房地产企业运营管理

房地产企业运营管理深圳银湖酒店二零零八年三月月十五日房地产企业运营营管理——目录前言第一讲：房地产产企业运营管管理的体系设设计第二讲：房地产产企业运营管管理的体系运运行第三讲：房地产产企业运营管管理的体系改改进房地产企业运营营管理——前言一、运营管理的的概念与内容容二、房地产企业业运营管理综综述房地产企业运营营管理——前言中国房地产业经经过二十年发发展，已经由由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来来越多的地产产企业面临着着多项目、跨跨区域的管理理问题，如何何使企业实现现有质量的持持续增长给房房地产企业管管理提出了更更高的要求。很多的中国房地地产企业也不不乏战略和制制度，但“执行难”成为很多快快速发展中企企业的成长瓶瓶颈。房地产企业运营营管理——前言变化不断增加和和加快-----风险不确确定性利益相关者不断断增加-----利益细分分、价值链延延长客户和自身要求求不断提高-----质量量、利润、资资金、效益、竞竞争力项目复杂性不断断提高----呼唤房房地产的运营营管理房地产企业运营营管理——前言房地产企业运营营管理——前言前言——运营管管理的概念与与内容一、运营管理的的概念与内容容1、运营的定义义2、运营管理的的基本概念3、对运营管理理的深入理解解一、运营的定义义运营（Operrationns）就是把把投入的资源源（生产要素素）按照特定定要求转换为为产出（产品品和服务）的的过程。因而而是一切组织织的最基本职职能之一。二、运营管理的的基本概念1、运营管理的的几种定义2、企业价值链链3、基于企业价价值链的运营营管理二、运营管理的的基本概念11、运营管理理的几种定义义运营管理（OpperatiionsMManageement）相相近的概念有有制造管理、生生产管理、生生产与运作管管理、作业管管理、运作管管理等，它们们的名称之所所以不同，实实际上是反映映了这一学科科的发展过程程。与工业化联系在在一起的有形形产品，可称称为“Produuctionn”或“manuffacturring”,对应的（prroducttionMManagee-mentt），如：汽汽车、生产等等提供服务的活动动称为“operaationss”,运作/运营管理（OOperattionsManaggementt）运营管理定义（1）运营管理（OMM）是对主要要经营活动的的管理，即组组织和控制为为客户提供商商品或服务中中的最基本的的经营活动(Manageementofmaainbuusinesssacttivityy:theorgannizinggandcontrrollinngoftheffundammentallbusiinessactivvityoofproovidinnggooodsanndserrvicesstoccustommers)..运营管理（OMM）就是对创造造和提供公司司基本产品和和服务的各个个系统的设计计、运行和改改进。(Operattionsmanaggementt(OM))isddefineedastheddesignn、operaationandiimprovvementtoftthesyystemssthattcreaateannddellivertheffirm’spriimaryproduuctsaandseervicees)现在的趋势是将将生产和提供供服务的活动动均称为“运营”，生产管理理也就演化为为运营管理（operationmanagement）,也有的称之为“生产与运作管理”“ProductionandOperationManagement”二、运营管理的的基本概念22、企业价值值链（VCMM）每一企业都是设设计、生产、销销售、交货和和对产品起辅辅助作用的各各种活动的集集合体。所有这些活动都都可以用一个个价值链（VVCM）表示示。价值链把企业的的活动分成主主要活动（PPrimarryActtivitiies）和支支持活动（SSeconddaryAActiviities）两两大类。