项目管理实施计划书1728386002

目录TOC\o"1-3"\h\z\t"Blockquote,1"1、工程概况 5工程简介 51.2主要合作单位 82．工程部门建设管理 8工程管理部主要职责 8工程管理部管理架构 9工程管理部主要岗位职责 93、工程前期协调与管理 11设计部协调 11工程开展协调 11本钱协调 114、工程方案管理 12工程标段划分及根本要求 124.2施工场地临设布置 124.3总体进度方案 124.4工程进度方案 124.5材料设备采购方案 124.6工程里程进度控制方案 124.7模拟工程方案 124.8工程方案的修改 125、工程采购管理 13总包采购 13监理单位采购 13专业分包单位采购 14材料、设备采购 1346、供方管理 15监理管理 15总包管理 17专业分包单位及材料设备供给商〔下称供方〕管理 187、工程质量管理 19质量规划 19质量保证 19质量控制 198、工程现场本钱管理 21设计阶段 21招标阶段 21图纸会审阶段 21工程实施阶段 219、工程风险管理 22风险管理规划 22风险识别 22风险定性、定量分析 22风险应对规划 2310、文件管理 24控制印章 24文件的发放、回收与失效 24文件的归档及利用 24文件的移交 2411、会议制度 24周例会制度 24紧急会议制度 2412、环境管理 25现场环境保护管理规定 25环保管理的目的 25环保控制目标 25环保工作小组架构与责任 25环保不符合情况的纠正 2612.6环保记录 2612.7工程现场作业指引 2613、现场平安管理 26平安管理目标 26平安工作小组架构及责任 26施工平安管理 2614、紧急事件处理程序 2715、工程管理部培训方案 27?工程管理指导书?培训 27工程设计交底 27合同有关内容培训 27质量、进度控制培训 27平安文明施工管理培训 2816．定期考核 28合同考核 2816.2.图纸考核 2816.3.管理要点考核 2816.4.工期进度考核 2816.5.质量要点考核 2816.6.平安文明施工要点考核 2816.7.本钱要点考核 2816.8.管理交叉点的协调考核 2817、工程移交 2817.1移交程序 2818、工程管理部?工程管理筹划书?传阅、修改记录及附件 28传阅记录 29修改记录及附件 291、工程概况工程名称：年产5000台生物质〔秸秆颗粒〕燃料机及1000台燃烧机生产建设工程。工程地址：亩，占地面积约49491m2。建设规模：平方米；主要包括成品库12000平方米、生产车间12480平方米、材料库7488平方米、办公楼9000平方米、宿舍食堂8493平方米、门卫配电等115.2平方米。厂区中轴及周围设置道路布置绿化。建成后将集生产、销售、办公、食宿等多种功能于一体。工程组织结构图建设工程建设工程食堂、餐厅办公楼生产车间成品库宿舍材料库食堂、餐厅办公楼生产车间成品库宿舍材料库2#钢结构 1#钢结构 2#钢结构 1#钢结构 2层框架1#钢结构 2层框架1#钢结构 框架结构框架结构框架结构框架结构框架结构框架结构6层6层2#钢结构 底层2-6层2#钢结构 底层2-6层工程实施合同结构图董事会董事会工程部〔拓宇〕工程部〔拓宇〕工程部〔拓宇〕工程部〔拓宇〕设计合作体地质勘查单位监理单位供货单位〔甲〕土方工程单位专业施工单位施工总包单位设计合作体地质勘查单位监理单位供货单位〔甲〕土方工程单位专业施工单位施工总包单位总规施工图设计单位供电设计单位供水设计单位人防设计单位总规施工图设计单位供电设计单位供水设计单位人防设计单位材料设备采购设备安装单位装饰施工单位土建施工单位材料设备采购设备安装单位装饰施工单位土建施工单位工程管理组织结构图董事会董事会工程部〔拓宇〕工程部〔拓宇〕工程部〔拓宇〕工程部〔拓宇〕监理单位地质勘查单位土方工程单位专业施工单位土建施工单位施工总包单位材料设备采购装饰施工单位设计合作体供电设计单位供水设计单位监理单位地质勘查单位土方工程单位专业施工单位土建施工单位施工总包单位材料设备采购装饰施工单位设计合作体供电设计单位供水设计单位总规施工图设计单位人防设计单位总规施工图设计单位人防设计单位设备安装单位设备安装单位工程管理职能分工表职能代号：信息—I，决策准备—P，决策—E，执行—D，检查—C。阶段编号工作任务分类业主方监理方设计方地勘方施工方供货方1编制设计任务书ECIDCP2方案竞赛和设计招标组织EDCICP3扩初设计组织EIDCPD4概算EC5设计方案评审ECPCD6施工图设计、预算ECD7资金使用方案EPDCD8进度方案EPDCD9甲供机电设备和材料招标EDCIPC施工阶段10编制施工招标方案ECIPDC11招标申请EDP12编制招标文件ECIPDC13组织招标、选择施工单位ECIPC14进驻施工现场EDPDCD15开工前审批及申请EDP16对已批准工期方案的监督ECPDDD17投资监督ECPDD18对质量的监督ECPDDCDCD19工程管理组织内部信息ECIPD20合同管理ECPDIDCIDC21现场组织、协调与管理DCDCDC22设计和施工工期的改变EPCDCDCID23款项的审核与支付DC24竣工预检验与质量评定ECPDCDCDCDCD25竣工决算CDCD26竣工交付验收DCDCD27遗留问题的处理落实CDCDCDCD主要合作单位合作内容单位名称联络人联系工程管理合肥拓宇工程管理咨询规划设计北京炎黄联合国际工程设施工图设计北京炎黄联合国际工程设装修设计环境设计总承包施工监理地质勘察2．工程部门建设管理工程部主要职责序号部门主要职责目标要求1.

