项目审计办法

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档建筑公司项目审计管理办法总则为了适应企业经营机制的转换，促进国有资产的保值、增值，提高企业的管理水平和经济效益，健全企业的自我约束机制，制定本办法。凡实行全额承包的工程项目，必须在竣工结算后，经过审计认定，方可按项目全额承包责任书兑现。对于停工达一年以上的项目，可进行事中审计，根据中间结算情况和成本控制情况进行预兑现。工程项目审计应以国家审计法规和财经政策为依据，以项目全额承包责任书为主要内容，对工程项目的财务收支、经济效益和项目全额承包责任书规定的承包范围、承包方式、承包内容、奖罚办法等内容进行监督和作出客观、公正的评价。本办法适用于局属各单位所有实行全额承包的工程项目。审计的组织与为实施工程项目审计实行局、公司和分公司三级管理、三级审计的办法。局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目，由局内部审计机构组织审计或委托公司进行审计，其他项目由公司、分公司内审机构依照本办法自行审计，局内审机构视情况抽查。审计项目由各单位分管项目全额承包或审计工作的行政领导确定，由各单位内审机构或审计人员(含专职和兼职)负责会同有关业务部门完成。工程项目审计根据需要可以采取事中、事后两种方式。事中审计应在工程项目达到某一控制点后进行，其目的在于及时总结经验，发现问题，纠正偏差，以利后期改善管理和不断提高经济效益。事后审计一般应在工程办完竣工结算后，对整个工程的全额责任承包书的签订及执行情况作出审计认定，提出承包兑现奖罚意见。审计的主要内容工程项目全额承包责任书的签订情况项目全额承包责任书必须经承发包双方签字，未经双方签字的视为无效；标价是否分离，确定的承包基数是否科学、合理，上交比例是否明确；项目承包负责人是否明确，是否符合全额承包管理要求；承发包双方是否按工程项目全额承包责任书的规定享受权利和履行义务。工程项目管理与核算的执行情况企业财务制度和企业会计制度的执行情况；国家财经法纪和企业有关制度的遵守情况、财产物资管理情况；内部控制制度的建立和执行情况；项目成本核算责任制和成本管理制的建立和执行情况；项目责任成本表的编制情况及计划成本的执行情况；项目劳务队伍的选用是否按照规定执行，工程分包是否签订分包合同，合同条款内容及分包工程款的决算是否合规，与分包单位的工程款清算情况和往来帐项的核对情况；材料物资的采购是否按规定执行；成本分析制度的健全性和执行情况及其效果。工程项目承包合同经济指标完成情况工程结算收入和上交费用的真实性、帐务处理的合规性，与业主各项经济往来的清算情况及往来帐项的核对情况；工程实际成本、费用和营业外收支情况；所有往来单位经济业务清算情况、往来帐项的核对情况；工程款的收取及上交款项完成情况（含各项税款）；帐面资产的真实性和稳健性；利润和其他经济指标的准确性。工程项目承包合同技术指标完成情况工期、工程质量、安全生产、文明施工和CI形象等是否达到合同要求；工程档案资料及其它技术资料是否完整，质量是否符合要求；与业主的施工合同的履行情况及遗留问题。审计的工作程序工程项目竣工结算后一个月内，或停工达一年时，项目经理部应向上一级提出书面的审计申请，其中局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目，应向局提出申请。在工程竣工结算后两个月内或停工后15个月内，内部审计机构应组织审计。若项目经理部或下级单位未根据上一条规定的时间期限提出审计申请的，内部审计机构应及时了解情况，可要求其提出审计申请或直接下达审计通知。内审机构根据确定的审计项目，了解被审计项目的有关情况，索取有关资料，确定审计重点。成立审计组，拟定审计工作方案，报本单位主管领导批准。在实施审计三日前，内审机构向被审工程项目经理部或其所在单位下达书面《审计通知书》，被审工程项目经理部接到通知后，应提供下列资料：工程项目全额承包责任书及其附件；与建设单位及分包单位签订的工程施工合同（或劳务合同）和有关补充合同、协议、会议纪要等；与建设单位及分包单位审定的工程结算书、财务结算书及其他经济方面的结算书；租赁等经济方面的合同、协议、会议纪要等；会计凭证、会计帐簿、会计报表、银行对帐单和调节表、往来帐项的对帐单等；项目编制的标准成本表、成本分析表；统计、材料、动力、劳资等业务核算资料和年度材料物资盘点表、机械设备盘点表；工程项目全额承包责任书执行情况和财经纪律遵守情况的自查报告；项目经理的述职报告；审计组要求提供的其他资料。