员工绩效考核方案(范例)

员工绩效考核方案间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。原则本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员考核类别考核时间复核时间考核终定时间考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。标准一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其员工考核权重比例图：考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。等级特优秀优秀中等有待提高急需提高为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5％优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15％中等人数：占本部门(分公司)员工总数65％有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10％急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5％注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据序并完成“绩效面谈表”2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由源部门专员进行调查协调。上岗位津贴上调一级秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理③中等员工：岗位津贴不作调整.津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理，③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公级③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有，综和调整(18分)1关键经营指标达成2完成难度3行业环境是否有利态度考核(15分)1品德言行(4、3、2)能力考核(15分)1全面领导能力(4、3、1)主管副总及公司总裁综和评语项目考核指标目标达成难度行业环境形势努力性各项指标小计2关键业绩指标调整(18分)1经营利润额(减亏额)+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5小计考核要素考核指标(中间)标准描述适中有利敬业一般偏低3态度考核(15分)1品德言行(4)品行诚实言行规律平易近人(3分)0-0.5+0.502团队协作(4)服从公司大局能主动支援其它部门(3分)0-0.5+0.50-0.53工作责任心(7)较敬业能按进度完成工作任务(6分)0-0.5+0.50-0.5考核要素考核指标(中间)标准描述0-0.5+0.50-0.5能力考核(15分)1领导能力(4)经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力0-0.5+0.50-0.52创新学习(4)工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习(3)0-0.5+0.53授权指导(3)能适当分权，指导下属，培训下属(2)0-0.5+0.50-0.54工作效率(2)工作按计划，不误期，表现符合要求(1)0-0.5+0.50-0.55协调沟通(2)尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标(1.5)0-0.5+0.50-0.5，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标(这时指自评)，则本指标也可以加1分。考核项目考核要素及各等级分自评分总经理分职能主管分业绩考核(60分)12456789(3、2、1)力考核(30分)1全面领导能力(7、5、3)下年度目标绩效标准总经理及职能总经理综和评语因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分 ①年度营业纯利润额(减少亏损额)：②销售费用类(同期增、减率)：(2)财务类指标益率用利润比率③资金、资产周转(或其它资本运作效率方面指标)人工费用、管理费用同期增长率售费用同期增长情况标参照来看，两者是否成同比例变化 队伍的培训与人员稳定性、职位分析与设计等基础性工作项经营管理制度设计与推进⑥公司行政管理(基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等) 量完成业卫生的建设④客诉事件少(内部)客户满意度产基地的建设⑥工程项目的建设与运作⑦产品原物料的采购、储运计划与运作⑧产销协调性(库存天数) 与管理部门内上下沟通(制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式)算与控制行业主管部门关系是否融洽。同方公司研发技术人员综和考核量表(通用)考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业下年度目标绩效标准管综和评语指标指标定义等级分因素等级定义1、工作执行能力本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量按等5等打分：(5完成效率高③课题、项目的质量获得好评(公司内部评价、相关机构、有关客户)④完成的课题与项目能为公司带来可观的利润2、判断准确度本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准等为6分，1等为1分)①对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案②为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择③为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况6等打分：(6等为6分，1等为1分)①对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案②是否按任务、项目的需要进行调查研究③并科学地整理分析资料、并准确地运用④在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理4、指导与培训员工(同事)本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、任务分配到下属员工②能对下属工作进行及时地督导以确保任务③能对下属工作提供及时地帮助与指导④能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤有计划地在工作中培养下属能各个行业有较稳定地工作团队5、项目的执行能力本指标是考察员工在进行项目时的表现第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③能在项目执行中，与公司外部建立良好指标指标定义等级分因素等级定义指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③营造部门良好地人际关能够很好协调下属员工冲突④与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响7、遵守公司规章与纪律性本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司客群关系、与相关机构关系的事④不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与8、工作责任心本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为2分)①考核期内工作的态度②员工对待工作困难的态度与表现③员工面对的行业环境对工作开展的难易等打分：(6等为6分，1等为1分)①承担任务时，能否与其它部门很好地合作②承接项目时，能否以公司整体利益为重③是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④指标指标定义等级分因素等级定义11工作积极性本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度第1等第2等第3等第以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6他人的表现(不影响本职前提)是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修②是否具有某项突出技术(或技术成果)③技术方面，是否有相关的知识且能有助工作3④社会交际、沟通协调能力等本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：(5等为10分，1等为1-2分)①研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率(工序上、材料上、成本上、利润上等)②是否能有突破常规的技术表现③其它能得到业内认同的技术创新意识与表现14业务规划与指导统筹(主管用)本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务等第5等第6等本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为8担授权、管控的能力④沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、15理解判断与创新执行(非主管用)本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对提及能力第1等第2 正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成，并有实际表现与效果。考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业9能力考核(30分)1执行与销售技能(7、5、4、2))下年度目标绩效标准同方销售人员综和考核量表(非主管)考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分678