公立医院合同管理实务模板

公立医院合同管理实务模板

公立医院合同治理实务模板

医院利用信息化手段，改善合同审核流程，提高成效，保障医院内控建立，推动医院良性进展。以下是共享的内容，欢送阅读与借鉴。

合同是公平的当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。对于公立医院来说，合同是开展对外经济活动和内部治理行为的重要载体，既是经营的产物，也是治理的界限。合同治理的内容包括了合同从预算、选购、拟定、审核、签订、履行、监视、终止等环节，贯穿了公立医院经营业务规划、执行、掌握的全过程、全方位治理。做好合同治理，有利于公立医院标准经营、统筹协调、提升效益、保障资产。

公立医院的合同治理不同与其他企事业单位，既有医疗事业单位的特点，又兼具商业化的特性。近年来，医疗事业蓬勃进展，公立医院的业务量不断攀升，对外经济活动无论是从数量还是金额上都显著提升，合同内容的简单程度也明显加深。因此，提升公立医院的合同治理水平和效率，对于公立医院的对内对外职能发挥、风险躲避和治理内控等方面都具有重要的现实意义。

一、医院合同治理的特点

要做好公立医院的合同治理，首先要了解其特点和难点。从问题着手，才能实事求是地发挥好合同治理的职能。公立医院合同治理有如下特点：

（一）业务种类多

“麻雀虽小，五脏俱全”，为保障医院正常运行，公立医院对内对外开展的经营活动种类繁杂，包括药品选购、医疗器械选购、医疗技术合作、基建修缮、信息研发、后勤维保、劳动关系、课题讨论、学问产权成果转化等等，对应的合同类型不尽一样，涉及的专业领域跨度很广，需要内部多部门合作也比拟多。

（二）专业性强

合同作为法律关系，对其内容在严谨性和周密性上具有很高的要求。因此，负责论证、选购、洽谈、拟定、审核等环节的工作人员必需对合同涉及领域的业务特别熟识，例如工程合同涉及的预算文件、工程量清单、材料的选购等都需要业务部门对此有专业的推断。

（三）合同数量大，金额高

以某公立医院（以下简称“A医院”）为例，xx年的经济合同达1036份，涉及到了效劳、设备、基建、信息、药品和捐赠等各类合同。

xx年截止8月31日已经流转合同644份，同比xx年538份增加106份，同比上涨19.7%，合同的流转数量也是逐年上升。

大数量和高金额的合同对医院合同治理部门和人员在责任心、细心、急躁和专业性方面提出了很高的要求

（四）合同风险大

正是医院合同数量大，金额高，因此在工程论证、合同签订、合同实施等任何一个环节的失误，都可能导致医院存在经营风险，导致国有资产流失。假如在合同内容和合同治理中存在违反国家法律和上级文件政策规定的状况，甚至会面临司法或是行政惩罚。

二、医院合同治理的现状

（一）合同治理机制不完善

合同治理全流程涉及的职能和部门多，但是大局部公立医院未建立特地的合同治理机制和流程，没有明确合同治理各环节的部门和岗位责任，缺乏统一的规划与治理。各业务部门常常会依据自己的需要自行签订合同，甚至是先执行后补签合同。各部门之间也缺乏沟通，存在重复合同、合同间内容冲突或者合同条款考虑不周全的状况，客观上导致医院利益受损，甚至在合同的订立、审批与执行过程中还存在一些违规行为。

（二）缺乏专业法务岗位

医院合同种类多样，相关的专业法规领域众多，可能涉及的风险也较大，必需在国家法律和地方政策法规的框架下去签订和执行合同，这就要求有专业性强、学问面广的法务人员在合同签订前对条款进展全面把关，同时在合同执行中和执行后准时解决相关纠纷。目前，大局部公立医院并没有设置特地的合同治理和审核岗位，在合同治理方面缺乏足够的法律专业支持。

（三）审核流程简单，治理本钱高

医院内部合同审核涉及的治理部门多，审批流程长。从选购到最终签订合同，需经多个治理部门进展审核和签字。一方面是对部门间协作要求高，简单消失推诿扯皮的现象。另一方面是流程长，增加了治理本钱，降低了合同治理的效率。

（四）缺少制式合同

医院合同涉及的业务对象涉及领域很广，各行各业都有。目前没有一个统一的符合公立医院特点的制式合同，大局部公立医院自己也没有制订合同范本。因此各业务部门在合同谈判过程中会消失考虑不全面，简单受到对方单位的引导，甚至有可能直接使用对方单位的合同模板，导致合同条款不够全面严谨，不能有效维护医院权益。

