团队建设与管理

共勉

—团队建设与管理第一章、领导的魅力驱动、团队的强大支点思索：领导者，是船长？是船主？是船主，而非船长。假如把企业想象成一艘船，而你是这艘船的“领导者”，你觉得自己的角色应当是什么？什么是船方法识？

船长的责任是管理好船上的一切事物，把船平安地驶往目的的港口；而船主则是在此基础上，把这条船视为自己生命的一部分。并且开船须要很专业的学问，假如船主水平有限，又想让船队发展壮大就应当放手，请人做船长，自己则管理企业的大方向。当然也有人不是不会开，而是不想开于是也请了船长，然后是大幅、二副、轮机长、水手等人员。船要出海了，有船主跟着出海的必要吗？当然，船主可去，也可以不去。在这个出海的船里，船长、船员一个都不能少，就是可以没有船主！一、周而复始地进行船队建设1、新进同仁的培训这是企业中必须要有的步骤，因为新进同仁刚来公司，对公司的一切都不熟悉，有了这个培训以后，可以让新进同仁尽快了解公司的状况，这样就更加有利于工作的开展。培训内容可以包括企业文化、工作岗位相关学问、职业礼仪等。2、晋级培训当新进同仁做了一两个月以后，就要对他们进行晋级培训。这次的培训要依据新进同仁前段时间的工作考核状况选择培训内容，主要是加强工作技能方面的培训。这样的培训，可以让同仁更好地工作3、中高层培训中高层培训是特殊重要的，不能想起来就培训一次，最至少应当固定一个时间，至少一两个月进行一次。培训内容可以是管理学问、销售方法，也可以是企业文化的宣讲等。4、特地部门负责企业的培训应当是由特地的部门负责，一般是由人力资源部支配。当然，企业各部门也可以自行组织小范围的培训。5、统筹支配培训每一次的学习不是结束，而是下一轮学习的起先，所以，培训须要统筹支配。明确培训支配。培训必需有支配、有步骤、有针对性，所以你要让同仁们清晰公司一年要培训多少人？培训多少次？培训的主题、时间、老师、内容和层次是什么？二、让更多的年轻人上船1、打造“学习型组织”每个人都须要学习，因为只有学习才会成长，才会有将来。在学问经济时代，企业竞争的核心武器是让员工更快的学习，使企业进入自我学习、自我组织、自我发展的新境界。事实证明，谁驾驭了这个有力的竞争武器，谁就有了搏击市场的主动权：谁放弃或者忽视了学习，谁就会在市场面前碰壁。2、设置公司愿景如何吸引你的同仁跟你走得更远？答案是“愿景”两个字。你的公司5年后变成什么样子，10年后变成什么样子，20年后又变成什么样子，这些你自己都清晰吗？假如没有明确的愿景，没有将来，你的公司是不会有吸引力的，而且说不定你的同仁还会说：“在这里我看不见前途在哪里！”当同仁都这样想的时候，你的公司还有希望吗？这里我送给大家三个特殊重要的字：画、做、给。“画”就是我们要学会画“饼”，“做”就是如何去做这个“饼”，“给”就是当“饼”做好后，确定要分给同仁一部分。关于公司愿景的制定，我会在后面的章节特地阐述。3、确立合适的晋升体制我想每个公司当中，都存在这样的同仁：既想自己得到晋升的机会，又不希望其他人超越自己。要想避开这样的现象，就要制定明确的晋升体制。那么这个晋升体制怎么做才比较好呢？这里我说几点看法：第一，三公原则。三公原则就是“公允、公正、公开”。公允就是公司的每一个人只要达到标准，都可以晋升；公正就是在晋升的过程中，不能出现领导宠爱谁就晋升谁，确定要创建一个公正合理的晋升环境；公开就是在评比的过程中，全部步骤都要是透亮的。其次，明确标准。这个标准就是当同仁刚进公司时，就应当知道达到什么标准才能够晋升，这是最好的方式。第三，公开投票。假设你是公司的总经理，你干脆提拔一个人的时候，你觉得下面有没有人可能不服。即使本身就应当提拔这个人，但还是会有人不服，怎么让下面的人心服口服呢？投票是最好的方式，也是公司民主的体现。第四，要有考核与奖惩。即使投票通过了，还要对获得晋升的同仁进行考核。考核些什么呢？比如，以三个月为期，这个新当上主管的同仁带领的团队业绩怎么样？团队成员达标率怎么样？下面的成员对他的评价怎么样？他的上级领导又是如何评价的？假如没有达标，就要接受惩处；达到了，就有嘉奖。4、做宠爱的事一个人能不能发挥他的特长，很重要的一个因素就是他做的这份工作是不是他所宠爱的，或者是他感爱好的。一宠爱，做事情也会有动力、有感觉，因为他不是为了工作，为了薪水而工作，而是为了爱好而工作，他是在享受工作带给他的乐趣。所以，你在聘请的过程中，确定要问清晰这个人的爱好是什么，期盼往哪个方向发展。一旦确定，就应当有针对性给他支配工作。比如某个人宠爱有挑战性的东西，你可以让他从业务做起，从难事做起；或者某个人宠爱和人打交道，可以支配他做客服工作等等。一个人会因为自己宠爱这个事情而不会计较短暂的利益得失，也不会考虑眼前的困难。所以，你看能不能让你的同仁既能发挥他的优势，又能让他做宠爱的事情。这样的方法，对吸引优秀人才的力气也是特殊大的。5、给人以归属感公司给同仁的归属感主要从两个角度动身：一是找寻合作伙伴，二是善待每一个人。你要不断的大量许久的和同仁讲这两句话，让同仁从心里信任，他们就会带动四周的人一起信任。第一，找寻合作伙伴。什么是找寻合作伙伴呢？这里我先给读者讲一个故事，或许可以让你从中受到一些启发：有一个老木匠，技术很好，盖的房子深受顾客好评。某天，这个老木匠告知他的雇主不想再盖房子了，他该退休去安享晚年了。雇主看到他的好工人要离开了感到特殊惋惜，就问他能不能再建一栋房子，然后再离开，就算是帮他的忙。木匠答应了。可是木匠的心思已经不在干活上了，不仅手艺退步，而且还偷工减料。当房子盖好后，雇主来了。他拍拍木匠的肩膀，把钥匙递给他。老木匠摇摇头说：我已经不在你这里干，你怎么还给我钥匙呢？你还是交给其他人保管吧。“雇主恳切地说：不是这样的。为了感谢你这么多年对我的帮助和支持，所以这个房子是我送给你的礼物！”木匠感到特殊震惊，太丢人了……要是他知道是在为自己建房子，他干活儿的方式就完全不同了。其次，善待每一个人。众所周知，企业和员工之间是鱼水关系，员工为企业创建价值，企业是员工的经济来源。那些只想自己赚钱而对员工苛刻的领导，确定不能获得许久的成功。所以，对每一个为公司创建了价值的员工，都要好好善待。三、让船员参与到船队的管理中来