工程建设的操作和协调中心主动、及时、全面地跟踪掌握与本工程有关的各职能部门的工作情况2.

工程工期、进度控制管理工程按方案竣工3.

工程质量控制管理符合国家及相关部门规定并到达公司下达的质量目标4.

工程建造本钱控制管理通过一系列优化管理，使建造本钱控制在方案之内，及时完成竣工结算5.

工程建设过程中设计问题的应急处理根据设计部门的配合情况以及工程部经理的判断，及时安排工程部人员解决设计问题6.

工程竣工验收手续办理按公司总体方案要求办理竣工备案工程部管理架构工程部主要岗位职责工程经理岗位职责根据公司的决策，该职位要领导工程的方案、组织和控制工作，确保工程的建设工作在预算范围内按时优质地完成，并有效协调和解决与工程有关的所有问题，从而使工程到达满意效果。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1工程方案编制符合公司总体方案。〇2工程团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境，保证工程工作需要，并为公司培养更多的工程管理人员。〇〇3监控协调工程部工作，及时采取措施解决发生的重大问题。完成工程方案。〇4监控和协调工程的所有工作和问题，及时采取措施解决发生的重大问题。完成工程目标。〇5协调周边关系确保周边不干扰工程。〇〇6协调公司各部门关系确保公司资源支持工程。〇〇7部门员工考核及团队建设充分调发动工积极性，使各自的潜能得到充分发挥，确保工程管理顺利〇〇8处理紧急事务及时采取措施处理好紧急事务。〇2.3.2工程资料员根据工程部要求，该职位要认真落实文件〔工程〕资料收集、归档、整理工作，确保收集资料的真实性。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1质量体系记录管理保证体系记录完全收集、科学整理、妥善保管〇2档案管理工作做好工程管理部资料的收集和管理，确保公司档案收录完备〇3工程竣工档案专项验收工作确保工程顺利完成竣工验收工作并顺利移交工程资料。〇〇4日常文件流转保证工程部日常文书运作畅顺〇5日常运营协助协助做好部门信息、方案、品质三大体系工作〇〇2.3.3土建工程师根据工程部已编制工程施工及销售配合方案，该职位要承当编制各分项任务的施工及销售配合方案，协调处理现场施工进度、质量及本钱控制；使各种方案得以按时按质实施。负责处理工程实施过程中遇到的技术问题，包括图纸审核、施工方案审核、技术措施、变更审核等。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1后续设计图纸出图方案解决设计图纸按时出图，工程顺利开〇2组织图纸会审确保本钱、质量、施工技术到达目标〇〇3协调设计变更工作防止不必要的返工，到达降低本钱〇4组织质量大检查工作杜绝重大质量事故的发生。〇〇5组织分项、分部工程的验收工作对分项分部工程验收工作进行监督，确保质量目标。〇6编制并汇总各分项施工方案符合工程施工及销售配合总方案〇7编制及完成月度工作方案必须满足工程月度总方案〇8处理工程现场进度、技术、质量及本钱控制等问题各项成果符合相关标准及满足公司下达的各项指标〇9协调处理现场供方之间的关确保工程按方案有序进行〇10协调处理各标段之间的管理确保工作安排有序开展，有效解决交叉部位的管理〇11支持监控监理工作确保监理独立履行合同和监理职〇2.3.4安装根据工程部已编制工程施工及销售配合方案，该职位要承当编制安装工程各分项任务的施工及销售配合方案，协调处理的现场施工进度、质量及本钱控制；使各种方案得以按时按质实施。负责处理工程实施过程中遇到的技术问题，包括图纸审核、施工方案审核、技术措施、变更审核等。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1编制分项施工方案符合工程施工配合总方案〇2编制及完成月度工作方案必须满足工程月度总方案〇3处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及本钱控制等问题各项成果符合相关标准及满足公司下达的各项指标〇4协调处理现场本职范围内的供方之间的关系确保工程按方案有序进行〇5设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力〇6协调配合其他专业工作确保工程有序进行，减少交叉作业的管理难度。〇2.3.5负责工程本钱举措的总结，组织工程结算和结算分析的本钱动态管理工作，负责各项工作的监督审核。实施工程本钱动态管理，配合工程预算及核对跟踪及交底，完成工程的结算编制、审核。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他1本钱动态管理的实施分解本钱控制指标，提出控制要点，按方案进行工程招投标配合，合同审核，实施本钱动态管理〇2负责本钱动态管理协调工程部本钱管理方面的业务，制定有效控制本钱的方法，发现问题及时解决，进行本钱举措的总结。〇3实施结算管理组织和进行工程各工程的结算〇〇4协助资金方案管理确保资金有方案配合工程管理〇5负责设计阶段的本钱控组织各专业对设计阶段经济指标监〇〇6本钱工作审核监督管理结算审核、定期检查本钱总控目标、各类标准执行情况〇〇7实施预结算管理配合编制预算及核对跟踪及交底，对核对后的预算进行详细了解及分析，完成结算编制，工程结算问题的统筹及协调〇3、工程前期协调与管理设计协调成立设计工作管理跟踪小组，定期召开协调会解决建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业问题。