（五）合同治理方式落后

目前，大多数医院合同治理的方式仍停留在人工流转和纸质件存档的方式。不仅导致低级重复的工作量增加，效率低下，而且纸质存档不利于业务部门和职能部门间查询、共享，不能便利供应合同签订前参考、合同执行中监控、合同完成后查询等功能。在医院对外业务量日益增大的现在，不利于医院的进展。

三、加强合同治理的实务操作

合同治理作为公立医院内部掌握的重要内容和手段，对于加强医院的标准性经营和内部掌握具有重要意义。以A医院为例，为了加强合同治理，A医院系统分析了合同治理中的特点和难点，梳理了治理过程中的风险点，通过一系列措施来加强标准化和精细化，改良了合同治理。

（一）加强组织建立

系统梳理了合同治理流程中各业务部门的职责和权限，从顶层规划和设计上保证各部门分工明确、专岗专责。在A医院领导总负责下，设立了法务处，特地处理合同治理中各类法律相关事务；在各个业务部门都设立了合同专管员；同时法务处协同审计处、财务处为作为合同执行的监视机构，责任落实到专部专岗，有利于各部门有效协作、相互牵制，提高相关人员工作责任心。

（二）加强法律专业指导

在合同治理的全过程中加强法律专业的支持。A医院聘请了知名医疗行业律师事务所作为法律参谋，负责医院法律参谋的日常工作，包括：1、供应各种法律询问及建议。2、代表院方处理法律事务。3、为员工供应合同、学问产权、劳动法、公司法等法律学问培训，提高员工法律学问和风险防范意识，降低经营治理中的法律风险。

（三）加强标准化治理

通过编制制式合同范原来加强标准化治理，为各业务部门供应统一引导。A医院由法务部门牵头，在律师事务所的专业性指导下，细化工作流程与部门岗位职责，修订了合同模板18类，涉及医院运营治理及对外合作的各个方面。合同模板内容全面，在相关法律法规的框架下充分考虑了双方的权利义务和各种风险可能，业务部门与合作单位可以在模板根底上进展协商、确定详细合同条款。xx年1月至8月，医院共签订640份合同，其中有307份合同使用了医院合同模板，占合同总数的47.9%。制式合同为经办人员供应了充分的框架保障和方向指引、提高了合同治理的工作效率，同时也为医院降低了合同风险，保障了合法权益。

（四）加强信息化治理

充分利用信息化手段，在合同治理中能起到信息准时共享，流程在线监控等作用，提高合同治理效能。A医院在内部OA系统中设计开发了电子“合同审批流程”。业务部门发起后，财务、法务、审计作为三个职能部门可同时在线审核，提高了审核速度，也提升了合同修改正程中的信息往来效率。相比传统的业务部门发起、职能部门依次审核的模式，利用信息化手段节省了大量的时间，降低了沟通本钱。

A医院的OA系统“合同审批流程”于xx年4月开头正式实施，对于合同治理的效率和标准提升效果特别显著。详细表现在：

1.合同流转速度大幅度提高。

抽样统计了xx年的120份纸质合同，从业务部门发起到院领导签字，平均流转时间是46.4天，中位数35天，最快4天，最慢195天。

抽样统计了xx年线上流转的付款合同177份。平均流转天数12.4天，中位数10天，最快0天，最慢69天。

实施线上流转后，审批流程的耗时从平均46.4天缩短为平均12.4天，节省了73%的审批时间，大大加快了签订合同的效率。

1.明确各部门职责

财务部门审核经济事项是否在预算内，法务部门审核合同的法律风险，审计部门审核合同内容的合规性，并且发起业务部门和各职能部门均能在OA系统中实时查看合同流转节点、审核反应意见等内容，大大降低了沟通本钱。

2.建立合同大数据库

传统的线下合同审核试工，由审核部门自己备份审核记录，各职能部门之间的数据无法共享。转为线上流转后，合同数据通过网络实时共享，来源统一且没有错漏。对合同治理各节点、时点的行为数据和历史纪录进展大量保存，使精准治理行为分析成为现实，可帮助经营决策。

3.移动办公提高审批效率

在审核节点部门工作人员或者院领导出差或者休假的状况，可以通过手机登录OA系统来审核合同。解决了相关工作人员出差、休假的时候无人审核的现象，通过网络和移动办公提高了合同审批效率。

四、结语

合同治理，作为医院对内对外