房地产企业价值值链企业价值链（VVCM）二、运营管理的的基本概念33、基于企业业价值链的运运营管理企业的运营管理理（OM）就是通通过企业价值值链上各项活活动进行分析析和设计，强强化主要业务务流程，协调调企业活动并并不断优化，从从而创造和提提供增值的产产品和服务，在在满足客户价价值需求的同同时降低产品品和服务成本本，获得和提提高企业竞争争优势运营管理的对象象和内容运营管理的目标标运营管理的原则则运营管理的执行行者运营管理的对象象运营营管理的对象象是运营过程程和运营系统统。运营营过程是一个个投入、转换换、产出的过过程，是一个个劳动过程或或价值增加的的过程，它是是运营管理的的第一大对象象，运营管理理必须考虑如如何对这样的的生产运营活活动进行有效效的组织和控控制1、企业价值链链的各个系统统的设计2、企业价值链链的各个系统统和运行3、企业价值链链的各个系统统和改进第一：不断满足足客户需要。（性能、价格、时时间……）第二：有效利用用资源。（人员、材料、运运辅、库存、设设备、场地………）运营管理的原则则树立整体思想，追追求协调下的的均衡运营过程规范化化、标准化、流流程化坚持量化的管理理与控制前馈控制与反馈馈控制相结合合刚性与柔性相结结合充分利用信息平平台运营管理的执行行者首席运营官（CChiefOperaatingOfficcer,缩写写COO，又称称营运长），主主要负责企业业的日常营运运，辅助CEEO（ChieffExeccutiveeOffiicer）的的工作；负责责企业的运营营管理，对CCEO负责，不不对企业的发发展趋势负责责。COO在某些些公司中同时时任职总裁，但但他们通常是是常务或资深深的副总裁运营管理的执行行者组织制定公司全全年、半年、季季度和月工作作计划提出内部管理机机构设置及岗岗位设立方案案组织拟订公司的的业务规范和和运营流程组织建立各部门门业绩评估体体系，对部门门和主管进行行考评协调各部门之间间的工作关系系主持召开日常运运营会议，跟跟踪、检查、协协调各职能部部门的工作组织建立各部门门的绩效评估估体系，对各各部门和主管管进行考评…………组织制定公司全全年、半年、季季度和月工作作计划提出内部管理机机构设置及岗岗位设立方案案组织拟订公司的的业务规范和和运营流程组织建立各部门门业绩评估体体系，对部门门和主管进行行考评协调各部门之间间的工作关系系主持召开日常运运营会议，跟跟踪、检查、协协调各职能部部门的工作组织建立各部门门的绩效评估估体系，对各各部门和主管管进行考评…………1、房地产企业业产品开发与与销售价值链链的各个系统统的设计2、房地产企业业产品开发与与销售价值链链的各个系统统的运行3、房地产企业业产品开发与与销售价值链链的各个系统统的改进一、房地产企业业运营管理的的现状与特点点很多房地产企业业中普通存的的现象：部门职能不清，相相互推诿，交交叉工作难协协调岗位职责不明，干干好干坏说不不清授权不清，不知知该不该做主主单个项目做得很很好，但多项项目运作问题题不断总有忙不完的事事情，但不知知道在忙什么么，为什么忙忙？同样的问题重复复发生不断地处理问题题但总也处理理不完换一个领导换一一种做法越级指挥，计划划天天变制度流程一大堆堆，形同虚设设员工不断抱怨，虽虽然收入越来来越高满意度度却越来越低低客户投诉不断认识误区：认为运营管理就就是项目计划划管理最新难题：多项目跨区域开开发的企业计计划和目标如如何保证二、房地产企业业运营管理与与项目计划管管理的关系（一）运营与项项目（二）项目管理理简介（三）运营管理理与项目管理理的区别（四）运营管理理与项目计划划的关系（一）运营与项项目工作性质与内容容的不同（二）项目管理理简介项目的定义：对对确定性对象象按限定时间间，费用和质质量标准完成成的一次性任任务。“项目管理就是是指把各种系系统、方法和和人员结合在在一起，在规规定的时间、预预算和质量目目标范围内完完成项目的各各项工作，有有效的项目管管理是指在规规定用来实现现具体目标和和指标的时间间内，对组织织机构资源进进行计划、引引导和控制工工作。”