员工的激励与培育教程课件

员工的激励与培育教程激励机制为企业管理难题之首是深化企业生命力的根本保障

前言优秀的管理者总能深刻洞察到员工之间不同的需求、不同的目标，并从表象挖掘出实质，采取针对性强，行之有效的激励方式，使员工长久保持最佳的工作状态。培训纲要

第一讲：管理者的职能定位第二讲：员工的激励与技巧第三讲：员工的培育配置理论管理职能定位之一

2、管理合力论：管理的结果是实现组织的目标，就需要管理者与部属同心协力，作为管理者就必须要正确地下达指定，得到员工的认同与支持，形成合力和执行力。3、管理的职能定位：

A、劳心者而非劳力者

：所谓劳心者就是运用智慧去发现问题，并且能深入分析，提出解决问题的方案，劳力者，就是凭借个人的体力进行工作，较少用大脑思考。

管理职能定位之二B、人才而非人手：企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。C、管理不是做官：管理者是引导部属把事情做好，管理既要管理事，又要管人，做主管不是做官，头衔高并非一定实力强。管理职能定位之三D、既要“管”又要“理”:现在是技术、资金和人才密集型时代，管理者的角色不再是过去那种高高在上的管教者，而是带有情感化的人性管理者。E、负责整个团队业绩成败的人：部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质却是你的责任。第二讲员工的激励一、什么是激励？激励:是指通过一定的刺激，激发人的动机，创造满足员工各种需要的条件，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。人的行为来自于他的心理动机,而心理动机受到他需求欲望的驱使,因此针对不同的人的需求给予满足或控制,达到改变其行为的目的.马期洛的五大需求定律:激励发挥的作用:80%-90%,20%-30%

员工的激励之一二、提问：员工不按要求做事的14个原因1、不知道为什么这是他们应该做的2、不知道怎样做3、不明白让他们做什么4、认为你的方法无效5、认为他们的方法更好6、认为其它的事更重要7、认为做了没有正面结果

员工的激励之二8、认为他们正在按指令做事9、无功却受禄10、按指令做事担心给自已带来负面结果11、超出他们的控制范围的障碍12、个人限制阻碍正常工作13、私人问题14、指令没人能实现员工的激励原则之一

一、激励要因人而异：由于不同的员工需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同，激励主要取决于内因，是员工的主观感受，所以激励必须因人而异。“钓鱼者，必须知道鱼喜欢吃什么”事例员工的激励原则之二二、激励要注意公平性：公平性是管理者的一个重要原则，任何不公平的对待，都会对员工的工作情绪与业绩带来决定性的影响，取得同等层次成绩的员工必要给予相应的激励肯定，不应有任何偏见和喜好，或者吝惜表扬、鼓励。员工的激励原则之三三、奖励正确的事情：

管理学家调查发现，一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。现归结应奖励的十个方面的行为：1、奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；2、奖励承担风险而不是回避风险的行为；员工的激励原则之五四、奖惩要适度：奖励和惩罚会直接影响激励的效果，奖励过重会使员工产生骄傲和满足情绪，失去进一步提高自已欲望，奖励过轻起不到激励的效果，或者让员工产生不被重视的感觉，惩罚同样，如果过重，使员工感到不公，失去认同，如果过轻，则会使员工轻视错误的严重性。激励的分类

A、物质激励B、精神激励精神激励法一、向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告，员工不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。

精神激励法三、给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。精神激励法四、听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类话。精神激励法五、奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。

六、提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力，由注重组织激励到注重自我激励。

第三讲：员工的培育配置理论1、帕累托的二八定律：

80%的产出，来自于20%的投入；80%的结果，归结于20%的起因,在企业管理中，20%的人创造80%的利润，而80%的人只取得20%价值;说明:多数，只是能造成少数的影响；少数却能造成主要或是重大影响员工的培育规划2、确定核心员工：帕累托的二