在方案设计、施工图设计等阶段，参与介入发现问题并提供专业意见，确保设计院的设计符合本钱、专业技术、施工技术等各方面的要求。工程部组织提供设计所需要的详勘资料、现场现状资料，配合提供设计所需的相关资料。工程部针对经常变更设计工作的情况，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的方案进行协调跟踪落实。3.2工程开展协调3.2.1在各阶段报建期间，协调设计单位按时提供报建图纸，协助配合3.23.23.3本钱协调3.3.1充分征求财务部意见，协调设计、工程部、制定3.3.2配合3.3.3配合4、工程方案管理标段的划分及根本要求 依据本工程特点，以有利于工程的质量、进度、本钱控制为原那么，以能够提前开车生产为原那么，整个一期工程拟分为2个标段，选择1至2家总包单位进行工程施工初步拟定如下：标段单体名称工程描述建筑面积〔平方米〕定标时间投标队伍数量及方式1食堂、餐厅、宿舍框架6层8493根据图纸情况可分二次招标，每个标段可选择3-4家投标单位2#生产车间、2#材料库钢结构1层9984成品库框架2层120002办公楼框架6层90001#生产车间、1#材料库钢结构1层99844.2施工场地临设布置4.2.1由中标单位根据现场情况，进行总体布置，报监理、建设单位审批。施工临时用水、用电及临时通道由工程4.3总体进度方案一标段钢结构和框架成品库局部5个月完成，6个月争取验收结束；宿舍楼8个月完成。二标段钢结构变更5个月完成，办公楼8个月完成。一二标段间隔2个月，搭接6个月，总工期控制在一年内。4.4工程进度方案工程实施阶段的进度方案按一、二、标段及配套工程具体实施控制。4.5材料设备采购方案设备工程开工前做月度材料设备采购方案。施工过程中，每月按此流程编制材料设备采购方案：设计出图时间——材料设备定样板——编制标书——通知已考察过的材料设备供给商——发标——截标——议标——定标签约4.6工程里程碑进度控制方案根据工程总体进度方案，为确保工程按期完成，对工程的关键线路中的里程碑进行控制。4.7模拟工程方案根据建设总体方案，综合风险管理要求，提交给总包单位的方案要点比工程方案提前15天，由总包按此要求进行编制和施工组织方案的安排。通过这种模拟方式，减少方案和实施脱节的现象。4.8工程方案的修改在方案实施过程中，每天、每周针对实施过程中出现需要调整的方案，及时提醒相关部门及参建单位按时完成方案内容。方案实施过程中，不影响里程碑，造成中间环节的调整，那么协调各部门进行相关方案的调整，进行部门之间的调整。方案实施过程中造成里程碑的拖延，拖延的部门需要提交拖延报告到公司，拖延的部门并且要协调各部门进行相关方案的调整。5、工程采购管理根据工程管理和供方市场情况，结合投资管理的要求，对该工程工程按施工过程进行划分。5.1总包招标考察总包单位由公司、工程部、工程部组成联合考察小组，对考察结果形成考察总包单位考察汇总表。通过各种途径了解潜在的优秀总包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀总包单位——总包单位送资质、业绩资料——选择适宜的总包单位进行面谈——考察拟派工程经理正在做或曾经做过的工地——考察总包单位办公环境——考察拟派工程经理——考察拟派工程团队——了解同行对该总包单位的评价——了解已同行该总包单位拟派工程经理合作过的甲方工程经理对该总包单位及工程经理的评价——在有强烈合作意向的前提下：可以了解该总包单位对拟建工程的施工组织方案。5.1.2将工程发包给具有相应资质等级的单位来承当，是保证建设工程质量的根本前提。工程招标责任部门应当对总承包公司进行评审，确保其资质和能力符合要求，无商誉问题。通过调查核实其商誉，审核证照、实地考察代表工程，评价其施工能力。本工程对总包要求重点集中以下几点：已经通过ISO9000认证房建施工总承包贰级及以上在蒙城县住建委合法登记〔外地企业〕社会信誉较好，对思达工程有很高的热情。招标由公司统筹，工程部组织，工程部协助配合。商务谈判由公司统筹，工程部组织，工程管理部协助配合。定标、合同签订招标已经签订监理合同，略。5.3材料、设备招标5.35.35.35.3.1.1.2门、窗5.35.3.15.3.15.35.35.35.3已经上网注册的材料设备供给商可以直接参与招标。考察主要针对未上网注册的主材、装饰材料、大型设备供给商，由工程部、工程管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察材料、设备供给商报告。通过各种途径了解潜在的优秀材料设备供给商，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀材料设备供给商——材料设备供给商送资质、业绩资料——选择适宜的材料设备供给商进行面谈——考察材料设备供给商的工厂、工人工作环境、管理人员办公环境——了解同行对该材料设备供给商的评价——可选：了解已同该材料设备供给商合作过的甲方工程经理对该材料设备供给商的评价5.35.3.1.4由本钱部组织，工程管理部协助配合。