某著名乳业岗位评估及薪酬福利方案Final Report-Job Rating and Benefitial Plan

上海光明乳业股份有限公司：5．可变收入与绩效体系的关系员工薪资收入由固定收入和可变收入两部分构成，其比例根据员工所属部门工作性质而变化：员工的总工资由固定收入和浮动收入（绩效工资）两部分构成固定收入反映岗位的责任的大小，浮动收入反映人的绩效的优劣－把员工的绩效评估和常规责任的完成分别给予回报/激励根据员工工作岗位的不同，我们将所有关键管理岗位分3种情况，其固定收入与可变收入的比例分别为：90％－10％80％－20％70％－30％可变收入不但取决个人的工作表现，还要随企业同期整体销售业绩的变化而变化：员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的回报，不随其个人工作表现和企业整体绩效的浮动而变化同时，将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；对一般员工，则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核企业的当期销售表现用当期实际销售/利润完成情况同计划销售/利润情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司可变收入的调整系数

表SEQ表\*ARABIC33－薪酬结构示意表（员工的全面薪酬数据请参见附件：管理人员岗位薪资架构）上面的薪酬表格中的举例的薪酬数据是指员工的固定收入部分，它们是随着薪酬结构的确定而固定不变的，。仅在每年年末，随着市场通涨水平的变化而作整体的调整。员工的可变收入部分是与其和其所在部门的业绩表现联系起来的，按照公司激励机制的具体方案操作，故不在此表中说明。在每一个薪酬等级中，包含着许多相对应的岗位或岗位组。每个岗位或每组岗位都应有与其相对应的薪酬范围，每个薪酬范围分为8等。假设神威新招聘一个员工A，其岗位为部门B主管采购经理，岗位等级为M51，薪酬等级为管理51级。根据A的资历和学历将其实际固定收入定在B等，即106900元。在第一年年末进行年度评估时，员工A的评估结果为良好，但尚未达到晋升的要求。因此，将其的工资提升至管理51级E等，即120100元。在第二年年末进行年度评估时，该员工表现优秀，被破格提升为部门B采购部总经理，相应的，其岗位等级为M33，薪酬等级为管理33级。但是根据部门B采购部总经理的岗位要求，按照A实际的资历和学历，将其实际固定收入定在A等，即131100元。以后各年，员工A虽然每年都因其工作表现和资历的增加而提高固定收入，但始终未能达到岗位晋升的要求。因此，当其固定收入达到管理33级F等时，便无法再提高了。只能随着每年市场通涨水平的变化而获得相应的增加或减少。然而，由于员工A的可变收入是与其部门业绩和个人表现相关的。因此，他仍然可以获得相关的绩效奖金或个人奖励。非管理类岗位非管理类岗位的薪酬水平及范围请参见附件四：全面现金薪酬表。6．福利制度建议下列各表主要针对几种较为主要的福利种类提供可供选择的方案，神威光明可根据现行的福利种类及未来的实际需求选取其中一种或几种组合，但必须包括政府规定的福利项目。有关养老福利和医疗福利方案的设计，建议由专业保险公司参与具体设计。（注：岗位等级中M代表管理岗位分类等级，N代表普通岗位。）具体岗位请参见附件三：岗位分类架构。）

