑦有影响的人，⑧项目管理办公室。ü如何进行项目干系人分析：施。ü如何改进项目沟通：基本原则；⑤发展更好的沟通技能；⑥把握人际沟通风格；⑦进行良好的冲突管理。如何召开高效会议：规则；⑧会议后要总结、提炼结论；⑨会议要有纪要；⑩做好会议的后勤保障。保证团队沟通顺畅的六点措施：的会议。沟通基本原则：沟通的升级原则；⑤扫除沟通的障碍。沟通管理可能问题：①内部管理有问题，监管不力②没有或极少与客户进行直接沟通③现场管理制度执行不力④总包与分包责任不清⑤客户获取的信息失真，总包推卸责任⑥客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等⑦可能监理工作没到位ü沟通管理应对措施①做好干系人分析②发挥总包的牵头和监理的协调作用③对共用资源可用性进行分析，引入资源日历④解决冲突⑤建立健全项目管理制度并监管其执行⑥采用项目管理信息系统ü可能问题和应对措施的补充（1）缺乏沟通，合作氛围不够及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析没有开一个高效的会开高效会议的做法分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式多种沟通方式采用一些沟通模板加强冲突管理采用一些沟通模板加强冲突管理多供应商的沟通解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。周期性的沟通。8、合同管理从历年考试情况来看，项目的合同管理不属于下午案例分析的重点考查内容，但是鉴于最近信息系统项目管理师的考试偏向于中级的趋势，建议还是重点学习。合同管理是中级系统集成项目管理工程师案例分析考试的重点。按信息系统范围划分的合同分类总承包合同单项项目承包合同分包合同按项目付款方式划分的合同分类总价合同（固定价格合同；适用于工作量不大，且能精确计算、工期短、技术不太复杂、风险不大的项目）单价合同（各部分项目工程费用合同；范围比较宽，其风险可以得到合理的分摊，并）成本加酬金合同（实际成本+报酬）建设单位承担一切费用，承建单位不需要承担风险，报酬低，缺点：建设单位对工程造价不易控制，承建单位也不注意降低成本。合同适用于：1.立即开工2.内容经济指标未确定3.风险大的项目项目合同签订的注意事项当事人的法律资格当事人订立合同，应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。质量验收标准验收时间时要求履行，但应当给予对方必要的准备时间。技术支持服务损害赔偿企业实施信息系统的困难估计不足，结果陷入到期后难以完成项目的尴尬局面。保密约定用。泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任。合同附件可以协议补充：不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。法律公证证。经过公证的合同，具有法律强制执行效力。当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准。没有这些标准的，按履行地点不明确时，按标的性质不同而定：接受货币在接受方，交付不动产的在不动定辖权的重要依据，所以签订合同对履行地条款要特别注意。履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准仍有争议，不过最好在时效以内主张权利。履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。履行费用是履行义务过程中各种附随管对谁有利和不利，都得按这个规定去履行。当然，最好还是把合同条款定得明确而严密些。主要内容（阶段）合同前期管理——合同谈判、合同签订合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止合同签订管理可能的问题没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解合同中缺乏相应的纠纷处理条款对于签订总价合同的风险认识不足合同管理里可能会出现的问题①合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款②甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理③缺乏变更的接收/拒绝准则④项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确⑤甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺⑥缺乏项目全生命周期的范围控制⑦缺乏客户/用户参与⑧甲方无法进行跨部门协调遇到合同管理的问题的答题要点：收、签字、客户有情绪、不付款、客户对项目质量信心不足、售后没有承诺等。在合同各阶段进行范围管理（应对措施）合同谈判阶段：①取得明确的工作说明书或更细化的合同条款②在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更③采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的计划阶段①编制项目范围说明书执行阶段①在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录②建立与项目干系人进行沟通的统一渠道③建立整体变更控制的规程并执行④加强对项目阶段性成果的评审和确认⑤项目全生命期范围变更管理合同和详细范围说明书的作用买方则有义务支付合同规定的价款。项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作合同是制定项目范围说明书的依据。