5.3.15.5分包与甲供、限价材料清单专业分包工程、甲方分包工程、甲供材料设备、现价材料设备一览表序号工程名称配合管理费费率一甲方分包工程1变配电及上下压接驳无2燃气工程无3电视安装工程无4、宽频安装工程无5智能化系统无6二次装修工程无7园林景观无8发电机及其降噪工程无9铝合金门窗、采光罩2％10单元门、入户门2％11防水工程2％12平台栏杆、楼梯扶手工程2％13外墙涂料工程2％14幕墙工程2％15节能工程2％三甲供材料设备1内墙体砌块1％2屋面彩瓦1％3配电箱〔三箱〕1％4外墙面砖、楼地面砖1％5PPR给水管1％6预埋线管1％7防腐木平台板1％四、限价及指定品牌材料甲方要求使用品牌范围暂定价格、结算方式1水泥2钢筋3防水材料限价4电线电缆5聚苯乙烯保温板限价合计注：施工单位应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报甲方考察确定。6、供方管理管理方针：“信任、支持、监控〞.1信任：充分授权监理对总包、专业分包单位、甲供材料设备供给商进行质量、平安、进度、文明施工、本钱控制、工程款的审核等方面按合同规定实施管理。.2支持：对监理在管理过程中遇到来自总包、专业分包单位、甲供材料设备供给商的阻力，管理方给予大力支持，并协同监理做好供方的管理工作。监理在前管理，管理方在后支持。.3监控：对监理在实施管理过程中出现未严格按正常管理程序或未能充分实施管理职责时进行监督，使之管理行为在受控状态下正常进行；对影响质量、平安、进度、文明施工、本钱、工程款的审核等关键节点实施二级管理，确保整个工程处于受控状态之下。合同管理.1.提前介入合同制定，提供监理管理的相关意见。.2.充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。.3.在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。.4.按双方履约程度办理相关的手续〔如奖励、处分、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等〕，确保合同双方利益的实现。.5.每月、每季度进行合同考核，由工程管理部或工程部组织进行。方案进度管理.1开工前，监理必须根据甲方提供的方案和总包的工程进度方案编制工程监理进度方案给甲方，工程监理进度方案必须符合合同约定及现场管理要求，并且对应有细化到每周的资源监理方案：如何监理供方劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供方案。有确保监理方案实施的管理人员安排方案。.2监理方案必须有足够管理素质的管理人员组织实施，并确保总包方案、工程方案的实施。如非甲方原因造成总包方案、工程方案未能按时实施，甲方有权按合同约定做出相应的措施〔如罚款、拆分工程、接替管理、终止合同等〕确保方案的如期实施。里程碑管理：包括根底完成时间、主体完成时间、外墙装饰完成时间、整体外排架撤除时间、粗装修完成时间、精装修完成时间、专业工程开竣工时间、竣工验收时间等。通过分解里程碑到关键节点实施监理管理。造成里程碑拖延的，监理按合同支付违约金。关键节点管理：监理对里程碑中的关键节点〔±0以下根底工程完成时间、主体结构完成时间、屋面工程完成时间、垂直运输设备撤除完成时间、粗〔精〕装修完成时间、竣工验收完成时间、备案验收完成时间〕采取监理措施：如每周通过资源方案的监督控制以及甲方对总包、专业分包单位、甲供材料设备供给商的奖罚措施实施监理措施，充分利用甲方授权额度实施监控管理。造成关键节点拖延的，监理按合同支付违约金。非关键节点管理：监理对关键节点中的非关键节点实施协调管理：当供方需要调整非关键节点未超过关键节点的，监理对此调整实施审核，报甲方备案；如超过关键节点，可以在下一关键节点中调整解决的，监理对此调整实施审核，报甲方审批；如超过关键节点，并且造成下一关键节点拖延的，监理对此调整实施审核并制定相应的监控措施和处分措施，报甲方审批，监理按合同支付违约金。日常管理.1监理每周做好资源监理方案、监理工作方案、上周未完成监理工作及补救措施。.2每周四由管理方统筹，监理组织的工程协调工作会议，落实本周工作方案、上周未完成工作及补救措施、资源到位情况，制定相应的奖罚措施以确保方案的落实。.2监理每天就供方的资源〔包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等〕到位情况与方案情况进行比照分析，做好每天供方资源到位记录。针对到位情况做出相应处理措施。.3监理每天就供方的工作方案、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。.4监理每天就总包的质量、平安、文明施工实施情况进行检查，做好质量、平安、文明施工检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。紧急管理.1成立紧急应对小组，负责处理紧急现场发生的紧急事务。.2建立紧急反响机制，制定紧急处理流程，确保紧急事务在第一时间得到妥善处理。.3监理工程师均必须具备处理紧急事务的能力，但凡在紧急事发现场的监理工程师，都有责任及时处理紧急事务，并第一时间通知总监、管理方负责人。.4监理必须对紧急处理的事件进行记录及事后做出相应分析报告及补救措施。质量管理严格按照国家质量管理标准、地方质量管理条例、工程管理部质量管理要求、设计质量要求等来实施标准管理。