第五章企业总体与竞争战略(20修4)

企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业的使命与愿景确定企业战略目标确定企业战略方案企业战略方案的评价选择企业战略的实施与控制战略实施效果与评价.引入:企业战略管理的步骤(见图)战略分析战略制定战略实施第一页，共58页。

一、战略管理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略

成长型战略稳定型战略紧缩型战略成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层次、事业层次和职能层次的战略。公司层次的战略即总体战略或公司战略所关注是是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层次的战略即SBU战略或竞争战略所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层次的战略即职能战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略与竞争战略的战略部署。公司层与事业层次的战略是真正意义上的战略，而职能层次的战略属于战术。第二页，共58页。案例1巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？世界黄金领头羊——巴利克高速扩张的故事

作为黄金行业的后生小辈，2006年并购世界排名第五的黄金企业——加拿大普雷色多姆公司，实现公司跨越式发展，一跃成为世界最大的黄金公司86年，收购Goldstrike金矿，经过补勘，截至05年该矿黄金储量超过528.8吨；该矿成为巴利克产金量最大的金矿；94年收购莱克矿物公司，新增储量810吨，巴利克开始成为真正的跨国公司；96年收购秘鲁阿奎普资源公司，黄金增储202吨，巴利克开始把业务扩展到南美地区；99年收购苏顿资源公司，黄金增储310吨；2000年，收购潘基黄金公司（PangeaReources),巩固了巴利克在美洲黄金第一大鳄的地位；2001年，收购澳大利亚霍姆斯特克矿业公司（HomestakeMining),公司的开采领域在北美、南美、非洲进一步扩大，并在澳洲建立根据地；06年3月斥资104亿美元收购世界排名第五的加拿大普雷色多姆公司，从而超过纽蒙特公司成为世界最大的黄金生产商。巴利克成立于1983年，总部设在加拿大多伦多，从事黄金和铜的生产，业务涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、俄罗斯和中亚等地区；巴利克在全球拥有27座生产矿山，7个在建项目。2006年公司产金268.7吨，黄金销售总额56.36亿美元，净收入15.1亿美元，黄金保有储量约为3825.3吨，铜保有储量约为281万吨；2007年，巴利克公司的战略定位开始从专注黄金和铜，逐渐扩展到铂金等其他贵金属。第三页，共58页。巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源专注核心业务，高速并购扩张。巴利克仅有20几年的历史，巴利克围绕黄金和铜进行7次重大收购，经过高速扩张，成为黄金业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之路就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的地质资源，做大公司规模，增强公司实力。重视风险勘探，获取优质资源。巴利克认为资源型企业需要不断增加资源储备抵消资源的消耗，它的目标就是通过不断获取优质资源储量从而成为世界上最好的黄金公司；巴利克拥有一支目标明确的专业勘查团队，风险勘查的力度很大，善于在没有经过开发或开发程度不高的地区寻找金矿；此外，巴利克高度重视发掘已有矿山的资源潜力，通过扩充现有矿山周边和深部资源，最大限度实现已有资源的增值。注重成本控制，降低生产成本。巴利克自1996年开始实施成本计划以来，生产成本比过去下降了约25％，完善的成本管理使巴利克成为全球矿产金公司中成本控制最成功的企业；05年巴利克的现金成本227美元/盎司，总的生产成本303美元/盎司，成为05年全球矿产金生产商中现金成本最低的公司。规避预期风险，保障快速发展。巴利克的矿山分布在世界各地，多是跨国经营，公司扩张、运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式进入。第四页，共58页。案例2英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营世界矿业巨头——英美资源多元化扩张之路从英美资源集团的发展轨迹上看，它走过了一条从单一的黄金生产到多种自然资源开发，从立足南非本土到跨国发展之路。

把握适度、相关多元化发展方向；黄金是英美资源集团的起点和基础，但只开采黄金，是不能实现集团宏大的发展目标的。为了追求更大的发展，英美资源集团股份有限公司在黄金产业之外，有节奏地进入多种自然资源开发领域，逐步形成多元化发展的格局。2004年黄金所占利润份额为4.8%。英美资源集团对自身的多元化发展格局的把握是非常成功的；英美资源集团以黄金起家，适时开发其他多种自然资源，形成了适度、相关多元化的发展格局。抓住机遇，并购扩张，做强做大；面对激烈的市场竞争，英美资源集团充分发挥自身实力和影响力，通过频繁收购保持行业竞争优势。

