研发投入核算体系

精品**有限公司企业标准研发投入核算体系?有限公司中国 济南welcome精品目录前言 11 目的和范围 12 规范性引用文件 13 定义 14 主要职责 15 研发预算 26 研发项目评估 47 研发项目决算 5研发项目预算表（提示的附录） 7附录 A 7附录 B 评估指标体系表（标准的附录） 8welcome精品目的和范围本文定义了公司研发项目的预算、评估和决算管理机制，目的是通过预决算等经济杠杆以及全面的项目评估体系对研发项目的成本、进度和质量进行客观考核，建立起有效的研发激励机制。本标准适用于公司企业技术中心及各事业部的所有采用立项管理的研发项目。规范性引用文件Q/**G L20 07《研发项目经济分析指南》定义年度预算：本文提及的年度预算，均指年度研发预算，是指年度内拟新立项的所有项目的预算。项目预算：本文提及的项目预算，均指研发项目预算，是指待立项的研发项目的费用支出预算。项目预算是项目承担单位取得公司投资以及项目核算的必要依据。主要职责4.1 总经理负责年度预算和年度预算外项目的预算的审批；负责研发项目评估指标以及项目考核结果的审批；负责研发项目决算的审批。4.2 研发工作委员会负责研发投资预算和项目预算的评审；负责研发项目考核评估指标的评审；负责研发项目的阶段评估以及结项评估。4.3 企业技术中心负责年度预算的组织和汇总；负责项目预算、项目过程评估与结项评估的组织；负责项目核算点的考核信息收集以及考核活动的组织。4.4 企业管理部负责提供项目预算以及项目经济分析所需的基础信息；welcome精品负责项目预算合理性的审核以及决算审计；负责项目过程经济活动的反映和项目效益的评价。研发预算5.1 预算范围 项目获得立项批准后，从开始实施到项目结项预计发生的各种费用的支出，包括人员投入、直接材料以及项目直接费用等可给项目带来受益的投入（具体预算科目参见附录 A《研发项目预算表》）。 项目获准立项前进行的调研、可行性论证以及其他相关筹备活动所发生的费用不在项目预算范围之列，应由研发中心作相应预算。5.2 预算提出 年度预算由企业技术中心于每财年初发起，各相关单位根据公司发展战略、市场需求、年度经营目标等提出预立项项目的预算。 项目预算由各项目承担单位提出。5.3 预算的规范性要求 年度预算确定的项目范围是项目立项基本依据，原则上年度预算外的项目预算不予以批准，经过总经理特批的项目除外。年度预算须包括所有新立项目的总预算和所有新立项目的财年内预算。 项目预算须按阶段详细列出费用的预算额度，并给出相应的说明。按照 Q/**GL 2007《研发项目经济分析指南》进行。 预算阶段的划分与项目里程碑点相同，其中财年结束点是一个必须的预算阶段点。5.4 预算批准 年度预算的批准须综合考虑公司战略、市场需求、公司投资规模以及年度经营目标，年度预算由研发工作委员会评审，报总经理批准。 项目预算的批准必须以立项评审结论为前提，通过立项评审是项目预算获得批准的必要条件。welcome精品 项目预算批准与项目立项流程相同。（参见《研发项目立项》文件）5.5 预算调整 在年度预算不变的前提下，可以在需求分析后或架构设计完成后对项目预算进行调整； 项目组填写《研发项目预算更改申请单》，对调整的原因及差异点进行详细说明，提交给企业技术中心组织评审； 对于调整金额超出原金额 30%以内的更改申请，由研发副总直接批准，调整金额超出原金额 30%以外的申请，必须提交研发工作委员会进行决策，并由总经理进行批准； 企业技术中心将批准后的《研发项目预算更改申请单》，同《项目任务书》一起保存。5.6 预算结转对于本年度内不能完成的研发项目，根据年度完成的工作进度比例支付预算金额，剩余的预算结转到下年度继续执行，不再重新制定计划和预算。5.7 年度预算工作流程 部门年度研发总预算构成每年年初，企业技术中心组织各事业部制定本部门《年度研发工作计划》，对本年度待立项目的期望立项时间、项目目标进行计划，并根据 Q/** GL 2007《研发项目经济分析指南》中预算方法对各项目进行大体预算，预算项按照附录A《年度研发项目预算表》模板填写；对于需要跨年度完成的项目必须同时定义本项目在本年度内的计划目标及预算金额；对于上年度结转的项目，项目预算结转到本年度，不再重新制定计划和预算。 