平安文明施工管理.1严格按照国家平安操作标准、平安文明施工管理条例、工程管理部平安文明施工管理要求实施标准管理。.2严格按照三级检查验收流程〔供方自检——监理全面检查；——供方整改——监理、甲方复查验收〕进行平安文明施工管理，并做好平安隐患点的检查记录、整改记录、验收记录。.3三级检查验收流程中的监理环节检查面到达100%并有检查记录，在规定的验收时间内供方整改必须到达100%的合格率，否那么，监理按合同支付违约金。本钱管理.1监理按照甲方总本钱管理目标进行本钱控制目标的分解，并针对每阶段增加的设计变更本钱做出相应的分解。.2工程指令单及现场签证流程：供方提供增加工程工程报价——需要更改的工程由甲方工程师拟稿——甲方本钱员审核价格、甲方工程总经理〔或总经理助理〕审批——发出指令给监理、供方办理签收手续——供方实施——监理验收核对数量、甲方验收核对数量——监理、甲方签名确认。管理方针：“监控、支持、协调〞.1监控：监督总包按方案、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、平安操作标准、文明施工要求标准实施，控制因设计变更、甲方原因、工期因素影响工程本钱。.2支持：总包在整个工程管理中经常遇到专业分包或甲供材料设备供给商因质量、平安、文明施工、工作面、进度等方面影响总包的施工进度方案和工程目标的如期完成，甲方支持总包在合同约定和可协调范围内进行的协调管理工作；及时按合同支付工程进度款。减少因各种不必要的手续带来的影响。.3协调：在交叉作业和作业不明晰部位，协调总包与专业分包、甲供材料设备供给商之间的关系，明确各自工作内容，解决协作过程中遇到的问题。合同管理.1提前介入合同制定，提供现场管理的相关意见。.2充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。.3在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。.4按双方履约程度办理相关的手续〔如奖励、处分、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等〕，确保合同双方利益的实现。方案进度管理.1开工前，总包必须根据甲方提供的节点方案编制工程进度方案给监理单位和甲方，工程进度方案必须符合合同约定及现场管理要求，并且对应有细化到每周的资源方案：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供。.2实施过程中，因其他协作单位的方案调整影响自身方案但不影响整体方案的，必须及时做出相应调整方案并报监理和甲方；如因造成整体方案拖延的，在征求监理和甲方意见后进行相应调整。.3因总包资源不确保方案的实施，监理和甲方有权按合同约定做出相应的措施〔如罚款、拆分工程、接替管理、终止合同等〕确保方案的如期实施。里程碑管理.1根据总进度方案制定里程碑方案，涉及到总包单位的就是施工过程中的根底基完成时间、主体完成时间及外墙装饰完成时间、整体外排架撤除时间、粗装修完成时间、精装修完成时间、竣工验收时间。.2为确保里程碑的顺利完成，将一期总进度方案分解到工程部方案并细化，给总包单位时预留可控制的风险时间。.3分解细化里程碑到关键节点，针对关键节点制定关键节点的管理措施。.4对因总包原因造成里程碑拖延造成整个方案拖延，总包接受管理处分或按合同支付违约金。关键节点管理.1在里程碑中制定数个关键节点，总包对非关键节点的调整不得造成关键节点方案的拖延，否那么，总包按合同支付违约金。.2如因协作方原因造成关键节点方案的拖延，监理和甲方有责任就协作方造成总包损失进行协调处理，并同总包共同调整方案确保里程碑。.3如因甲方原因造成关键节点方案的拖延，按合同相应条款进行协调处理，并同总包共同调整方案。非关键节点管理.1每关键节点中有关键节点和非关键节点，总包可以将非关键节点的调整报经监理和甲方同意后进行调整。.2非关键节点工作均必须以关键节点的要求来控制，防止因非关键节点的拖延变成采用关键节点的控制方法。.3总包对非关键节点的调整超过关键节点的控制要求，针对是否对里程碑是否造成影响及是否造成下一个关键节点的拖延情况，对总包单位分别进行相应的处分：责成在下一个关键节点内消化完成。日常管理.1总包每周做好资源到位方案、工作方案、上周未完成工作及补救措施，并参加每周由管理方统筹，监理组织的工程协调工作会议，并将会议落实的方案组织资源落实到每天工作中。.2监理和甲方每天就总包的资源〔包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等〕到位情况与方案情况进行比照分析，做好每天供方资源到位记录。.3监理和甲方每天就总包的工作方案、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。.4监理和甲方每天就总包的质量、平安、文明施工实施情况进行检查，做好质量、平安、文明施工检查记录。奖励处分总包条款根据合同结合工程管理要求，对总包实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原那么实施奖励处分，确保工程管理目标的实现。将奖励处分条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。