新特药事业部上半工作总结及下半计划详解演示文稿

新特药事业部上半工作总结及下半计划详解演示文稿第一页，共三十二页。（优选）新特药事业部上半工作总结及下半计划第二页，共三十二页。纲要：新特药部上半年工作总结各分部操作定位人员及市场情况目前存在问题下半年工作计划与目标第三页，共三十二页。一、上半年工作总结综述新特药部自年初开始成立，把原全宇制药销售部细分为基础事业部和新特药部两个事业部，把其中具有操作空间的的甘露、烧伤膏及烧伤膏原料药划到新特药部运作。新特药部又根据产品特点进行细分：招商部、HTP部。6月份集团领导又根据产品定位、终端、渠道特点把三终端部由基础药品事业部划归新特药部管理。第四页，共三十二页。一、上半年工作总结综述一、上半年回款目标万；实际发货万、回款万，达成率%第五页，共三十二页。新特药部各月销售回款折线图第六页，共三十二页。一、上半年工作总结综述二、各月费用率上半年实际回款万；销售费用（6月份为预估），费用率为%月份1月2月3月4月5月6月平均费用率销售费用回款费用率第七页，共三十二页。一、上半年工作总结综述1、招商部上半年回款目标万；实际发货万、回款万，达成率产品名称一月份二月份三月份四月份五月份六月份合计销售回款销售回款销售回款销售回款销售回款销售回款销售回款锌膏锌粉银粉甘露汇博张保义孙教授总计

第八页，共三十二页。6月HTP部南阳市场终端开发数量区办区县终端数量医生数量宛东社旗1624方城2642卧龙2526宛城1220唐河1420新野2332116164宛西邓州(王国栋)1415邓州（曹文斌）1822镇平1829西峡1823内乡1822南召1727103138合计219302一、上半年工作总结综述

2、HTP部上半年终端开发情况第九页，共三十二页。一、上半年工作总结综述

2、HTP部上半年销量情况HTP部上半年销售明细表月份甘露（盒）锌膏（支）银粉（KG）3月4月5月6月合计第十页，共三十二页。甘露各月销售对比图（单位：盒）银粉各月销售对比图（单位：公斤）锌膏各月销售对比图（单位：盒）2.60.40.61.055302601102723831180333152、HTP部上半年销量情况第十一页，共三十二页。HTP直营部上半年回款明细表月份甘露（元）锌膏（元）银粉（元）合计（元）3月4月5月6月合计（元）第十二页，共三十二页。HTP部各月销售回款折线图59130110422202405076第十三页，共三十二页。一、上半年工作总结综述3、三终端部直营队伍截止6月底发货51302元；回款6405.2元。区域业务员实际发货实际铺货铺货家数实际回款连锁店孙海松2家连锁卧龙区杨林双18家宛城区周磊4家方城杨成新2家邓州市唐林秋8家邓州市宗胜涛12家唐河县宋爱华8家镇平县刘骞3家新野县崔雪龙7家社旗县王林豪8家内乡县梁毛林合计：72家第十四页，共三十二页。一、上半年工作总结综述3、三终端部招商部分截止6月底发货38354元；回款38354元。区域姓名实际发货实际铺货实际回款沧州孔振菊洛阳马秀菊湖北张粉广西梁俊健合计：第十五页，共三十二页。二、各部门操作定位

针对新特药部的三驾马车根据产品特点及市场特点进行了重新定位，依据定位特点设定不同的营销策略：一、招商部根据原有业务特点进行细分细化：1、原有大客户业务单列，维护为主，同时量化数据；辽宁代理商张保义签订代理协议，运作较好；汇博今年整体运作不理想，由于汇博今年业务转型由直营队伍向招商模式转变，对我们的产品整体关注度下降，主要精力放在其自有产品上了，需要与其沟通收缩代理区域的事宜。陕西孙教授由于供价因素，今年只发了一次货，后续需要去沟通，能否按照我们直营模式运作；2、今年工作重点在于新客户的引进及烧伤制剂生产企业的业务建立。第十六页，共三十二页。二、各部门操作定位3、詹海军所负责区域的烧伤老客户有16家，上半年正常业务往来有12家，剩余4家中，有一家为膏剂生产商暂无进购计划外，其他3家是以医院需要而订购；上半年开发银粉新客户为8家，锌粉为2家，甘露代理商1家，锌膏代理商1家.4、席栋共开发锌膏个人代理3家，银粉客户3家5、汇博公司上半年锌膏40g,50g各销售万支，银粉为公斤，回款元（今年销售、回款严重下滑，计划7月中旬去汇博和刘尧刘总进行沟通，找出问题原因，制定解决办法）6、东北张保义为老代理商上半年甘露实际销售回款计：元7、西安孙教授上半年甘露实际销售回款计：元招商部今年作为新特药部的重点产出部门，肩负了产出任务的60%以上，按照目前的推进节奏，严重影响销售的达成，需要进一步细化招商，按照产品终端特点归类产品，原料药以找大的经销商及烧伤制剂生产企业为主目标，才能实现质的突破；其他制剂类产品以找区域性代理商为主目标，量化招商目标。第十七页，共三十二页。二、各部门操作定位一、招商部