你有没有让你的同仁参与到管理工作上来？有的话，又是如何让他们参与的？

公司是一条船，而同仁则是这条船上的船员。船上的每个人都有管理的欲望，就算你是小公司，你的船员都有这个欲望。聪慧的领导者，要学会让船员参与到船队的管理中来。思索怎样让你的同仁参与管理呢？比如说，公司要做某个重大决策的时候，让同仁来参与和探讨。事实上，在决策过程中，同仁并没有确定权，但同仁在探讨的过程中，他们能够看到怎样决策才是对的，如何决策才是最有效果的。这事实上也是高层与中低层的一个脑力激荡，通过这样的探讨，我们可以教化同仁将来如何做好一个领导者，以及怎样决策最有效果，最能给公司带来帮助。当同仁不断成长的时候，他能为你分担的当然也就越来越多。在探讨的过程中，同仁就已经站高了自己的位置，不再是一个单纯的受指使的同仁，不再被动地接受支配，而是起先了一个高层领导者的状态。他的“身份”换了，看待事情的角度变了，这样确定可以得到熬炼，得到提升。当然，在探讨中，确定要激励同仁发散性地思索，畅谈自己的看法和建议。不过，在召开这样的探讨时，有几个原则是必需遵循的：第一，不要对别人的建议提指责看法。其次，激励思想的火花。第三，看法的数量要力求多。第四，提倡结合和改进。第五，总经理一般不参与这种会议，即使参与也不要当会议主席，以免同仁说话拘束。四、让船队独立的扬帆远航

在实际工作中，很多领导者根本就不愿花精力，花时间去了解手下的同仁，某某是什么性格的人，某某具备一种什么样的素养和实力，某某能做好什么样的事情；他们更不擅长用发展的眼光去相识自己的下属；他们甚至还认不清同仁中谁是贤者，谁是智者，谁是能者，谁是庸者。因此，这样的领导凡事习惯于赤膊上阵，疲于琐碎，其结果往往是事倍功半，自己却累其实，一个企业最大量的工作就是那些中间环节，这些中间环节基本都是很琐碎的经营管理活动，都有专人负责，根本用不着领导者亲自去做，领导者是管大事的。一句话，领导者就是要把握企业的大目标与大方向，尽到一个船主该尽的职责。假如你总是帮同仁处理问题，那你只会阻挡同仁的成长，最终也会损害到你自己的利益。第五、时间管理也是领导的利刃