积极介入风险勘探，获取优质矿产资源；集团的目标是通过在全球范围勘探长寿命、低成本的项目及通过并购手段，极大地扩展集团自然资源自产地。

英美资源集团股份有限公司是以黄金开采起家的。英美资源集团股份有限公司于1999年5月在南非英美公司（AACSA）和Minorco公司合并的基础上组建而成，是一家在全球矿业和自然资源领域占有领先地位的企业。第五页，共58页。案例3安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸、一体化战略：安格鲁黄金公司的主要目标是通过不断地增加股东收益使公司成长为一个具有优质资产的全球黄金产业，并提出要创建21世纪的黄金公司。按照企业经营目标，安格鲁黄金公司选择了以金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸为核心的一体化战略模式。公司通过扩展生产成本边界、利用连续的项目建设达到企业的有机增长、加强对周边矿区的勘查进行储量增补；通过黄金价值链的延伸不断挖掘资源潜在效益，利用企业重组达到企业发展的规模效益，确保公司的价值不断提升。降低成本，提高产量：公司按照实时的黄金价格和矿床的成本构成，检验企业产量。通过减少高成本和加大低成本黄金的生产，公司价值创造能力得到增强。扩大生产边界，保障资源基础；企业强调对新矿区和周边矿区的勘查以增补资源的储量，确保公司无论在当前还是未来都能获得竞争收益的能力。公司通过结构的调整和完善，寻找世界范围内的黄金生产机遇，同时注重加强对公司生产设备的技术改造和革新。安格鲁公司是英美资源集团的黄金业务平台，具有悠久的历史，也是英美资源集团的起点和基础；这是一家成立于1998年6月，由安格鲁美国公司及其联营公司的黄金采矿及勘探业务合并而成的公司，是目前全球数一数二的黄金生产商。第六页，共58页。

发展下游产业链，拓展多元化；通过黄金价值链的延伸，不断挖掘资源潜在效益，加强品牌宣传的力度，注重发展下游产业链。关注活跃的市场，支持下游工业的现代化，以确保和巩固一个健全、完善的黄金产业链条的消费基础。企业重组，规模效益；为了适应市场竞争，安格鲁公司通过收购、联合、兼并，组建更大规模的采、选、冶加工企业，实现规模化运营，扩大市场份额。1995年以来矿业兼并总费用近1000亿美元，大量投资用在政局稳定的工业化国家，主要是澳大利亚、加拿大、美国和南非占总兼并费用的70％。设备改造，提高收益；南非的采矿技术，从规模、产量、开采深度、采矿技术等都处于世界领先，公司把密集型劳动和先进的采矿技术结合，以成本最低化和效益的原则，通过智能的、高度自动化的设备，解决深度开采的问题。安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险（续）第七页，共58页。案例4中铝：从“优先发展氧化铝，有条件发展电解铝，跨越式发展铝加工，有选择地发展非铝产业”到“坚持做大做强铝业，加快创办一流铜业，积极发展稀有稀土，有选择发展其它产业”中国铝业近几年的发展铝业的并购重组2005年1月，收购兰州铝业股份有限公司28%已发行股份。2005年12月，与山西关铝签订合资协议，成立山西华圣铝业有限责任公司。2005年12月，签订了收购焦作万方29%已发行股份的收购意向书。2005年12月，与白银有色、红鹭铝业就成立合资公司签订合作意向书。2006年3月，达成收购抚顺铝业100%的股权的股权转让合同。2006年6月，成立山东华宇铝电有限公司。2006年6月，中国铝业收购遵义铝业51%的股权。2006年9月中国铝业与昆士兰州政府正式签署了奥鲁昆铝土矿项目开发协议。2006年11月16日，中越双方签署了多农项目合作协议。2006年11月27日，中国铝业吸收合并山东铝业、兰州铝业股权分置改革工作正式启动，2007年1月15日，两公司相关股东会议通过股权分置改革暨换股吸收合并方案。2007年4月2日，中国铝业公司受让MillenLtd持有中铝瑞闽铝板带有限公司25%股权。2007年4月6日，中铝公司西北铝加工基地奠基典礼。铜业的收购重组2004年，控股湖北大冶有色金属。2005年12月，重组洛铜。2006年，出资5.4亿元，重组上海有色。稀有稀土金属的发展2004年4月，获得陕西有色金属控股集团72％的股份，向钼钛等产业延伸。截至2006年12月底，中铝公司资产总额达到1526亿元，完成销售收入1055亿元，实现利税308亿元，利润225亿元；2006年中国铝业氧化铝供应占国内供应量的65％左右，电解铝市场占有率接近20％，到2006年底，氧化铝产能大约为1000万吨，电解铝350万吨，铝加工80～90万吨；形成了以铝为主的轻金属、以铜为主的重金属、以钼钛为主的稀有金属等3大业务板块。第八页，共58页。中铝的启示：战略发轫，关注产业结构调整和优化升级，通过兼并重组等手段完善产业链，加强对产业上下游的控制，大力整合铝业市场，形成主导地位通过并购重组，完善产业链条，做大做强核心业务。中铝通过一系列的并购重组，形成了完整的铝土矿——氧化铝——电解铝——铝加工的行业产业链，尤其是对上游矿产资源的控制和下游高利润的加工行业的进入，能够有效面对市场波动，使利润分配在产业链内进行，降低企业经营的风险。多金属发展，增强企业能力。进入铜、稀有稀土金属等行业，完善中铝的产业结构，增强了企业经营能力和抗风险的能力。国内、海外双管齐下，加快资源占有进度。国内通过勘探等手段加大资源占有力度，海外通过矿业权市场运作，资本市场运作等手段，加快海外资源的占有。关注科技研发能力，为发展提供有利保障。中国铝业年科技研发经费占销售收入的比例在1.5％以上。形成了从铝土矿开采、氧化铝制取、电解铝冶炼到铝的深加工一整套具有世界先进水平和自主知识产权的生产工艺技术。并为企业发展提供了保障，如澳大利亚铝土矿项目的成功。重视环保，打造生态中铝，承担市场稳定的社会责任，获取长期收益和政府支持。第九页，共58页。公司总体战略第十页，共58页。一.稳定型战略(按企业战略态势)(一)稳定型战略:稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。(二)稳定型战略的类型:无变化战略：企业保持经营方针的连续性。维持利润战略：指企业为了维持眼前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。暂停战略：企业在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将资源合并在一起使用。谨慎前进战略：企业有意识降低实施速度、步步为营的做法。(三)稳定战略的适用性(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定