部门年度研发总预算的审批企业技术中心收集汇总各部门的研发工作计划，并提交研发副总审核；welcome精品研发副总审核通过后，企业技术中心组织研发工作委员会召开评审会，分析各项目的投资收益，评审各部门的《年度研发工作计划》；评审通过后的《年度研发工作计划》，由总经理签字批准。 部门年度研发任务的下达企业技术中心将最终批准的《年度研发工作计划》存档，并发送给企业管理部；企业管理部将列入《年度研发工作计划》中的年度任务列入《部门年度任务书》中下达给各部门。研发项目评估6.1 研发项目的评估指标体系研发项目的评估指标体系分为进度指标、质量指标、成本指标、奖罚指标四种，评估信息来源及计分方法详细参见附录 B评估指标体系；6.2 指标权重的分配原则及计算方法进度指标作为基础评估指标，权重为100，在进度指标基础上再评估其他指标。质量指标、成本指标作为联合评估指标，总权重为100。奖罚指标作为独立评估项，评估得分累加到前两种评估总分上；评估总分百分率=进度指标%×（质量指标%+成本指标%）+奖励指标%。6.3 评估流程项目立项时，项目主管部门根据项目的具体情况确定《研发项目评估表》中各项评估指标的权重，由研发工作委员会在项目立项决策评审时一起进行评审确定，由总经理批准实施；企业技术中心按季度搜集汇总各研发项目评估数据，并反馈给企业管理部及各相关部门；企业技术中心每年年底对各项目进行全年评估，各项目的年终评估数据上报企管部；企业管理部根据各项目的年终评估结果，进行项目决算。welcome精品研发项目决算7.1 决算原则项目结项或者年度考核或者其他要求考核的时间点都可以作为核算点。应得投资包括应得直接人工投资、应得折旧投资以及应得项目直接费用投资三部分。其中，直接人工费与折旧费用根据核算点的项目进度计算相应的投入，计算公式为：直接人工=预算总人工费×评估总分百分率；折旧费用=预算总折旧费×评估总分百分率；应得项目直接费用投资按照“预算与实际支出谁低取谁”的原则计算。具体做法：如果直接费用中某种费用在核算点的应得投资大于该费用的实际支出，则应得投资=实际支出；如果某种费用在核算点的应得投资小于该费用的实际支出，则应得投资=费用预算值×进度指标分%；研发运行中发生的研发项目收入，为准确核算研发的总投资额，不冲减研发投资，作为产品的收入来进行核算；7.2 决算方法评估人员在评估点根据第6节评估方法进行评估，计算各评估指标分数；责任会计根据日常报销和研发物资出库记录计算直接费用；按照7.1节的决算原则计算项目应得投资总额；对本年度结项的项目在应得投资总额中扣除5%的质量保证金，作为项目结束后维护成本的质量保证金，在项目结项一年后的年度决算时，根据维护成本比率（维护成本比率=维护成本/项目成本）的范围发放：维护成本比率<：质量保证金全额发放；维护成本比率<：质量保证金50%发放；维护成本比率>：扣留质量保证金；welcome精品附录A 研发项目预算表（提示的附录）welcome精品项目A 项目 B 项目 C 项目 D预算项目说明 预算项目总预算 年度预算总预算年度预算总预算年度预算总预算年度预算项目计划标准工作量（人月）项目总工作量（人月）项目固定人工费（不含奖金）项目固定人工费项目奖金办公费差旅费材料消耗加工费劳务费试验检测费咨询费会务费培训费资料费折旧费通讯费业务招待费welcome其它合计精品附录B 评估指标体系表（标准的附录）指标指标项权目标值或要分项权重指标项业绩计分方法类重求1．本年度已结项项目a)按进度日期完成，进度指标为100%b)延期50%及以内的，进度指标为100%c)延期50%以上的，进度指标为100%*延期损失率按计划进度进度完成2．本年度未结项项目进度指标100完成定义的率a)进度指标为SPI值（SPI值超过任务100%的进度指标都按100%计）；

评估信息来源及方法备注1．第二次调整的进度计划1.PV：进度计划中规为基准进度计划，用于评定应完成任务的总估参照；工作量2．项目组长在进度计划中2.EV：目前已完成的确定各阶段任务的PV任务的工作量值；3.SPI值=EV/PV3．到达评估日期时，评估人4.项目总延期率=（项员计算各项目的EV值；目实际工期-计划工4．对于已结项项目按计分期）/计划工期方法1计分；5.延期损失率=项目5．未结项的项目计算SPI总延期率-50%，代值，按计分方法2计分；表项目进度严重延6．评估人员按季度搜集进期给公司的投资收度信息，并反馈各项目益带来损失，从而降welcome精品组，在年终进行评估。 低项目的预算兑付率6.年度预算划拨数=年度预算*进度指标，对于在年度未结项的项目，该项目的剩余计划预算结转到下一年度，下一年度结转的预算划拨数=预算总额*进度指标-已支付预算金额welcome精品质量 产品40