审计组审阅第十六条所列资料，查阅与审计事项有关的文件、规章制度及其他资料。采取访问、座谈、抽查实物等方法取得书面资料以外的证明材料，由提供者签字确认，并注明日期。审计组对审计过程中所搜集的资料及证明材料进行分析、整理、综合、鉴定，写出审计报告，提出奖罚意见。审计组上报审计报告前，应当征求被审计项目部的意见，被审计项目部应当自接到审计报告之日起十日内，将书面意见送交审计组。单位行政主管领导和项目法施工领导小组听取审计组汇报审计情况，审定审计报告，出具审计结论和决定，下达给工程项目部和其所在单位执行，同时报上一级内审机构备案。对严重违反财经纪律和造成重大经济损失的事项，交由本单位纪委监察部门查处。项目审计结束后，所形成的审计工作底稿文件、函件等资料，应及时搜集齐全，整理立卷，根据国家有关档案管理规定和企业档案管理办法办理。审计人员的主要职权和责任审计组和审计人员实施审计时，可以运用检查、监盘、观察、查询及函证、计算、分析性复核等方法，审查工程项目部的会计凭证、会计帐簿、会计报表，查阅与审计事项有关的文件、资料，检查现金、实物、有价证券和电子帐务处理系统，取得审计证据。对正在进行的违反财经纪律，造成损失浪费的行为作出临时制止决定。对阻挠和破坏审计工作，以及拒绝提供有关资料的，经有关领导批准，可以采取必要的临时措施，并提出追究有关人员责任的建议。提出改进内部管理、提高经济效益的建议。对严重违反财经纪律和造成重大损失浪费的人提出追究责任的建议。对在审计工作中作出突出贡献的人员，应给予适当的奖励；对因审计人员以权谋私、弄虚作假、泄露秘密、给企业造成重大经济损失或带来不良影响的，应视情节轻重，给予适当的行政处分或经济处罚。第六章附则本办法自2002年11月12日起实施，原《中建三局工程项目审计暂行办法》同时废止。本办法若与上级或国家有关规定有抵触时，以上级或国家的规定为准。本办法由局监察审计部负责解释。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档文件编码文件密级最新发布日期当前版本XX软件股份有限公司研发项目奖励办法变更履历版本日期变更位置变更理由/变更内容变更人备注1.0新建1.1调整全文完善制度目录1. 总则 31.1. 目的 31.2. 术语 31.3. 奖励范围 32. 项目奖励的流程 42.1 项目奖金总盘估算、备案 42.2 项目结项、奖金确认 42.3 项目奖金发放 52.4 流程图 63. 影响项目奖金的因素 63.1 项目变更 63.2 项目延期 73.3 项目结项考核 74. 生效 85. 附录 8总则目的规范管理，完善研发项目奖励的制度与操作流程，引入动态奖励机制；充分调动员工的积极性、创造性，最大程度上推进新产品的研发和现有产品的技术改进及质量优化；体现多劳多得，重点奖励高标准、高质量、高效率地完成公司研发工作任务的项目组和个人。术语产品开发项目：是指公司为满足预期的市场需求而在公司内部立项研发的软件项目。产品开发项目具备如下特征：1）没有确定的客户和合同；2）有明确的目标客户群；3）有明显的预期经济效益。如BI、报表等产品。定制开发项目：是指与客户签订了具体合同，以研发为主导，连带实施，为客户定制开发应用系统的项目。如中注协考试管理系统、中注协行业管理系统等维护型项目：对稳定产品/功能的版本升级，或在不改变整体实现思路，在原有的功能基础上完成少量的新增需求和bug修改，且一定时间内不单独立项的项目。例如VA5、通用数据管理平台等。维护型产品列表由公司技术与产品管理委员会按年度统一确定并发布，年度的详细列表请查看本办法附录。奖励范围所有按照公司《研发项目管理流程》进行管理的产品开发项目、以研发为主导（包含一定量实施服务）的定制开发类项目都有权申请项目奖励，最终由责任中心负责人或事业部总经理、分管副总根据项目范围、目标、内容、时限、难度等各种因素确定项目是否纳入奖励范围；公司已有稳定产品的维护工作事项由产品负责人在年初制定维护计划，最终由责任中心负责人或事业部总经理、分管副总根据维护计划确定项目是否纳入奖励范围；项目奖金重点奖励任务/人员紧张、项目风险、不确定性高、技术难度系数大，为公司产品发展做出重大贡献的项目组和个人；除公司已有稳定产品的维护外，没有按照公司《研发项目管理流程》进行立项、结项等研发过程管理的项目原则上不能享受项目奖励；立项但中途终止或未完成既定目标的项目不享受项目奖励。