(四）稳定战略的优缺点优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。第十一页，共58页。二.发展型战略（一）密集型发展战略１．概念：密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。２．种类：包括市场渗透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。第十二页，共58页。(一)市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。(4)规模的提高可带来很大的竞争优势。2、市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸引过来促使使用者更加频繁的使用。(二)市场开发战略市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功。(3)存在未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。(5)企业存在过剩的生产能力。(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业第十三页，共58页。2、市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。(三)产品开发战略产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。(四）多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。安索夫矩阵的核心步骤安索夫矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略(多元化)。第十四页，共58页。(二）一体化战略1.含义一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略(产业链延伸或兼并）。一体化战略主要有三种类型：(1)后向一体化战略(backwardintegrationstrategy):这是指获得供贷方公司的所有权或增强对其的控制。例如自行组织地生产本身所需的原材料，能源、包装器材等而不再向外采购。当你在沃尔玛商店买到一盒宝适牌尿布时，商店交款台的扫描器会立即向宝洁公司发出订货指令。(2)前向一体化

(forwardintegrationstrategy):这是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。例如将自己的产品进行深度加工、提高其附加值再出售或组建销售产品的网点，直接面对消费者等。德国奔驰汽车公司就是在两位创始人发明和制造发动机的基础上发展起来的。(3)水平一体化:拥有竞争者的所有权或增加对其的控制

第十五页，共58页。第十六页，共58页。2.纵向一体化战略的利弊

向前一体化战略的好处如下：

·&如企业的用户利用企业的产品或服务而获得高额利润，则本企业可向前一体化来经营用户的业务，增加自己的利润，如企业有足够的实力来对自己的产品进行深度加工并在市场竞争中有优势，则可利用向前一体化来扩大规模，增加盈利。&如企业现在可利用的高质量的中间商数量很少，或代价高或不可靠，不能满足企业销售需要，则可通过自设销售网点，更好地控制销售渠道。&如企业控制销售渠道以保证稳定生产对自己非常重要时，则可通过向前一体化来更好地预测市场对自己产品的需求。&电子商务和纯网上商店的出现，使得许多传统的零售商也开设网上商店(例如沃尔玛公司的网站正在努力成为领先的网上折扣商店)，这也算向前一体化。&向前一体化扩大了企业规模，可形成规模经济和范围经济，对企业有利.

向后一体化对企业也有不少好处，主要是：

&如企业发现其供应商因供应本企业主产品而获得高额利润，则本企业可通过向后一体化经营该供应商的业务，增加自身的盈利。&如企业对某种原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，对企业生产有关键影响，而企业又可能自行组织生产时，则可利用向后一体化更好地保证供应。&如企业现在可利用的高质量的供应商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能保证企业需要，则可利用向后一体化来保障供给。第十七页，共58页。

&如企业发现有条件、有实力自行组织某种材料的生产，有利于提高产品质量，降低产品成本，或更易于有效控制质量、成本和可获性时，则宜于采用向后一体化。&对于一些稀缺的、远离运输或需要进口的原材料等，尽管需用量不大，也应当尽可能利用向后一体化，设法自行组织生产。&向后一体化扩大了企业规模，可形成规模经济和范围经济，也对企业有利。纵向一体化战略具有上述经济意义，对许多企业尤其是大企业富有吸引力。但纵向一体化战略也有潜在的风险：