想一想，你是如何支配你一天的时间的？怎样才能在有限的时间里拿到最大的成果？思索

1、使你的时间价值最大化（四象限）

紧急

(二）（一）

紧急但不重要既紧急又重要不重要重要

（三）（四）既不重要也不紧急重要但不紧急不紧急

1、一次只处理一件事2、日清日高的整体惯性3、检查刷新纪录，下属恒久只做你即将检查的事情，而不是你希望的事情。有了检查，就会产生不一样的结果。下属高效的工作，很大部分来源于别人严格而刚好的检查，反之则是你纵容和放松造成的。其次章、领导制定激励政策、让团队主动跑起来一、物质激励是把双刃剑

在你看来，怎样的物质激励才是最有效果的？思索1、给薪水也要讲究很多技巧（1）低底薪＋高提成你的制度是什么，同仁的焦点就往哪儿跑。你的制度体现在提成部分，同仁的焦点就会集中在提成。（2）阶梯式升降假如你的业务人员完成了10万元的目标，你给的提成是多少？完成30万元，提成是多少？完成100万元，提成又是多少？你觉得怎样才能最大程度的刺激业务人员创建价值？思索（3）季度奖金A方案：假设每个月的基本任务值是1万元，那三个月的基本任务值就是3万元，超过3万元以上的部分再奖一次。比如某个业务人员季度末完成了9万元，除了给他9万元应得的提成外，超额的6万元拿出4‰作为嘉奖，也就是多给他240元；B方案：在每个月的固定任务值基础上再定一个任务值，这里要特殊提示是，这个任务之确定要比每个月的基本值高，不能低，低的话就是连任务都没有完成！比如说每个月的基本值是1万元，你可以跟他们说，假如这个月你的业绩达到3万元，除了给他3万的提成外，再拿出5‰作为嘉奖，也就是多给他150元。（4）领导级差奖金第一：下面每一个业务人员产生的业绩都让他有一点提成，提成多少依据公司实际状况而定。其次：设一个团队任务值。假设他带了10个人，每个人每个月的业绩标准是10万元，超过10万元的部分就有奖金，没有超过就没有奖金，甚至还可以给他一些惩处。第三章、非物质激励比物质激励更有力

在你的团队当中，你是如何运用非物质激励的？有哪些须要改进的地方？思索

只有将物质激励和精神激励善加利用，才能让同仁将工作做到极致一、精神激励是1+1＞2的关键（1）设立各种奖项（2）宣扬典型事迹（3）让同仁获得成长空间（4）阶段性的小聚会（5）送上生日祝愿二、营造快乐工作环境的秘方

零成本方法低成本方法低成本方法说“感谢”请同仁吃饭借第三者的声音去赞美下属实行体育竞赛给同仁家属充分的敬重赐予购物代金券给同仁写感谢信发给同仁T恤衫或帽子在公告板上张贴确定的评论组织同仁集体旅游通过电话或E-mail发送口头表扬赐予奖品说激励的话给同仁过生日颁发证书和奖章送特性化的小礼品第四章、惩处，比嘉奖对人“刺激”更大假如一个同仁做得很好，不嘉奖会有什么后果？假如一个同仁做得很差，影响了团队的效益，不罚，又有什么后果？如何惩处，才会让同仁“难过无限”，从而改过自新？

思索一、规章制度是惩处的依据1、没有工作状态2、联合对抗3、私下接单4、泄露机密5、内部恋爱6、才情纠纷7、亵渎职务8、违法活动如何做好推广和教化的工作，步骤如下第一步，把规则变成理念其次步，把理念变成好处第三部，把好处变成故事二、点同仁“死穴”，触动他的心灵奖要舍得，要奖得同仁心花怒放；罚更要狠心，要罚的心惊胆战，而且要一步到位，并且是同仁能接受的最高程度。嘉奖最好是公司慷慨赐予，惩处最好是自己主动承诺。怎么才能主动承诺呢？思索三、惩处由上往下，嘉奖由下往上

有过自上而下惩处，有功自下而上嘉奖四、如何让嘉奖发挥惩处的效用雪兰莪州首席部长希尔·托约在一个行政机关颁奖典礼上，将扫帚作为奖品颁发给不称职公务员。扫帚在马来文化中与厄运相关，因此托约的行为遭到指责。很多政客和雇员协会说，这一举动贬低了他人。但是他说：“说送人扫帚是坏兆头，完全是老妇人的传言。我送扫帚是为传递信息，即我们必需首先清净心灵，才能更好工作，使它成为天性。假如我们不改进工作，接着懒散下去，才是更严峻的诅咒。他颁发“扫帚奖”并没有任何羞辱或贬损他人的意思，而是为激励公务员改进工作。第五章、领导者的胸怀

胸怀有多大，团队就有多大，事业就有多大。胸怀是一个成功的领导者，最基本的必备素养，只有拥有博大的胸襟，