住房福利：福利级别类别岗位等级3现金房贴贷款利息补贴公司提供住房政府规定福利M1－M6M3－T2公司补贴员工租用相当于该岗位等级所能享受的住房面积所需的租赁费用公司补贴员工按揭相当于该岗位等级所能享受的住房面积所需支付的利息公司依照原有标准向员工提供住房或提供货币购房优惠按国家或城市的规定提供住房福利2公司为外地员工免费提供或低价出租住房M1－M2N1－N21享受国家和城市所规定的住房福利其它所有员工N3－N4养老福利：福利级别类别岗位等级2政府规定福利追加养老金追加养老金退休金计划退休金计划政府规定福利M3－T21－M6按国家或城市的规定提供养老福利公司每月在政策规定的养老保险费用基础上追加一定的金额，员工在正常退休时可获得这笔追加金额产生的增值养老金，追加比例由岗位等级决定公司每月在政策规定的养老保险费用基础上追加一定的金额，员工在正常退休时可获得这笔追加金额产生的增值养老金，追加比例由岗位等级决定除政策规定的养老保险帐户外，公司为员工另立一个专门的退休金帐户，并每月支付全部保险费用，员工正常退休时，公司将这笔保险金产生的全部或部分收益支付给员工除政策规定的养老保险帐户外，公司为员工另立一个专门的退休金帐户，并每月支付全部保险费用，员工正常退休时，公司将这笔保险金产生的全部或部分收益支付给员工按国家或城市的规定提供养老福利1按国家或城市的规定提供养老福利其它N1－N4所有员工医疗保险：福利级别类别岗位等级3补充住院保险补充医疗保险补充人身意外保险政府规定的保险项目TM1－T2M4补充住院保险福利，公司支付80％－90％的保险费，保险费额度为A补充门诊保险福利，公司支付80％－90％的保险费，保险费额度为A补充意外保险福利，公司支付80％－90％的保险费，保险费额度为A按国家或城市的规定提供保险2补充福利方式同上，保险费额度为B补充福利方式同上，保险费额度为B补充福利方式同上，保险费额度为B按国家或城市的规定提供保险M15－M361补充福利方式同上，保险费额度为C补充福利方式同上，保险费额度为C补充福利方式同上，保险费额度为C按国家或城市的规定提供保险其它N1－N4所有员工注：保险费额度：A>B>C。培训福利：福利级别类别岗位等级2MBA或其他管理类课程培训费用补贴公司内部培训M31－T2M6公司为重点培养管理队伍，为管理层员工提供免费MBA深造的机会。培训期间享有规定的带薪假期；公司承担由此发生的住宿交通费用员工可自行参加与公司业务相关的培训，获得培训合格证书后，员工可凭证至公司报销培训费用或获得相应的培训费用补贴公司有针对性地对员工进行内部专业培训1员工可自行参加与公司业务相关的培训，获得培训合格证书后，员工可凭证书至公司报销培训费用或获得相应的培训费用补贴公司有针对性地对员工进行内部专业培训其它所有员工N1－N4用车：福利级别类别岗位等级3公司为最高决策层高层管理人员配有个人专用轿车与司机，并且负担一切轿车维护的相关费用T2M12公司为一般高层管理人员管理人员提供购车业务福利用车，并且负担一切车辆维护的相关费用M32－T1M41公司按实际发生报销员工因公发生的交通费用其它所有员工N1-N4经营者持股股票期权：福利级别类别岗位等级1管理者股票期权岗位股股票升值权虚拟股票计划股票延期计划期股虚拟股票期权T1－T2M1－M2作为一种新型而有效的激励方法，股票期权将经营者的报酬（长期收入）与公司长期业绩联系在一起，促使其关心公司的长期持续发展和股票的未来升值，从而将企业的短期利益同长期利益、经营者利益同所有者利益都有机地结合起来。但是由于我国在新股发行和股份回购上有政策限制，“公司法”明确规定上市公司不能回购自己的股票（用于注销股份除外），同时公司在上市时，不能为股票期权预留股票，这样上市公司不能合法持有自身股票，用于进行股票期权操作的股票来源就大成问题。我们建议的收益分享方案虚拟股票期权是一种变通的做法。它的操作方法为：原理与一般的股票期权相同，但是它的行使权和股票的售出都是虚拟的，其售出价的溢价部分都是由公司来承担的，这样会影响到公司的财务表现。因此，在设计虚拟股票期权计划时，应考虑到其对公司财务的影响。董事会根据历史业绩、市场条件和利润预测决定来年的预期利润目标规定利润目标完成情况和奖励比例的关系。