&纵向一体化就像不相关多元化一样，跨产业经营，进入原来并不熟悉的领域，必然会遇到很多新问题和很大的风险，如企业实力有限，必然陷入困境：二就是企业管理的难度增大，对管理者素质的要求将大大提高,这也是风险的所在.第十八页，共58页。3.横向一体化战略的优缺点（一）横向一体化战略的优点1．实现了规模经济。通过兼并收购同类企业，使企业规模扩大，使企业成本降低，并可获得竞争对手的技术专利、品牌等无形资产。2．减少了竞争对手。通过兼并收购，减少了竞争对手数量，降低了行业内竞争强度，为企业发展创造了一个良好环境。3，巩固了市场地位，提高了竞争优势。通过兼并收购使企业规模扩大，如果运作得好，就可以巩固企业在行业中的竞争地位，甚至成为行业内数一数二的企业，成为行业的领头羊，可提高企业的竞争优势。（二）横向一体化的缺点1．协调工作量大，使管理成本增加。一般来讲，兼并收购一个企业后，两个企业在历史背景、人员组成、业务风格、管理思想、管理理念、管理体制、企业文化等各方面协调工作量相当大，企业融合需要相当长的时间。2．质量难于保证。兼并收购后，尽管由兼并企业派干部及员工到被兼并企业去参与管理及生产经营工作，但由于上述原因使产品质量一下子难以达到兼并企业的要求，因此造成成本增加。3．法律的限制。横向一体化有可能造成行业内的垄断，因此有的国家法律对此做出了限制，如美国有反垄断法。综上所述，“大就是好，更大就更好”已不再是真理，人们现在已意识到，卓越企业之所以卓越，不在于企业规模的大小，而在于要不断创新。多数研究已表明，兼并收购的成功率并不高．美国麦肯锡咨询公司曾对1972——1983年之间世界上200家最大的公司的并购作过研究，发现企业并购成功率只有23％，同时大企业的管理效率降低，并购并不能真正获得竞争优势。第十九页，共58页。一、多元化类型

１．相关多元化：企业的新业务与现在业务在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面有共同或近似达到特点。1）同心多元化：即企业利用原有的技术、特征、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务范围。2）水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品的种类。同心多元化战略如：汽车、拖拉机、挖掘机等。水平多元化战略如：长虹的产品有电视机、空调等。2.不相关多元化：即企业通过并购其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中，新产品、新业务与企业现有业务、技术和市场毫无关系。如：通用汽车公司的产品有汽车、配件还有电冰箱、洗衣机、潜水艇、洲际导弹等产品。我国的海尔：电冰箱、空调、洗衣机、厨房设备、电视机、电脑、手机、生物制药等产品。(三).多元化战略多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，中国称为：跨行业经营，多种经营.多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务.多元化经营战略已成为当今世界大公司，特别是跨国公司普遍采用的战略

第二十页，共58页。发动机技术播种机汽车摩托车割草机发电机扫雪机雪上汽车摩托艇推机远洋船队华夏银行建材酒店首钢相关多元化实例非相关多元化第二十一页，共58页。二.企业多元化战略利弊分析A.企业多角化战略的优点(1)分散了投资风险及职工就业风险。(2)有范围经济的效应。范围经济是指利用同一资源使企业生产经营范围扩大而带来的经济性,分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。(3)有市场内部化效应。(4).有利于企业持续增长。当企业面临一个已经成熟的业务领域时，甚至正在衰退的业务领域时，企业继续在这样的产业中经营显然是不明智的，因此，为脱离现有业务，就必须要进人一个新的产业。实施多角化战略的企业，当一项业务衰退时还有许多新业务已经成长起来，一般情况下，如果多角化战略实施成功，可以保证企业较长时期的持续增长。B.企业多角化的缺点 (1)管理跨度增大，管理效率降低。(2)企业进入新的产业，面临着新的风险。(3)对企业管理者素质要求高。第二十二页，共58页。四.有多元化经营的动机只是多元化经营的一个条件，企业要成功地实施多元化战略，还必须具备一些其他条件。①企业要具备必要的资源才能使多元化具有可行性，才能顺利实施多元化。多元化的动力与资源缺一不可。资源包括有形资源和无形资源。②资本市场和管理者市场是多元化经营的条件，特别是当企业通过并购进行多元化时，需要资本市场的支持。管理者市场也非常重要，能否获得合适管理者常常是多元化经营的前提条件。③企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程序，使多元化经营决策科学化。④多元化战略的实施至关重要。4.3美国通用电器公司(GE)认为：多角化战略的前提条件有三个:①公司将要进入的行业,其行业增长率要在30%以上。②公司进入该行业后,其销售收入在行业中要能够进入前两名。③公司有人才能够领导在该行业内的经营。第二十三页，共58页。(四).企业并购战略一.企业并购的概念

企业购并是指一个企业通过购买(或合并)另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业增长等经营目标的行为。企业购并从19世纪末开始在西方迅速被企业界所采用。在我国，近年来，随着我国经济体制改革和现代企业制度的推行，这一方式越来越受到我国企业界的重视。通过企业购并能够提高我国企业的规模，增强企业的竞争能力，从而促进企业的发展。二.企业并购的类型（一）从行业角度划分横向并购：处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购(横向一体化）：——扩大规模。纵向并购（纵向一体化）：是指生产过程或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。——节约交易费用混合并购（不相关多元化）：是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。——产品扩张、市场扩张、分散风险和增加利润。第二十四页，共58页。全球企业并购总规模变化97989900010203——引自联合国1万亿2万亿3万亿4万亿美元第二十五页，共58页。

2006年中国十大并购事件由全国工商联并购公会、全球并购研究中心等机构举办的2006年“中国十大并购事件”评选活动日前揭晓。从评选结果看，2006年外资并购依然是热点，但国内本土资本市场并购力量的崛起更加令人瞩目。