6.3专业分包单位及材料设备供给商〔下称供方〕管理管理方针：“协调、监控、配合〞.1协调：在交叉作业和作业不明晰部位，协调专业分包单位、甲供材料设备供给商与总包之间的关系，明确各自工作内容，解决协作过程中遇到的问题。.2监控：监督专业分包单位和材料设备供给商按方案、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、平安操作标准、文明施工要求标准实施。.3配合：在供水、供电、工作面、施工路线等方面配合，提供适宜的工作条件和环境开展工作。合同管理.1提前介入合同制定，提供现场管理的相关意见。.2充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。.3在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。.4按双方履约程度办理相关的手续〔如奖励、处分、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等〕，确保合同双方利益的实现。.5提供职员职务行为手册给供方，善待供方。方案进度管理.1开工前，供方必须提供工程进度方案给监理单位和甲方符合合同约定及现场管理要求。.2实施过程中，因其他协作单位的方案调整影响自身方案但不影响整体方案的，必须及时做出相应调整方案；如因造成整体方案拖延的，在征求监理和甲方意见后进行相应调整。.3因供方资源不确保方案的实施，监理和甲方有权做出相应的措施〔如罚款、拆分工程、接替管理、终止合同等〕确保方案的如期实施。关键节点管理.1在整个方案中有关键节点，供方任何方案的调整不得造成关键节点方案的拖延否那么，监理和甲方有权按合同奖罚条款实施处分，因此造成里程碑拖延的，供方应按合同支付违约金，并有权按合同条款终止及保存追究供方违约责任的权利。.2如因协作方原因造成关键节点方案的拖延，监理和甲方有责任就协作方造成供方损失进行协调处理，并同供方共同调整方案。.3如因甲方原因造成关键节点方案的拖延，按合同相应条款进行协调处理，并同供方共同调整方案。日常管理同总包方的日常管理方式7、工程质量管理分项、分部、整体质量到达国家标准要求。卫生间、管线穿墙穿楼板节点、屋面、外墙、地下室底板、壁板、顶板、窗等无渗漏水到达98%，返修率小于1%。门、窗、给水管线、电气管线、智能化系统、设备返修率小于1%。供方必须提供质量管理体系、管理流程、管理措施、里程碑、关键节点管理方法给监理，由监理负责监督实施，甲方对里程碑、关键节点实施全面检查监督控制。按照建筑工程的规律，实行分项工程检查验收制度，分项工程检查验收流程为：供方施工班组：自检——供方：自检——监理：全面检查；甲方：甲方专业工程师抽检〔关键部位与监理一起全检〕——供方整改到达要求——监理、甲方专业工程师：复检验收——进入下一道工序。质量管理具体技术要求按国家标准质量验收标准执行。.质量标准的评定以现行国家或行业的质量检验评定标准为依据。因乙方原因工程质量达不到约定的质量标准，乙方承当违约责任，并且承当如下赔偿责任：1〕乙方责任导致渗漏乙方赔偿甲方500元/处，责任的判别以监理的书面判别意见为准，甲乙双方不得以任何理由提出异议。7.3.27.3.27.3.27.3.37.3.3.2.甲方、监理不能按时进行验收，应在验收前4小时以书面形式向乙方提出延期要求，延期不能超过24小时。监理未能按以上时间提出延期要求，不进行验收，乙方可自行组织验收，监理应成认验收记录。.3.经监理验收，工程质量符合标准、标准和设计图纸等要求，验收24小时后，监理不在验收记录上签字，视为监理已经认可验收记录，乙方可进行隐蔽或继续施工。.4.样板引路：为保证施工质量，施工难点以及容易发生质量通病的地方，乙方应先报施工方案经甲方确认，甲方可根据实际情况要求乙方做施工样板〔包括砌体、抹灰、涂料、门窗安装、防水、瓷片等等〕，样板经甲方验收合格后乙方方可按样板进行大面积施工。所有施工样板费用均已在合同价中包括,不再另外计价。.5.对于合同定义的关键工序施工完毕后，必须经监理、甲方验收合格并签字后〔乙方应在验收前向甲方提交三检记录、施工交底记录等资料〕，方可进行下道工序施工，否那么每次乙方支付违约金1000元，并且暂停支付该局部进度款，直至甲方确认该局部工程合格为止；关键工序主要包括：根底工程：测量放线→土方开挖→根底垫层→模板→钢筋绑扎→混凝土→土方夯填→面层；主体及装饰工程：测量放线→钢筋绑扎或支模板→支模板或钢筋绑扎→混凝土→砌体放线验线→砌体→砼外表处理→抹灰〔分层验收〕→油漆或其他饰面楼地面工程：楼地面测量放线→洞口处理→地面清理→砂浆找平→防水→保护层→其他面层门窗工程：门窗框初步固定→塞缝→防水→收口→打胶；屋面工程：面层清理→找平层→防水→保护层→隔热→刚性面层等钢结构工程：放样→制作→安装→油漆给水管暗设定位→给水试压→系统试压排水管坡度→伸缩节、检查口设置→存水弯设置有防水要求的地方，均应进行淋水或闭水试验，并经验收后才能进行下道工序.6.1.每分项分部工程施工必须符合国家分项分部工程质量检验评定表的检验要求并到达甲方验收要求，每分项分部工程检验流程为：乙方施工班组自检→乙方自检→监理全面检查、甲方抽查→乙方整改→监理、甲方验收。.6.2.乙方每分项分部工程工期是指从乙方方案施工开始到监理、甲方验收为止。.6.3.