----美国项项目管理学会会<项目管理知知识体系纲要要>项目管理简介：：（三）运营管理理与项目管理理的区别（四）运营管理理与项目计划划的区别房地产企来产品品开发与销售售价值链的主主要系统和支持、保证、控控制价值链的的支持系统主要系统：立项项、策划、设设计、施工、竣竣工、销售支持系统：人力力资源、财务务、行政、成成本、采购、技技术、报建房地产企业运营营管理就是对对以上各个系系统进行设计计、运行和改改进、以实现现项目开发的的增值，提高高效率、降低低成本，提升升企业的核心心竞争力。三、房地产企业业运营管理的的原理（一）房地产企企业价值链（二）房地产运运营管理体系系中的各项活活动/子系统（一）房地产企企业价值链（二）房地产运运营管理体系系中的各项活活动/子系统房地产企业产品品开发与销售售价值链的主主要系统和支支持、保证、控控制价值链的的支持系统：：主要系统：立项项、策划、设设计、施工、竣竣工、销售。支持系统：人力力资源、财务务、行政、成成本、技术、采采购、报建。第一讲：房地产产企业运营管管理的体系设设计房地产企业运营营管理体系模模型房地产企业运营营组织系统的的设计房地产企业业务务规范系统的的设计房地产企业运营营流程系统的的设计房地产企业运营营管理体系的的设计常见问问题一、房地产企业业战略指引下下的组织架构构二、设计组织架架构下的部门门职能三、合理设计各各部门岗位岗岗位职责及权权责划分四、组织系统文文件的设计方方法和设计要要求一、房地产企业业战略指引下下的组织架构构按照现代管理理理论企业管理一般按按职能分工，其其中最其本的的也是最主要要的职能是财财务会计、技技术、生产运运营、市场营营销和人力资资源管理。分工的职能既是是独立的又是是相互依赖的的，正是这种种相互依赖和和配合才能实实现企业的经经营目标。企业的经营活动动是这些职能能有机联系的的一个循环往往复的过程。四种架构图职能式项目式弱矩阵式强矩阵式矩阵式—弱矩阵阵矩阵式-平衡式式强矩阵式矩阵型-复合式式金地集团组织架架构图华润集团组织架架构图万科组织架构特特点：最早提出职业经经理人理念的的企业，倡导导职业化管理理管理较规范集团本部为投资资决策中心，从从事战略高度度事宜各地区为法人治治理机制企业业，通过产权权控制分公司授权较大大，机构尽量量简单，总部部提供支持和和监约功能人力资源管理非非常重视，强强调人员的轮轮岗和晋升，职职业生源较好好，薪酬较低低，强调职业业生涯的发展展运营组织系统的的设计原则运营组织系统的的设计原则部门职职能-----例：成本部部、采购部岗位职责-----例：成本本部、采购部部成本部经理岗位位职责预算工程师岗位位职责采购部经理岗位位职责合约工程主管岗岗位职责合约物资主管岗岗位职责合约营销主管岗岗位职责成本管理事务员员岗位职责范例：采购部部部门管理职能能1、市场调查和和供方管理工工作：1.1负责了解解各施工单位位的资质状况况、施工业绩绩、报价水平平及任务饱和和情况;1.2负责组织织对供方（施施工队伍、设设计单位、广广告商等）的的资质进行考考察，建立合合格供方名录录；1.3负责定期期对材料设备备市场进行考考察，动态掌掌握材料设备备的市场信息息；1.4负责编制制或汇总供方方市场考察报报告评分表和和材料市场考考察报告；1.5负责建立立材料市场信信息库，为相相关部门提供供最新的市场场价格信息。2、招投标及合合同管理2.1负责编制制项目整体施施工招标方案案及计划；2.2负责组织织设计招投标标工作；2.3负责组织织工程招投标标工作；2.4负责组织织工程监理的的分判；2.5负责组织织营销广告包包装业务的分分判工作；2.6负责对投投标单位资格格审核；2.7负责对部部门起草的合合同文件进行行解释，建立立和完善招投投标及合同文文件的标准版版本。3、甲供材料和和装饰材料的的管理3.1负责编制制公司甲供材材料的进度计计划；3.2负责物资资采购；3.3负责协助助设计部提供供装饰材料和和其它需送样样报审物资的的样品。