这十大并购事件为：比利时英博啤酒收购福建雪津啤酒，中国铝业并购8家铝企，高盛集团并购双汇，宝钢集团收购邯郸钢铁，国美并购永乐，广发证券借壳上市，华润集团重组华源，中国蓝星并购法国罗地亚公司、安迪苏集团，香港电讯盈科股权转让，美国花旗集团、中国人寿等联合竞购广发行。

从“2006年十大并购事件榜单”可以看出，以本土资本市场力量为主导的并购事件占了一半以上。其中在国内企业之间的并购交易中，以宝钢、中国铝业为代表的“国家队”显示出更多地采用并购手段加强产业整合的强烈趋势。

来自国际调查机构的数据也显示，2006年前11个月，外资并购中国企业共735起，同比增长1.3%，交易金额302亿美元，同比增长1%；而同期内资企业之间的并购1270起，同比增长25%，交易金额568亿美元，同比增长近77%。

第二十六页，共58页。三.企业收购的动机与可能带来的问题收购增强市场力量克服进入障碍降低新产品开发成本加快进入市场的速度降低新产品市场风险实现多元化的发展避免本行业过度竞争整合的困难对收购对象评估不充分巨额或超正常的负债难以形成协同与合力过分多元化经理们过分关注收购公司过于庞大第二十七页，共58页。企业并购的缺陷美智公司研究了90年至95年间的150宗超过5亿美元的收购，发现有50%损害或严重损害了股东的价值，33%利润非常小，只有17%的收购是成功的；毕马威对96-98年间的700宗大型收购进行研究，发现其中有30%为收购企业创造了价值，31%损害了企业价值，其余的则毫无影响。原因主要有：整合不同企业的企业文化很困难公司过高估计了收购潜在的经济效益收购的成本收购前的审查不足企业并购应注意的问题１．在企业战略指导下选择目标公司２．并购前应对目标企业进行详细审查３．合理估计自身的实力４．并购后对目标企业进行迅速有效地整合有效并购1.选择目标公司并与之建立合作关系2.有互补性的资源3.有良好的财务状况4.中低程度的负债水平5.管理者有灵活性与应变性6.善意并购第二十八页，共58页。（五）战略联盟一.战略联盟概述

在经济全球化和信息化的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，通过购并来获得迅速的发展也存在很多问题；例如由于信息不对称导致购并失误，购并后整合十分困难等，失败率很高。而战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％。在我国，战略联盟也日渐兴起，如新科、上广电、熊猫、广电万燕4家在上海宣布成立DVD联合体；科龙集团与小天鹅集团签署战略联盟协议，双方将在电子商务等多个领域进行广泛合作，等等。战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，同时也是企业实现增长战略的有效途径之一。二.战略联盟的概念战略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合体。战略联盟的概念首先由美国DEC公司总裁简·霍普罗德和管理学家罗杰·内格尔提出；随即得到实业界和理论界的普遍赞同。从20世纪80年代初以来，战略联盟在西方和日本企业界得到迅速发展。从1980－1990年，日本企业和美国企业签署了500多个战略联盟，目前，美国大的钢铁公司在日本均有自己的合作伙伴。最近。战略联盟又在欧洲、亚洲等地得到了广泛的认可与运用。第二十九页，共58页。三.战略联盟的特点战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本单位，其边界越来越模糊。目前，网络式组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正具备网络组织的特点。1．边界模糊战略联盟这一组织形式并不像传统企业那样具有明确的层级和边界，企业之间以一定契约或资产联结起来对资源进行优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，它们可能是供应商、生产商、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。2．关系松散战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理，战略联盟合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在联盟形成之时，一般有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。3．机动灵活由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此，通过外部购并比内部投资新建来扩展所需时间较短，组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资。这样，如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间关系十分松散，战略联盟存续时间又较短，解散十分方便，因此当外界条件发生变化，战略联盟不能适应变化的环境时，可迅速将其解散。第三十页，共58页。4．运作高效由于战略联盟在组建时，合作各方都是以自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟各个方面的资源都是世界一流的。在目前分工日益深化的情况下，。战略联盟的实力是单个企业很难达到的，在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业很难完成的任务。四.战略联盟形成的动因战略联盟在近年来得到迅速发展，有很多动因，下面介绍最重要的几个。1.增强自身实力企业通过与自己有共同利益的经营单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统管理理论有着不同的看法。传统上，企业都是与竞争对手处于势不两立的位置，双方都是想采取一切可能的手段将竞争对手挤出市场。而在战略联盟中，竞争对手之间可能通过彼此合作，加强各自实力，共同对付别的竞争者或潜在竞争者。如:中思佳与联想的战略联盟便是通过两个企业优势合作，共同开拓中国ERP市场的范例。2.扩大市场份额有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。例如，我国的小天鹅洗衣机与碧浪洗衣粉，双方因为产品互相关联的特点共同进行促销活动。第三十一页，共58页。3.迅速获取新技术目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐，就很可能被市场所淘汰，即使很大的企业也存在着这一方面的压力。而技术创新需要企业有很强的能力和充分的信息，否则很难跟上技术创新的步伐，这就要求具备各种专长企业之间的配合，而战略联盟正好能够满足这一要求。4.进人国外市场竞争全球化是企业竞争的一个趋势，这已为越来多的企业所认识，很多大的企业正在谋求全球化发展，但是仅靠出口产品的方式占领国际市场存在着很大的局限。现在许多企业都试图在国外生产、国外销售，这一方式也存在着很大问题，因为国外的经营环境与国内有很大差别，且由于存在各国政府法规的限制，这对企业的发展有着极大的制约。通过与进入国企业建立战略联盟，用合资、合作、特许经营等方式可以有效地解决这一问题。这些优点是在国外直接投资建厂、购并当地企业所不具备的。5.降低风险现在市场竞争千变万化、瞬息万变，因此企业经营存在着巨大风险，而通过战略联盟的方式可以分担风险，从而使企业经营风险大大降低。例如，在科技投入方面，由于研究开发费用很大，而成功率却很低，即使开发成功，很可能迅速被更先进的技术所取代，因此研发存在很大风险。而通过几个企业建立战略联盟共同开发，不仅可以提高成功的可能性，而且可以使用费用得到分摊，迅速回收，大大降低了这方面的风险。第三十二页，共58页。五.战略联盟的形式战略联盟有各种形式，目前主要有以下几种：·合资合资指由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业，这种方式目前十分普遍，尤其是在发展中国家。通过合资的方式，合作各方可以以各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。·研发协议为了研发某种新产品或新技术，合作各方可以签订一个联合开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入、联合开发，开发成果按协议各方共享。这种方式由干汇集了各方的优势，因此大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，另外，各方共担研发费用降低了各方单个的研发费用与风险。定牌生产如果一方具有知名品牌且生产能力不足，另一方有剩余生产能力，则有生产能力方可为有知名品牌一方生产，然后冠以对方知名的品牌销售。这样，生产能力不足一方可以迅速获得一定生产能力，增加产品销售，扩大品牌影响，而另一方可以充分利用闲置生产能力，谋取一定收益。对于拥有品牌一方，还可以降低投资或购并所产生风险。·特许经营合作各方还可以通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，它可以与其他各方签署特许协议，允许它们使用自己的品牌、专利或专有技术，从而形成一种战略联盟。这样，特许方可以通过特许权获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，而受许方可以利用该无形资产扩大销售，提高收益。·相互持股相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更为长久、密切的合作。与合资不同的是双方的资产和人员不必进行合并。第三十三页，共58页。六.组建联盟应注意的问题