甲方验收要求是指按国家各分项分部工程质量检查评定表检验，检验部位及点数以监理、甲方实际检验部位及点数为准计算合格率，允许偏差工程合格率到达95％以上，关键检验工程合格率到达100％。.6.4.关键检验工程是指按国家各分项分部工程质量检验评定表中的保证工程、根本工程。.6.5.乙方应在要求监理、甲方在乙方自检到达检验要求前4小时〔工作时间段〕提前书面通知监理检验，再由监理书面通知甲方参与检验。通知包括中间验收的内容、验收时间和地点。乙方准备验收记录，验收合格，监理在验收记录上签字后，乙方方可进入下一工序施工。验收不合格，乙方在监理限定的时间内修改后重新验收。乙方整改完成后经过乙方自检到达验收要求的，由乙方在整改到达验收要求前4小时书面通知监理验收，再由监理书面通知甲方参与验收。.6.6.甲方、监理不能按时进行验收，应在验收前2小时〔工作时间段〕以书面形式向乙方提出延期要求，延期不能超过4小时〔工作时间段〕。监理未能按以上时间提出延期要求，不进行验收的，乙方可自行组织验收，监理应成认验收记录。.6.7.乙方在自检到达检验要求时提出书面检验通知但经过监理甲方检验允许偏差工程又未到达90％以上合格要求的或关键检验工程未到达100％合格要求的，乙方接受处分500元/次。.重新检验当甲方、监理要求对已经隐蔽的工程重新检验时，乙方应按要求进行剥离或开孔，并在检验后重新覆盖或修复。检验合格，甲方承当由此发生的费用，赔偿乙方损失，并相应顺延工期。检验不合格，乙方承当发生的全部费用，工期不予顺延。8、工程现场本钱管理就工程管理、施工技术方面提供设计本钱参考意见，减少设计变更工作。工程招投标尽量采用工程量清单方式。相对于以前采用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对本钱人员的个人水平的依赖性降低，能减少变更发生，从而降低工程总本钱。对于内外墙涂料、插座面板等，采用集中采购方式，可有效的降低产品采购本钱，降低工程造价。采用公开招标采购，实行“货比三家、择优选用〞，采用合理低价中标的原那么，降低工程本钱费。对于甲限、甲指设备材料，工程管理部、本钱管理部要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。本钱管理部门注重对材料设备限价信息收集、整理、发布。分别由甲方、监理、供方技术主管组织工程专业工程师熟悉图纸，分别从工程管理、施工技术、本钱角度发现问题。由工程管理部技术主管组织设计、监理、供方共同进行图纸会审，形成图纸会审记录，进行图纸修改或设计变更。开工前图纸审查及图纸会审阶段，尽量消化图纸中的错漏碰缺，减少工程返工，减低本钱浪费。.施工方案和施工组织设计优化.1现场平面布置图：综合考虑一标、二标段单体，结合现有场地的临时设施，考虑各阶段施工配合的需要，对施工各阶段的施工现场平面布置进行合理规划，减少大幅调整平面布置情况，合理节约本钱。.2平安文明施工措施：按照安监站及道口工业园区对平安文明施工要求，合理组织规划平安措施、文明施工措施，防止采用本钱高、性价比低的方案，选用合理施工路线，采取有效用水、用电措施，合理节约本钱。.设计变更：建立工程管理部图纸设计修改意见收集制度，工程管理部与设计部协调沟通机制，减少因沟通不及时造成设计变更带来的影响。.因甲方原因拖延工期，尽量加强各部门之间的协调，包括与公司、工程部、工程部、财务部等部门，每周五召开一次协调工作会议解决各部门之间协作配合问题。.因总包原因拖延工期，加强关键节点、里程碑、资源、平安工作等方面的监督控制工作，加强与总包工程管理人员的协调沟通工作，及早发现问题，有针对性地制定措施，减少因总包自身原因拖延工期。对于工程中发生的现场签证，现场监理和工程管理部专业工程师应负责审核承包商上报的工程量；本钱管理部负责每月的设计变更、现场签证和零星工程结算的终审工作。采用月度付款形式，根据公司付款程序，工程管理部负责对进度款初审。注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意躲避超付风险，根据有关规定，办理工程结算支付。8.4.68.4.78.4.8.将口头交代管理行为改为书面工程业务指令单：工程管理部任何向合作方下达的管理行为都不能以口头交代代替书面工程业务指令单，8.4.99、工程风险管理充分预计不同类型的风险。充分分析风险的构成及做好有针对性的预防措施。通过长期监测风险，采取有效措施控制风险。将风险系数降低。设计拖延带来的风险设计变更带来的风险工程报批报建拖延带来的风险供方采购不力带来的风险合同约定不明确带来的风险平安隐患带来的风险质量隐患带来的风险本钱控制过紧、过松带来的风险资金缺乏或资金支付流程不畅通带来的风险0政府协调沟通不力带来的风险9.3风险定性、定量分析设计拖延主要产生于设计理念的变化、设计方案的变化、设计标准方面的变化。.1设计理念的变化主要来自设计负责人、公司领导、等根据市场的变化做出相应的调整，通常这种变化是无法改变的。.2设计方案的变化主要来自公司领导、工程部、工程管理部与设计公司相互协调渠道不畅通而需要进行设计方案的调整，这种变化是可以通过加强协调沟通尽量减少。.3设计标准方面的变化主要来自政府部门，这种变化是无法改变的。设计变更主要来自于设计变化的结果，其拖延主要产生于设计公司、工程管理部、供方之间沟通渠道不畅通造成的，这种情况是可以采取措施减少的。