20*需求实现率1．调研阶段批准的用户需需求实现率=实现的求和《需求跟踪矩阵》，需求数/总需求数；完成立项时作为基准需求；备注：对于评估时没有需求实现2．项目开始后项目组长进结项的项目，本指标评20批准的所有率需求行需求状态跟踪；估项权重分配给制品3．评估时根据《需求跟踪矩质量满意率和过程质阵》的状态计算比例。量评估项指标质量15*缺陷修复率1．系统测试员发现缺陷对于评估时没有完成2．项目组长确认并修复缺陷系统测试的项目，本指系统测试发缺陷修复3．系统测试员执行回归测试标评估权重分配给过现的缺陷在4．测试报告中报告三级以上缺程质量率（系统15测试阶段全测试）陷的修复率修复率=3级以上缺陷部修复的修复数/3级以上缺陷总数welcome精品1．平均85及以上质量为优，得5分；1．评审人员在个人审查表中给2．平均70及以上85分以下质量为良出评审制品的质量分数（0—得3分；—100）；3．平均60分及以上70分以下质量为2．如果评审通过，评审组长在评一般得2分；审报告中根据个人审查记录制品质量所有制品质5表中的制品分数给出平均分满意率量为优数，评审不通过的本次分数不计算；3．QA 在评估时根据所有制品的分数给出平均分数，按计分方法得出最终评估指标分数welcome精品1．执行管理活动总数/计划中定义的管1．根据项目管理计划和配理过程活动总数，50%*N1%；置管理计划，QA在QA2．过程活动不符合项正常关闭总数/过计划中列出项目组进行程活动不符合项总数，30%*N2%；的全部过程活动，根据3．过程活动不符合项及时关闭总数/过QA计划检查相关活动执程活动不符合项关闭总数，行情况，统计活动执行按照公司管20%*N3%；率；过程过程符合理过程体系40304．过程符合度指标分数=分配的过程2．QA发现的过程不符合项质量度文档执行项符合度权重*填入QA问题跟踪表进行目管理活动（50%*N1%+30%*N2%+20%*N3跟踪；%）3．根据QA问题跟踪表中计划解决日期和实际解决日期计算N3%；根据状态计算N2%。welcome精品1．相关组对项目组输出给相关组的成1．项目管理计划中列出相果的质量满意度40%*N1%关协作组成员名称；2．相关组对项目组输出给相关组的成2．评估时由相关协作组成果的进度满意度40%*N2%员根据计分方法给出评部门、项目组3．相关组对项目组配合及时度价分数；组间协调之间的协作10/20/2520%*N3%3．评估人员根据评价分数满意度一致，不出现4．组间协调满意度指标分数=组间协给出平均指标分数影响调满意度权重*40%*N1%+40%*N2%+20%*N3%）20*预算差额率 1．日常报销。可直接归属某预算差额率=除人力个项目的费用，在报销时成本和折旧费以外的填写内部记帐凭证，注明预算费用/除人力成本成本 预算差额20 20 节省费用 项目编号，按《公司报销费和折旧费以外的实指标 率管理规定》进行报销。 际费用2．研发物资出库。研发领用的物资须注明项目编号，welcome精品组外评审总工作量N1= 项目制品、阶段里程碑评审、公司管理制度评审中，所有组外人员的工作量参与组外评N2：项目组成员参与的本项目组外评审总工奖励 组外评审+20 +5 审，提高制品作量指标 参与率质量 组外评审参与率N%=N2 /N1N%排名分为五档，排名最前五分之一得 5分，然后 4分，3分，2分，最后剩余的 1分；按四舍五入计。

按照出库流程出库。3．评估时责任中心根据上述两条计算出实际发生的直接费用4．评估人员根据计分方法给出成本指标分数1．评审报告中记录每次评审的组外人员工作量（包含项目组评审和公司管理制度评审）2．QA 计算汇总N2和 N13．评估人员根据计分方法计算项目组的组外评审参与率及其得分。welcome精品提交的过程改进建议率30%*N1 %被采纳的过程改进建议率30%*N2%被