战略联盟是一种新的组织模式，与购并相比具有反应迅速、机动灵活的优点。但也正是由于这些特点产生了许多不足，在具体操作中，应该注意一些重要问题。1.慎重选择合作伙伴由于战略联盟中合作各方关系相对十分松散，其内部存在着市场和行政的双重机制在起作用，而不是像购并中主要靠行政方式来管理，因此合作各方能否真诚合作对于战略联盟的成败有决定影响。在组建联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。另外，合作各方核心专长是否能够互补也有很重要影响，因为战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心优势互补的效应，因此合作之前必须仔细权衡。2.建立合理的组织关系战略联盟是一种网络式的组织结构，不同于传统企业层级式的模式，因此对其管理与传统组织中的管理有不同要求。在战略联盟设置之初，应该针对合作的具体情况，确定合理的组织关系。对合作各方的责、权、利进行明确界定，防止由于组织不合理影响其正常的运作。3.加强沟通战略联盟各方由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大的不同，尤其是对跨国界的战略联盟而言，这一方面表现得更为突出。这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响。许多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此，各方应有意识地加强沟通。第三十四页，共58页。（六）．国际化经营战略一.国际化经营：是指在本国市场以外销售公司的产品或劳务.二.国际化经营的动机实施国际化战略的主要原因是国际市场存在新的潜在的机会，在此基础上，公司以各种方式进入国际市场，争取全球竞争地位，取得竞争优势。1）扩大市场规模。在国外市场销售公司产品和服务，开辟新的市场能提高收益，特别是那些处在有限增长的本国市场的公司，进入国际市场有更大的吸引力.2）充分发挥生产能力和尽快收回投资。对于大规模投资，包括工厂、设备和研发，为得到应有的投资回报，需要巨大的市场规模，因此大多数企业实行经营国际化。如科研密集型的飞机制造业。技术发展速度的加快，使新产品寿命周期缩短，另外信息技术的发展等，新产品被仿制的可能性增加，为此也必须尽快收回投资。3）规模效应和学习效应。企业国际市场扩张后，会使企业规模进一步扩大，有可能取得优化的规模效应，如汽车工业。国际市场也为企业转移核心竞争力提供了机会,它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。此外不同的市场和不同的实践为跨国公司提供了很多学习机会，包括发达国家的企业也能从新兴市场的运行中学习新的东西。第三十五页，共58页。4）提高成本竞争力。在劳动力、原材料或技术费用比较低的国家建立生产工厂可以降低成本。如制衣、制表、电子产品等产业的企业将其部分工厂转移到国外,明显加强了成本优势。5）充分利用公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位。6）分散商业风险。公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险。三.国际化战略