项目奖励的流程项目奖金总盘估算、备案项目立项后且需求基本确定后，进行项目奖金总盘估算。项目奖金总盘估算：项目经理按照人员投入情况估算的奖金总数，并得到责任中心或事业部总经理、分管副总的认可（注：对稳定产品的维护工作可以每年立个项目，如：通用数据管理平台2011年维护项目，2011年CI维护项目等）；项目奖金总盘估算时可以考虑的因素：1）项目对公司业务、产品等拓展的意义。是否是战略型项目，是否是技术开创型项目等；2）行业拓展难度、业务复杂度等；3）项目开发周期的紧迫程度，项目开发位置，项目的盈利能力等因素给员工的压力状况；项目经理以邮件方式发送《研发项目奖金预算表》给运营监管中心项目监管部，抄送分管副总、责任中心负责人。项目经理准备《研发项目责任书》，项目组成员签署《研发项目责任书》，提交运营监管中心项目监管部备案。项目结项、奖金确认按照项目立项书和《研发项目责任书》中项目目标的描述，由约定各方（一般是研发、测试和实施三方，以项目目标约定的实际验证方为准）对项目完成情况进行确认，判断项目目标是否达成，项目是否结项；项目结项且项目目标达成，项目经理根据项目成员工作量、岗位层级、实际贡献度等考虑分配方案，经责任中心负责人或事业部经理确认，邮件提交《研发项目奖金确认表》给项目监管部，并抄送主管领导；项目结项但项目目标未达成或未全部达成的项目，由分管副总和项目管理委员会共同确认是否发放项目奖金。项目奖金发放项目变更、延期、结项考核评价得分将直接影响项目完工奖金，项目完工奖金=项目奖金预算×（1-项目延期扣减系数）×项目结项考核系数；《研发项目奖金确认表》确定后，由项目经理打印，责任中心领导签批后提交项目监管部，由项目监管部统一负责提请公司总经理签批，完成签批后提交人力资源部随月工资进行发放；对公司已有稳定产品的维护项目的奖励每半年发放一次；流程图影响项目奖金的因素项目最终发放的奖金受以下因素的影响，项目完工奖金=项目奖金预算×（1-项目延期扣减系数）×项目结项考核系数。项目变更项目开发过程中出现变更时需要在第一时间，参照《研发项目管理流程》的相关要求，向项目变更控制委员会、技术与产品管理委员会、项目管理委员会提交变更申请，由相关成员确认审批。一般情况下，项目需求、计划变更不能改变已经通过评审的项目奖励的结果，除非项目经理重新提交《研发项目责任书》。如果出现以下特殊情况，由项目经理会同分管副总并提交情况说明，经技术与产品管理委员会、项目管理委员会核实后，会对项目计划、成本、奖金重新进行评审并予以调整，重新提交《研发项目责任书》，评审结果由项目监管部备案。特殊情况是否存在以及其影响程度由项目管理委员会裁定。项目由于需求变更，超出立项确定，且不在可控的需求变更范围内，导致项目延期或成本增加；因公司战略层面对项目的要求，导致项目延期；特殊项目需要抽调项目组成员造成项目延期；由于客户配合力度不足等客观原因中途暂停的项目。公司已有稳定产品的维护项目的奖励不受项目变更的影响。项目延期项目延期计算是根据签订的《研发项目责任书》中项目计划完工时间点作为依据。项目奖金延期扣减系数项目奖金延期扣除的比例，根据延期的时间按连续比例扣款，注意扣款额是与延期的时间是连续变化，从项目延期的第二天开始计算扣款。按照以下公式计算：Y=X/N其中Y为项目延期奖金扣减系数，X为实际延期天数，N为项目总工期时间。项目延期对项目组成员的奖金总盘均有影响。产品开发项目能够按照计划按时完成发版工作，定制开发类项目按照计划完成项目验收工作，项目奖金将不受延期的影响。项目结项考核项目应严格按照公司《研发项目管理流程》进行结项工作，对于公司产品开发项目，必须支撑上对应的1-2个实施/内部项目并获得相关客户方认可才能申请结项。对于确实没有实施验证的研发项目，则需要根据立项时的项目目标约定，相关验证方评议是否给予结项。结项申请发出后，项目经理按照《研发项目结项评审表》的说明，收集各验证方对项目的目标达成情况及结项的评审意见并签字确认，提交项目监管部，只有各方验证通过后项目才能办理结项事宜。公司组件类、内部信息化项目参照产品开发项目的结项方式，由《研发项目责任书》中的各验证方对项目进行结项验证。对于与客户签署具体合同，以研发为主导，连