范例：成本部经经理岗位职责责1、全面负责成成本部工作，直直接对主管副副总经理或总总经理负责，承承担本部门领领导责任；2、制定本部门门的工作计划划和目标，负负责本部门工工作职责的落落实和各项工工作计划的执执行，保证部部门高效、有有序的进行；；3、组织部门预预算专业人员员开展项目各各建设阶段的的成本控制工工作，合理确确定和有效控控制工程造价价，通过动态态控制实现成成本控制目的的；4、组织部门开开展市场调查查和研究，收收集各类材料料与工程造价价信息，进行行技术经验分分析，坚持数数据积累；5、确认和签署署部门发出的的重要造价文文件，如结算算等，配合公公司完成三算算单办理等重重大事项；6、负责组织部部门管理制度度与业务规范范的建立，并并与公司及相相关部门的有有关制度衔接接，保证部门门制度合理有有效。范例：预算工程程师岗位职责责1、在部门经理理的领导下，完完成项目在各各阶段：方案案建议阶段、初初步设计阶段段、施工图设设计阶段、招招投标阶段、合合同实施阶段段、以及竣工工等阶段所相相应的投资估估算书、预算算书、概算书书、工程量清清单、结算书书等的编制。2、接受参加专专业培训、更更新知识、提提高业务水平平。3、及时掌握项项目工程进展展的状况，对对承包商报送送的工程形象象进度进行审审核，提出付付款额的建议议。（仅限项项目部的预算算工程师）4、对不同的设设计及材料进进行成本研究究，并向现场场工程师或设设计单位提出出成本建议，协协助他们在投投资限额范围围内进行设计计或设计变更更。5、工程进行期期间，定期制制定成本估算算报告书，反反映施工中存存在的问题及及支付的情况况，就工程变变更的大约费费用，向公司司有关领导及及相关部门提提出建议。6、审核工程变变更清单，与与承包商达成成费用上的增增减协议。审审核合同以外外的新增材料料单价。范例：成本部、采采购部权限划划分成本管理权限划划分招标采购事务权权限划分1、规划设计计招标与合约约权限划分2、营销事务招招标与合约权权限划分3、工程合约与与招标权限划划分范例：规划设计计招标与合约约权限划分范例：营销事务务招标与合约约权限划分范例：工程合约约与招标权限限划分四、组织系统文文件的设计方方法和设计要要求组织系统规范体体系的设计原原则组织系统文件的的建立过程现状诊断（WHHY）制定目目标（WHEERE）组织人人员（WHOO）明确计计划（WHEEN）文件架架构与关键内内容确定（WWHAT）编制与与评审/培训与应用用（HOW）统一规划文件的的格式：手册封封面文件目目录文件编编号文件版版号纸张字体字号LOGO三、房地产企业业业务规范系系统的设计（一）业务规范范系统的内容容（二）业务规范范系统的设计计过程与工作作协调（三）业务规范范系统文件手手册的建立要要求其中，第（二）、（三三）项内容同同运营组织系系统，不再重重复四、房地产运营营流程系统的的设计（一）运营流程程系统的内容容（二）系系统的设计过过程与工作协协调（三）运运营流程系统统文件手册的的建立案例——流程清清单案例——流程清清单案例——流程清清单案例——流程清清单案例——流程清清单案例——流程清清单案例——流程清清单案例——流程清清单基于房地产开发发价值链运营营流程系统***地产流程程项目流程文文件清单733个***地产流程程项目流程文文件清单733个***地产流程程项目流程文文件清单733个***地产流程程项目流程文文件清单733个***地产流程程项目流程文文件清单733个***地产流程程项目流程文文件清单733个***地产流程程项目流程文文件清单733个***地产流程程项目流程文文件清单733个运营流程系统的的设计原则第一阶段，业务务关系的清晰晰化第二阶段，实现现流程运营的的规范化第三阶段，过程程及结果的标标准化，量化化衡量指标第四阶段，正式式形成流程文文件——运营流程系系统文件不能能覆盖所有的的业务要求——必要时需要要业务规范文文件的支持——规范文件强强调的是能做做什么，不能能做什么，流流程文件关注注的是如何做做案例1——集团团公司成本管管理的职能管理职能：经营层面：立项项与资金审批批，经营目标标