企业国际化经营的战略基本上有三种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略。高低高低满足局部市场需要全球一体化需求多国战略全球化战略国际战略第三十六页，共58页。1．国际战略：国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能驻移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，是将其在母国所开发出的具有差别化的产品转移到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格的控制产品与市场战略的决策权。例如，美国宝洁公司过去在美国以外的主要市场上都有工厂。这些工厂只生产由美国母公司开发出来的差别化产品，而且根据美国开发出来的产品从事市场营销。2．多国本土化战略：为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是，根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。3．全球化战略：全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略(例如日本)。应该看到，上述各种战略是有一定适应条件的。例如在电子行业里，企业面临的区域性的细分市场的压力小，主要是成本竞争，可以采取全球战略；而在家电这样的消费品行业里，企业则需要采用本土化战略。因此。企业应根据自己的特点及行业的环境，选择相应的国际化战略第三十七页，共58页。四.企业国际目标市场进入方式的选择(1)商品出口1.间接出口。企业将产品卖给国内的中间商或国外中间商委托的国内代理机构，由它们负责企业产品的出口，这是一种开拓海外市场、增加产品销售量最简单的方式。间接出口方式的优点是：风险最低，资金、人力等资源投人较少，但企业对海外市场控制程度低，不能直接掌握国际市场信息，一般适合于中小型企业，但有时大企业也采用间接出口方式进人到某些次要市场。2．直接出口。企业将产品直接卖给国外的顾客（中间机构或最终用户），企业要独立完成出口业务，要进行海外市场调研、与国外顾客谈判、产品实体分销、出口产品定价及办理各种出口单证等。直接出口方式的优点是：企业直接参与市场营销，可按企业自身意图实施出口战略，有利于积累国际营销经验，培养国际营销人才。(2)技术转让技术转让又叫许可证贸易（license），是指企业（许可方）与另一国外企业（被许可方）签订许可证协议，授权国外企业使用本企业的专利、专有技术、设备、工艺、商标或其他知识的使用权，由国外企业进行生产或销售，企业按被授权者的销售额收取一定比例的费用和报酬。技术转让一般比较适合于中小企业，但大公司也有用此方式来进行市场测试或占领次要市场。技术转让中最普遍应用的是特许经营。

第三十八页，共58页。特许经营是指企业同意收取一定的费用允许其他企业使用本企业的商标、商誉、产品或服务以及经营方式的权利。利用特许经营方式，发出特许的企业可以在特许期内获得一定的固定收人，同时也利用了别人的钱来提高了企业的声多物如麦当劳、肯德基、假日酒店等。另外，特许经营一般都发生在服务业，很少涉及专用技术，而顾客对该企业的认可也是通过对企业名称、店堂布置及产品或服务的特殊形式的确认形成的。所以，一旦特许经营关系中断，原接受特许的企业便不能继续使用原来的特许内容，不会给特许企业带来由冒名造成的损失，但如果接受特许的一方不能按要求的标准提供服务，也会给提供特许的企业的声誉造成损失。（3）合同安排合同安排又称“非股权安排”，契约式经营，这种方式是两国合作者建立在契约基础上的各种形式合营的总称。这是20世纪70年代以来被广泛采用的一种国际市场进人方式，企业在东道国的企业中没有股份投资，而是通过非股权投资控制东道国企业的技术、管理、销售渠道等各种资源。合同安排主要包括制造合同、工程项目合同、交钥匙工程、管理合同、国际分包合同、劳务输出合同等。第三十九页，共58页。（4）直接投资是指用股份控制的办法直接参与东道国企业的生产经营，并对该企业经营管理有一定控制权的投资活动。直接投资是跨国经营活动的高级形式，也是企业跨国经营成熟的标志，但直接投资风险大、灵活性差、管理难度大。直接投资主要有以下几种方式：A.合资经营。是指母公司在东道国的企业中拥有非全部股权的子公司，母公司在该子公司中可能占多数股权（控股），也可能占少数股权（不控股），合资双方按股权比例共负盈亏，共担风险。B.合作经营。是指母公司在东道国的企业中有投资，但双方不按股权比例分享盈亏，而是通过契约来规定双方的权利和义务。C.独资经营。母公司在东道国企业中至少持有95％以上的股权，甚至是100％的股权，它是直接投资中母公司介人程度最深、控制最强的一种方式。独资经营能保护技术秘密、保证产品质量，有利于贯彻母公司的文化。第四十页，共58页。五.国际化经营战略实施的关键问题1．战略伙伴的选择通过设立合资企业或许可证协议结成战略联盟的形式、是国际企业进人别国市场的普遍做法。在这样的情况下，战略伙伴的选择就为一关键问题。在建立国际战略联盟时，双方不但要考虑各自的战略目标。而且要考虑各自的资源。对战略伙伴所在国的政治、经济、社会和法律等方面的‘请况也要充分考虑，以免遭受不必要的失败。2．国际经营战略风险与防范实施国际化经营的企业，由于是在他国进行生产经营，必然会遇到一些在国内生产经营时不太会遇到的特殊情况，有些风险是比较大的，值得引起格外的关注和重视。l）政治风险与防范政治风险是指各种政治因素使一个国家的经营环境发生超过某种程度变化的可能性，此种变化将影响国际化经营企业的利润及其他关键经营目标的实现。一般来说，政治风险往往会对企业的生产经营环境产生巨大影响，但这种变化又是企业难以预料的。第四十一页，共58页。政治风险的防范措施主要有一体化策略和合资经营或合作经营策略。所谓一体化策略，即国际化经营的企业成为东道国经济的一个组成部分，且已融人东道国社会。最简单的做法是使用本地化的公司名称，并与东道国政府和其他政治集团建立良好的关系，雇用和提升当地人。所谓合资经营或合作经营策略，就是由东道国政府批准，与当地企业进行合资经营或合作经营。2）外汇风险与防范外汇风险，亦称外汇暴露。是指一个国际化经营的企业的债权债务在以外币计价时，由于汇率变动引起价值变化而遭受损失和丧失预期收益或得到意外收获的可能性，即由于汇率变动给企业经营所造成的额外损失或带来的额外机会。对于企业来说，汇率变动是企业无法控制的。外汇风险的防范，必须对国际汇市场进行密切的跟踪和预测分析。同时，应尽可能地进行公司内部交易，控制和调节外汇风险3）交易风险与防范交易风险是由成交到结算之间的时间差别所造成的，交易风险有报价风险和供货风险两种情况。报价风险往往是报价时有利可图的生意，到成交时由于汇率的变动，已经无利可图，这在大型工程项目的投标或成套设备的出售、采购时尤为重要。其防范措施主要有币种选择和汇率选择两种。供货风险即在接到订单，开始生产到完工交货之间的时间内发生变化的风险，但这又是企业可以控制的，措施是企业尽可能建立一套灵活反应的生产管理体系，进行产销协调，缩短从订单到交货的时间。第四十二页，共58页。