基于此，招商部的产品营销定位：

精细化招商模式营销模式：以经销商、代理商、生产企业为目标，以地区为单位的精细化运作【拓展经销商、代理商、生产企业的数量是我们业务发展的方向】。终端模式：以经销商、代理商和烧伤制剂生产企业相结合的双终端开发。营销核心：经销商、代理商和生产企业的开发和培养。核心竞争力：制剂类产品以服务取胜；生产企业以质量、价格取胜。操作要点：区域保护、价格维护是招商的根本，后续各地招投标要设专人负责。对于没有电子监管码的制剂产品一定要做好防窜货小码工作。【在药品生产日期及批号中间打印小码，发货登记备案】第十八页，共三十二页。二、各部门操作定位二、HTP部主推产品甘露劣势：生产批号厂家多、生产企业分散，价格混乱，各地中标价悬殊较大，许多地方中标价过低没法运作；不在国家医保；竞品多；产品的品牌知名度不高；前期甘露定位不清晰，销售策略欠缺，完全由代理商自主运作。大环境分析：全国各地招标降价管控越来越严；各地医院托管严重，商业公司配送费逐渐提高，账期越来越长；医院二次议价降价将成未来的主导，院内药占比控制越来越严，到2017年要求降到30%以下，院内销售的日子会越来越难过，开发、上量等费用成本越来越高。甘露的机会：

随着国家的医药分家的主导思想规划下，由政府买单的院内产品运作空间将会越来越少；而零售市场价格于2015年6月1日起逐渐由市场决定价格，不再受国家最高零售价限制，国家也鼓励患者凭处方到外面药店自主购药。甘露的威胁：

随着我们HTP业务的推进，医生的认可度及市场的认可度逐渐提高以后，会出现其他同类厂家的低价策略跟进，或者药店代销其他同类产品截方等不利局面。所以，我们把维康佳素®专用于甘露，从启动时期就让客户开商标名，尽量凸显与同类竞品的差异。

第十九页，共三十二页。二、各部门操作定位二、HTP部

基于此，确定以甘露为主导的产品营销定位：

医院TO药店简称HTP模式（院外方模式）营销模式：以医院为目标，以医生为单位的院外开发【拓展医生数量是我们业务发展的方向】。终端模式：以临床处方医生和药店相结合的双终端开发。营销核心：医生的开发和培养。核心竞争力：避开走商业渠道配送，降低了配送费，缩短了回款周期；不进公立医院销售，避开了医院招投标影响，以终端直供控销、助销模式把中间环节的费用省下来直接作用于销售的两个核心人群：医生和销售代表，达到高刺激、高产出的目的。操作要点：精细化的直供控销、助销，公司直营团队管理模式第二十页，共三十二页。二、各部门的操作定位HTP部经过三个月的实践运作，市场开发初见成效，销售业绩稳步提升，一线员工逐步成长，管理体制和人员架构逐步成型。从而确定，以医院为目标，以医生为单位的院外操作理念是切实可行的。也确立了以甘露为核心，以锌膏和银粉为辅助的产品组合。后续三终端产品如何和HTP部终端结合，需要进一步论证后再确定。第二十一页，共三十二页。二、各部门操作定位三、三终端部主推产品劣势：生产批号厂家多、生产企业多而分散，价格混乱，新品规没招标无法院内销售；竞品多；产品的品牌知名度不高；前期以流通渠道为主，一下子改为终端销售，终端及患者需要一个认可的过程。大环境分析：到2017年要求公立医院药占比降到30%以下，院内药品势必会逐渐外开到药店，至于是药房托管，还是社会药店，都将分流以前在院内的药品份额；后续医院会以什么样的方式找回这部分“损失”，目前还没有明确主导方向，可能会以医院和药店合作，药房托管的形式出现。机会：