年末依据完成情况，分配相应百分比的新增利润到“利润分享库”，然后根据团队和个人业绩分发给方案中所列的利润分享参加者参加者因此被激励起来寻找创新的方法来增加销售量、减少成本、增进效率、明智地投资、寻找更快的投资回报以获得“未来利润分享”所带来的好处具体方案的内容包括:覆盖范围绩效指标和完成情况计算公式奖励的计算公式分配的手段和方法分发的时间三、薪酬福利体系的调整修正薪酬福利体系调整的目的确保公司整体战略目标与公司薪酬福利目标相一致，使薪酬福利体系为公司的业务发展更好地服务和提供支持；。保持并加强公司在瞬息万变的人才市场上的竞争力，以吸引更多优秀人才加入公司，充实和壮大公司业务、技术和管理力量；。增强公司内部员工对薪酬福利的满意度，激励公司员工，提高员工对公司的忠诚度和向心力；。完善优化公司薪酬福利结构，使之更趋向合理化与科学化，并在公司内部各部门之间达到公平和平衡。薪酬福利体系调整循环公司使命公司发展战略沟通和推行薪酬福利体系制定和修正薪酬福利体系确定薪酬福利体系目标公司使命公司愿景公司发展战略 公司使命公司发展战略沟通和推行薪酬福利体系制定和修正薪酬福利体系确定薪酬福利体系目标公司使命公司愿景公司发展战略确定薪酬福利体系目标确定薪酬福利体系目标调查和分析薪酬福利市场数据调查和分析薪酬福利市场数据制定和修正薪酬福利体系反馈和总结薪酬福利体系实施情况制定和修正薪酬福利体系反馈和总结薪酬福利体系实施情况沟通和推行薪酬福利体系沟通和推行薪酬福利体系薪酬福利体系调整循环有五个阶段：阶段一：确定薪酬福利体系目标完善而有效的薪酬福利体系是公司吸引和留住优秀人才的重要手段，更是公司实现其整体战略目标的重要保障。因此，公司的薪酬福利目标必须同公司的整体战略目标相一致，薪酬福利水平的市场定位必须与公司的战略定位相符合。根据公司发展战略确定的薪酬福利目标是薪酬福利体系的核心，也是薪酬福利调整工作最主要的指导和依据；。阶段二：调查和分析薪酬福利市场数据对于外部薪酬福利市场的调查与分析，是薪酬福利体系制定者了解人才市场竞争程度和薪酬福利水平的主要方法，一套完整而有价值的薪酬福利市场数据是确定公司薪酬结构和薪酬水平的重要参考和分析依据；。阶段三：制定和修正薪酬福利体系在充分了解公司内外部信息的基础上，依照既定的薪酬福利目标，制定新的薪酬福利体系，或对既有的薪酬福利体系进行修正；。阶段四：沟通和推行薪酬福利体系在薪酬福利体系的推行过程中，应该保持推行部门与各部门间的良好沟通。员工对薪酬福利体系的理解和接受程度，直接影响到新的薪酬福利体系的推行结果；。阶段五：反馈和总结薪酬福利体系实施情况在薪酬福利体系推行之后，公司应对其实施效果进行调研和评估，及时获得来自公司内外的反馈，以确认新的体系所带来的价值或是不足之处，以便对其进行进一步的修正。薪酬福利体系调整流程每年年末11月份，人力资源部开始着手调查分析是否有薪酬福利体系调整的需求。.薪酬福利体系调整的需求会来自公司内外两方面：公司内部，如各个岗位之间存在着薪酬福利水平的不平衡、某些岗位存在人员流失的情况、某些岗位存在员工积极性不高、生产效率低下的现象、公司经营业绩的变化、公司战略发展及业务调整等；公司外部，如：整个行业的市场地位、某些岗位的市场供求变化、竞争者的薪酬水平动向、市场通涨水平的变化等。对于公司的内部需求，人力资源部通过“员工薪酬福利满意度问卷调查”，在全公司范围内收集员工对于薪酬福利状况的意见和建议，分析在公司内部是否存在岗位间、部门间薪酬福利水平的不平衡与不合理现象存在，或某些部门的薪酬福利水平已经无法适应市场的需求。特别需要注意部门领导或主管提出的意见和建议。对于公司外部的需求，人力资源部每年应有选择性地参加由专业咨询公司举办的年度薪酬福利调查，购买或参阅有关薪酬福利的市场调查报告。将这些外部市场数据与公司现行的薪酬福利数据进行比较和分析，从中发现薪酬福利市场的发展动向和两者之间的差距。。在进行必要的调查和研究之后，如发现确实有薪酬福利体系调整的需求，人力资源部向行政副总经理提交薪酬福利体系调整申请报告，说明本次薪酬福利体系调整的原因、目标、范围及预算等。