3．跨文化管理当企业实施国际化经营时，它所面对是与其母国文化完全不同的文化，以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。尽管跨文化的管理与经营并不是现在才提出的，但在激烈竞争的国际环境中，跨文化管理仍是国际化经营企业所面临的关键问跨文化管理是20世纪70年代后期在美国逐渐形成和发展的。随着企业国际化经营的不断扩大，人们意识到文化的不同会产生各种各样的难题，成功地用于国内企业管理的理论和方法在国际化经营中难以有效地解决因文化冲突而产生的问题。许多成功的国际化经营企业，往往是进行跨文化管理的企业，这引起了人们的普遍关注，跨文化管理理论也就应运而生。

第四十三页，共58页。

三．紧缩型战略（一）紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。（二）紧缩战略的类型1、转向战略：是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。2、放弃战略：在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。

3、清算战略：也称为“清算战略”，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务而结束企业的生命．。（三）紧缩战略的适用性

1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业．3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。（四）紧缩战略的特点1、帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。3、能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机。4、实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。第四十四页，共58页。企业增长的方式第四十五页，共58页。企业的增长方式

战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相关的扩张第四十六页，共58页。企业一般竞争战略第四十七页，共58页。第四十八页，共58页。一.概述美国战略学家迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。初学企业战略者特别要注意的是，企业竞争战略是针对企业内业务单元来讲的，是业务单元的战略，而不是指公司战略。对于一个多角化经营的公司来说有许多业务单元，在确定了公司战略以后，对每项业务单元都要制订具体的产品、市场竞争战略，这是特别要指出的。除上述内容外，本章还介绍了分散型行业和规模经济效益显著行业的竞争战略、处于行业生命周期不同阶段的企业竞争战略、动态竞争战略等内容。二.波特提出的三种战略1.成本领先战略(1)含义:成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。20世纪70年代由于“经验曲线”理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。第四十九页，共58页。麥可,波特–MichaelEPorter他的名字叫「策略」-Strategy,「競爭」-Competition.1.出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位3.七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲4.1983年，雷根政府延攬波特進入「美國產業競爭力委員會」5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究國家及企業-競爭策略世界級的大師第五十页，共58页。(2)成本领先战略实现的途径:A:

比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本要素,使价值链上的累计成本低于竞争对手的累计成本,企业通过管理价值链上的每一环节的活动,可节约许多资源和能力,并实现成本领先战略循环.

第五十一页，共58页。(3)成本领先战略的优缺点（一）成本领先战略的优点1．在与竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。在争取顾客的斗争中，产品的低价格使原先没有使用该产品的顾客也开始使用，使已经使用竞争对手同类产品的顾客转向使用本企业的产品，使低成本企业不仅巩固并维护了市场地位，而且进一步扩大了市场占有率。2．在争取供应商的斗争中，由于企业有低成本优势，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响。由于成本领先，企业对原材料或零部件的需求量大，因而企业可以获得廉价的原材料或零部件，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。3．在与潜在进人者的斗争中，低成本企业由于采取低价格而提高了进人壁垒，使新进人者不致构成对低成本企业的威胁。4．在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时期地巩固企业现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。5．面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力，采用成本领先战略的企业在进行交易时，握有更大的主动权。第五十二页，共58页。（二）成本领先战略的缺点1.企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。