工程报批报建拖延主要产生于设计拖延、报批报建流程不熟悉、政府关系不熟、公关不力造成，这种情况是可以采取措施减少的。供方采购不力主要产生于对考察供方阶段工作不力，对供方的情况未能充分了解造成，这种情况是可以采取措施减少的。合同条款不明确主要产生于对实施阶段出现的问题考虑缺乏，有针对性的措施不明确造成，这种情况是可以采取措施减少的。平安隐患主要产生于平安教育、平安宣传、平安措施、平安检查、平安验收手段不充分，在实施过程中留下平安隐患而造成，这种情况是可以采取措施减少的。质量隐患主要产生于供方质量保证体系不完善、检查控制不力、验收流程不严密造成，这种情况是可以采取措施减少的。本钱控制过紧、过松主要产生于本钱部、工程管理部对设计本钱和工程管理本钱分析计算不准确、过于粗糙造成的，这种情况是可以采取措施减少的。资金缺乏、资金支付流程不畅通主要产生于本钱部、工程管理部、财务部的资金支付方案不周全、公司资金流转不顺畅造成的，这种情况是可以采取措施减少的。0政府关系协调沟通不力主要产生于甲方与政府关系协调沟通不力、供方与政府关系协调沟通不力，这种情况是可以采取措施减少的。经过风险定性分析，可以判断大局部风险是可以通过采取有预见性、有针对性的措施来减少的。减少设计拖延：加强与公司领导、工程部负责人的各种沟通，特别是设计理念、设计思路、设计方案的变化，加强了解设计标准管理部门的动态，及时获得来自上级部门的各种设计变化，减少设计拖延。减少设计变更拖延：工程管理部成立设计协调小组，由技术主管负责，每天与设计公司、供方、专业工程师进行设计方面的设计沟通，并对设计变化、设计变更进行记录，对图纸发放、设计变更发放、作废图纸的及时回收等进行严格的管理及记录。减少工程报批报建拖延：成立拓宇与地和的工作协调小组，每周五定期召开一次工作协调会议，就相互之间的配合工作进行协调安排，减少工作拖延对工程报批报建的影响。加强收集工程报批报建流程的信息，熟悉关键环节的公关工作，做出政府公关工作的规划及公司相关资源的运用。减少供方采购不力现象：标准供方采购流程，对涉及供方实施过程中将可能出现的问题进行深入地考察、分析、判断，以及对有合作意向的单位进行事前的沟通交流，特别对影响里程碑事项的做法以及应采取的措施进行事前考核和摸底，并从多渠道了解供方的合作行为、实施行为、管理行为，以尽可能事先到达双方互相了解管理思路及方法，对工程有较深入的认识，对遇到的困难有足够的估计及准备。减少合同条款不明确：工程管理部先组织各专业工程师对工程管理规律、建筑施工规律中可能容易产生问题的分析，提出有效的应对措施及奖罚措施，工程管理部联合本钱部、工程部对合同增加条款进行协商沟通，为今后有效监督管理控制供方提供有效的法律。减少平安隐患：供方每天组织平安教育工作、定期进行平安知识宣传，针对容易出现平安隐患的部位采取有效的平安措施，对容易出现平安隐患部位的平安措施实施三级平安检查、三级平安验收制度，并对供方违反平安操作标准实施处分制度。减少质量隐患：供方必须对操作人员进行操作流程培训、技术培训、技术交底工作，并对操作人员实际操作进行检查，采取现场检查整改制度，对每分项工程的具体每个部位进行具体尺寸、技术参数的测量和记录，对不符合要求的进行整改，再进行供方验收，检查验收制度实施处分制度。减少本钱控制过紧、过松：工程管理部加强与本钱部的协调工作，提供工程管理部对本钱控制的建议，配合本钱部对每分项工程的计算及分析，获得分项工程的本钱数据加强现场本钱控制管理工作。减少资金缺乏、资金支付流程不畅通现象：工程管理部加强与本钱部的协调沟通工作，对每周、每月需要支付资金情况进行分析记录，与财务部加强协调沟通，按时与及时提供资金支付方案，充分了解支付流程及相关审批流程要求，加强与供方之间的沟通及合同的定期阅读。了解公司对该工程资金的支付方案及分配情况。0减少政府关系协调沟通不力：工程管理部将需要协调沟通政府关系单位建立名册，并有针对性安排人员去协调沟通，并将协调沟通情况进行记录；工程管理部催促供方列明需要协调沟通政府关系单位及建立名册，并要求做好有针对性协调沟通方案及沟通结果进行反响监理和甲方。10、文件管理为有效控制工程管理部印章的使用，印章用途由工程总经理审批并办理登记手续。10.2文件的发放、回收与失效10.210.210.2.3文档专员回收失效文件后，如需要存档备查，要在首页及骑缝加盖10.3文件的归档及利用10.310.310.4文件的移交工程竣工时，所有工程文件要移交相关部门永久保存。10.10.10.4.311、会议制度工程管理部实行周四协同监理例会。11.1.2工程现场协调会〔统一在周四，特殊情况临时召开〕11.1.3工程汇报协调会议制度〔每周五〕。紧急会议主要针对出现时间紧迫或发生紧急事件需要召开的会议。紧急会议召开方式以通知为主，会议召集人在通知参加会议者必须在约定的时间或限定的时间内到达会场。对未按时到达会场的与会者进行处分200元/人/次。会议必须形成会议决议及事件负责人，事件负责人必须按会议决议要求在限定的时间内完成任务。12、环境管理12.工地存放水泥、石灰粉等粉状材料须用帆布覆盖或存放到工地仓库内；除设有符合规定的装置外，施工单位不得在施工现场熔融沥青或燃烧油毡、油漆以及其它会产生有毒有害烟尘和恶臭气体的物质。.施工现场须具有有效的防粉尘、防噪音设备或措施；无甲方或监理许可，不得在夜间10点以后进行施工，白天进行施工作业时，应符合下表中的相应规定。施工阶段主要噪声源噪声限值昼间夜间土石方推土机、挖掘机、装载机等7555结构混凝