索赔流程：1、提出索赔要求2、提交索赔资料3、索赔答复4、索赔认可5、提交索赔报告或者：4、索赔分歧；5、提请仲裁（或者提起诉讼）如果甲方向乙方公司提出索赔要求，乙方应该如何处理？析和评估，给出索赔答复；在双方对索赔认可达成一致的基础上，向甲方进行赔付；如双方不能协商一致，按照合同约定进行仲裁或诉讼；同时公司依据与其他相关公司（下游供应商或分包商）签订的合同，向其他公司提出索“公平合理”是合同变更的处理原则，变更合同价款按以下方法进行：先确定合同变更量清单，然后确定变更价款；合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。进行合同分析时应重点关注的内容合同分析首先应该保证合同的内容，详见课本（P367-368）合同内容主要包含当事人各自的权利、义务。项目费用及工程款的支付方式。项目变更的约定违约责任质量要求建设单位提交有关基础资料的期限，承建单位提交阶段性以及最终成果的期限，当事人之间的其它协作条件。ü4种违约责任的承担方式继续履行。采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬等。赔偿损失。支付约定违约金或定金。9、采购管理从历年考试情况来看，项目的采购管理不属于下午案例分析的重点考查内容，另外外包管理也可以了解下，重要是从外包的目的、外包的好处、害处已经如何进行外包的监控。采购管理主要是掌握采购管理的过程。供方选择合同管理和收尾SOW与范围说明书的通标。10、风险管理从历年考试情况来看，项目的风险管理也属于下午案例分析的重点考查内容，望大家重视。项目风险管理过程包括如下内容：风险管理规划：决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。风险识别：判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动。定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、预测残余风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。风险的特性：客观性、不确定性、随机性、相对性、可变性、阶段性。主要风险来源：①需求风险；②技术风险；③团队风险；④关键人员风险；⑤预算风险；⑥范围风险。企业信息化风险规划，出题模式：企业IT规划阶段信息主管需要考虑的问题，问题应对措施以及注意的问题。答题要点：①企业战略的明细与明确②生产运营管理模式对企业发展战略发展的支持③哪些业务通过信息化的支撑会为企业带来价值，能否明确企业的信息化需求。④哪些是主要需求与目标？实现这些需求需要什么样的功能与软件⑤目前企业的信息化处于何种状态？要实现这些需求有哪些差距？需要何种IT治理结构？⑥信息化的过程中存在哪些风险？采用哪种风险控制策略？⑦信息化的预期投资与预期的收益如何？⑧考虑到企业的实际情况以及目前大的IT应用环境，应该如何进一步实施？每一步的目标，预期的收益是什么？⑨企业的领导层是否理解并认同信息化需求以及将来所带来的价值？⑩应对措施很好答：通过咨询规划的方式来进行。然后把风险的过程罗列出来，并用文字串联起来。注意问题：①技术方面必须满足需求，应尽量采用商品化技术，降低系统开发的风险②开销应尽量控制在预算范围之内③开发进度应尽量控制在计划之内④应尽量与用户沟通，不要做用户不知道的事情⑤充分估计到可能出现的风险，注意倾听其他开发人员的意见。⑥及时采纳减少风险的建议。11、文档和配臵管理从历年考试情况来看，项目的配臵管理不属于下午案例分析的重点考查内容，但是近几次考试信息系统项目管理师有模仿中级的趋势，希望大家能够引起重视。中4个主配臵库可以分为动态库（开发库、程序员库、工作库、受控库（主库、静态库（软件仓库）和备份库4种类型。动态库。也称为开发库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配臵师受控库。也称为主库或系统库，是用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包库系统和验收测试或对用户发布的构建静态库。也称为软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线。静态库用于控制、保存和检索主媒介。备份库。包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品。在各点的及时备价，可以每天、每周或每月执行备份。配臵管理过程制定配臵管理计划在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基臵项段制定配臵管理计划是项目成功的重要保证。配臵管理计划由CMO制定，主要内容是制定配臵管配臵识别与建立基线建立配臵管理系统版本管理配臵状态报告配臵审核12、变更管理从历年考试情况来看，项目的变更管理属于下午案例分析的重点考查内容，虽然变更管理一般不会单独出题，但是会和其他管理领域出题考查。变更的常见原因：（成果）定义的过失或者疏忽。（工作）定义的过失或者疏忽。增值变更。应对风险的紧急计划或回避计划。项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。外部事件。变更管理的基本原则：（也叫变更管理委员会。包括以下内容。基准。建立变更控制流程。建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循干系人的共识和信息流转等元素有效地综合起来，按科学的顺序进行。明确组织分工。至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能。完整体现变更的影响。变更的来源是多样