确定（集团团确定收益要要求及时间）管理层面：人力力资源与考核核（针对下派派人员，包括括总经理、总总监、建筑、财财务、成本部部经理、学生生招聘与培养养）；统一架架构、管理制制度与流程、作作业指导业务层面：管理理、监控与服服务案例1——集团团公司成本管管理的职能具体操作：目标评审（立项项及方案阶段段——审批）动态监控（集团团成本月报）参与重大招标（铝铝合金、总包包、电梯）战略采购（与技技术部协作）地区成本基准（考考察分析，与与地方一起）标准合同、招标标文件成本控制研究（设设计阶段、含含钢量）信息化平台建设设与推广项目年度月度检检查评分（评评分表）五、房地产集团团企业运营管管理的特殊性性集团公司的组织织架构公司性质：项目——公司———区域——集团管理定位：运行管理、战略略管理、财务务管理公司规模：从小到大，机构构从简单到复复杂发展阶段：初识——扩张———稳定——提升三种形式：运营管控：组织织与项目运营营相关的环节节战略管控：主要要资源：人、财财、项目财务管控：投资资与财务如何确立：形成过程：项目目——公司——区域——集团授权程度：先集集权、后放权权取决因素：区域域性与管理能能力，效率与与控制力六、房地产企业业运营管理体体系的设计常常见问题脱离实际，追求求大而全没有及时清理归归集没有及时培训导导入，导致无无法完全利用用没有及时补充与与升级沿袭以人为法的的做法，人不不同规范、流流程就不同运营管理体系设设计总结完整的运营管体体系要具备适适用性、针对对性、可操作作性和持续性性房地产企业运营营管理的体系系设计体系运行的基本本原理运营的计划管理理运营的目标管理理一、体系运行的的驱动方式二、体系运行的的一般过程一、体系运行的的驱运方式（一）目标管理理：引导一系系列经营、管管理活动（二）计划管理理：落实和协协调各项经营营、管理活动动二、体系运行的的一般过程一、房地产企业业计划管理体体系的构成二、计划的形成成三、计划的跟踪踪与监控四、计划的调整整一、房地产企业业计划管理体体系的构成二、计划的形成成计划形成的一般般过程：自上上而下与自下下而上计划的编制、评评审、决策与与下达计划管理的责任任部门计划编制的依据据各类计划编制的的时间各项计划编制的的深度要求计划形成的一般般过程：1、每一级计划划自上而下提提出节点要求求（由上级或或上游计划控控制）2、自下而上编编制计划满足足节点要求3、反反复复多多个来回的磨磨合计划的编制、评评审、决策与与下达1、编制：责任任部门牵头，相相关部门配合合2、评审方式：：由集团业务务部门、上级级主管领导以以会议或会签签方式3、达不成一致致意见时，授授权的决策人人确定，但不不应违反责权权对等原则4、正式审批与与下达计划管理的责任任部门：围绕绕计划工作有有多种责任::不同类型和和深度的计划划责任部门不不同1、组织与协调调部门，如运运营部、总经经办等2、编制：主导导与配合编写写：审核与评评估部门3、信息管理部部门：发布下下达计划4、决策机构：：管理者或委委员会范例：**年项项目开发计划划汇总表范例：**项目目分期开发计计划范例：多项目管管理的工程计计划管理体系系图（一）一、房地产企业业目标管理体体系的构成以预算管理目标标为主导的经经营目标1、收入2、支出：成本本、税、费3、利润4、其他指标：：收益率、周周转率以绩效管理目标标为主导的管管理目标房地产企业运营营管理的系统统进行——运营的目目标管理成本目标管理的的基本模型成本目标管理的的几个阶段动态成本构成动态成本=未结算合同++已结算合同同+非合同性成成本+待发生成本本成本目标管理过过程1、目标的设定定：结合产品和产场场，相关部门门的参与按可跟踪的签约约过程和可考考核的责任分分解2、目标的动态态跟踪与反馈馈：成本动态月报3、目标的偏差差分析：报表统计与分析析4、目标的调整整：调整提出原则：：谁主张，谁谁举证动态调整：始终终心中有数，技技术、经营结结合的手段范例：成本测算算表——六类公摊摊费用及期间间费用范例：成本测算算表——各类产品品建筑标准范例：成本动态态表——目标成本本范例：某