总经理行政副总严格审核申请报告，并与行政财务副总落实预算安排，然后作出审批意见，并交总经理和董事会审批。人力资源部根据对申请报告的审批意见，组织人力开展薪酬福利体系调整具体方案的制定工作，并负责在制定过程中资源协调。如果本次调整工作涉及整个现行薪酬福利体系的调整，人力资源部应提请公司高层管理者确定新体系的目标和市场定位，作为新体系设计的指导和依据。当调整工作同时涉及股份事业部公司和总部集团公司时，双方的人力资源部应通力合作，共同制定新的薪酬福利体系。在调整方案的制定过程中，制定者应与有关部门保持良好的沟通。定期将调整方案的重大改动与相关部门的负责人进行确认。必要时，人力资源部也可聘请专业咨询公司协助或承担方案的设计工作。人力资源部将薪酬福利体系调整方案初稿交由行政副总、总经理和董事会审核，如有需要，根据审核意见对调整方案进行进一步的修改。对于涉及整个薪酬福利体系的调整方案，在确认之后，公司应将新的薪酬福利体系向公司员工公布。而对于薪酬福利体系的局部调整方案，人力资源部应及时与相关的人员或部门沟通。如有需要，人力资源部应组织相应的培训介绍，回答员工提出的咨询和问题，确保员工能了解调整的原因和方法，接受新的体系，同时也能及时获得员工的反馈。部门及人员职责人力资源部：组织公司内外部的薪酬福利调查，负责薪酬福利体系调整的申请以及薪酬福利体系调整方案的制订，并且在调整方案的制定和实施过程中负责与各部门联系与沟通。具体人员职责如下：人力资源部总监经理：全面领导薪酬福利体系调整中的各项工作，协调公司各部门的资源，负责拟定薪酬福利体系调整申请报告及具体方案。薪酬经理主管：协助人力资源部总监经理进行薪酬福利体系调整需求分析，负责对公司内外部的薪酬福利调查数据进行完整和全面的分析，并将其与公司现行的薪酬福利体系进行参照和比较；对公司内外部的薪酬福利调查数据进行初步的分析；协助人力资源部经理进行薪酬福利体系调整方案的制订工作。负责对公司内外部的薪酬福利调查数据进行完整和全面的分析，并将其与公司现行的薪酬福利体系进行参照和比较；与公司各部门进行日常联系和沟通；协助人力资源部总监经理具体负责进行薪酬福利调整方案的设计、制定和实施。薪酬管理员：负责与合作提供薪酬福利调查报告的专业咨询公司联系，获得薪酬福利的外部市场数据；组织公司内部员工的薪酬福利满意度调查，以获得相应的参考信息；整理这些数据并作简单分析；负责与公司内各部门的具体联系和信息沟通；负责薪酬福利调整方案制定过程中的基础工作，如数据录入、计算制图等。其他部门及人员：公司内其他部门应全力配合人力资源部的各项工作，并及时对薪酬福利体系调整方案作出反馈。最高管理层（董事会、总经理、行政副总）：最高管理层负责确定公司新的薪酬福利体系目标和市场定位，审阅薪酬福利体系调整申请和调整方案并提出修改意见。

第四部分、其它一、关于专业技术团队的薪资体系目的：1)提高光明技术水平、达到公司科技在行业领先的目标；2)为技术团队提供充分的职业发展空间实施范围：目前国家具有众多的职业资质认证，几乎函盖了所有的专业领域。但对于光明来说，我们的“专业技术职级体系”不应该是包括一切的，界定的原则是：是否为光明的战略目标的重要组成部分，是否为光明核心竞争力的重要组成部分。基于这样的假设原则，建议光明的专业技术团队应该包括：产品研发人员、工艺工程师、设备工程师、质量保证工程师、信息工程师以及物流事业部的专业物流计划、管理人员专业技术人员的薪资体系与光明管理层薪资体系的关系：需要指出的是，国内企业相对于一个国际行业内领先的企业来说，我们对于“技术”在企业内的定位是有一定区别的；我们的定位在未来若干年内应该是“吸收、引进”，而不是“探索”同时市场的数据也显示，以上这些专业技术岗位人员在企业内的最高收入在“中级管理”与“高级管理”之间（见RemunerationDataService—Compensation&BenefitsReport(WatsonWyatt)I－31）由此可见，专业技术的最高