随着国家的医药分家的主导思想规划下，零售市场价格于2015年6月1日起逐渐由市场决定价格，不再受国家最高零售价限制，这也为零售市场普药大流通改终端控销提供了政策支持，从而合理合规可以改变规格、包装、渠道等操作模式提供了契机。威胁：同类产品太多，跟风局面势必会大量出现，品牌厂家的竞争将会尤为激烈。第二十二页，共三十二页。二、各部门操作定位三、三终端部

基于此，三终端部的产品营销定位：

控销+助销模式营销模式：以药店、诊所为目标，以店员、医生为单位的精细化运作【拓展店员、医生的数量是我们业务发展的方向】。终端模式：以诊所和药店相结合的双终端开发。营销核心：医生、店员的开发和培养。核心竞争力：药店当做医院做，店员当做医生来维护。操作要点：精细化的直供控制渠道终端数量、助销、差异化营销，公司直营团队管理模式第二十三页，共三十二页。三、人员及市场情况新特药部自年初开始成立，开始根据产品特点设计营销思路，制定销售模式、制度及政策，编篡彩页DA资料。1、第一季度招商部暂由詹海军一个人开展工作，3月份引进席栋，对全国市场分为南北片区进行粗放式招商。2、HTP部三月份正式开始启动，目前代表12人，主管2人，省区经理一名，内勤一名；目前已开发了南阳市区、社旗、方城、南召、内乡、镇平、邓州、西峡、新野、唐河10个区县，铺货终端219家，已处方医生数量302人。3、三终端部6月下旬划归新特药部管理，目前，已有终端业务人员10人，主管一名，省区经理一名。已经开始铺货。第二十四页，共三十二页。三、人员及市场情况4、经过半年期的运作，根据各级人员的综合表现，于6月底对销售队伍架构进行了调整，对部分人员进行了提拔：A、由曾浩负责HTP部业务，对下一步工作抓落地，任命李君昌、乔金龙为南阳区域经理，引进人员杨晓钟负责外围市场调研，调研完能够启动的就地建办启动市场，后续重点培养人员也已列入规划。B、由周辉林负责三终端部，引进李举文协助周辉林，重点负责南阳市场。C、本人下半年工作重点是招商部门的细分细化，三终端模式的摸索及完善。第二十五页，共三十二页。四、存在的问题一、招商部1、招商部上半年由于产品单一，只进行了粗放式招商，新客户拓展缓慢，特别是制剂产品，没有大的突破；老客户中的个别存在销售下滑严重的趋势（汇博），需要找出原因，与其沟通，实在不行，缩减代理区域，由我们自行招商。2、招商人员不足，负责区域过大，跑不过来。3、招商人员欠缺制剂类产品招商经验。4、招商资源有限。5、经销商、代理商的维护、服务欠缺；返点、奖励时效性不能保证。第二十六页，共三十二页。四、存在的问题二、HTP部1、由于建办时间短，各级人员综合能力欠缺，还需提高。2、人员招聘储备不足3、营销模式还需提高固化4、样板市场还没树立，还需严格推进各项政策要求5、全员思维受限，还需要胆子更大一点，步子更快一点6、费用高7、一线员工的培养周期长8、处方医生数量不够，单产低；大型医院介入难度大、周期长9、推广费用受目前销量制约，推广活动受限10、费用发放时效性观念不强第二十七页，共三十二页。四、存在的问题三、三终端部1、由于刚组建队伍，前期管理思路与目前管理思路有较大差异，全员认可度上不足，部分人员持观望态度2、各级人员精细化管理经验欠缺3、营销模式还需摸索4、各项政策还需细化完善，需要制定招商代理政策5.甘露礼盒、烧伤膏三终端定点运作如何操作，需要确定政策。第二十八页，共三十二页。五、下半年工作计划及未来展望一、进一步完善新特药部的各部门政策、制度，建立健全各部门分工，做到分工明确，岗位清晰，奖罚分明，业绩优秀。二、对整个部门进行整合：1、招商部把新特药部所有产品纳入招商规划，根据产品线进行细分，詹海军负责烧伤类产品，席栋负责口服制剂类产品招商；对于确定直营拓展规划