造价合约部管理制度

造价合约部管理制度为了保证工程成本处于受控状态，便于公司全面了解项目的成本情况，确保工程建设顺利进行，促进项目目标的实现，特制定本制度。本制度适用于河南春景置业有限公司所有新建、改建、扩建的工程项目。组织机构设置造价合约部经理造价合约部经理B项目部A项目部土建造价工程师安装造价工程师土建造价工程师安装造价工程师工程招标管理程序为规范公司工程招标管理，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单位，确保公司选择出最能符合公司需要和利益的工程总包单位、工程专业分包单位和材料设备供应商，特制定本管理程序。本办法适用于公司所有工程项目的勘察、施工、监理、设备的招标，其中金额在5万元上（含5万元）工程必须实行招标选择合作单位，工程招标采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，报公司招标工作小组批准后确定承包商；（2）某项工程已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。招标基本原则1、全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商；2、整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标；3、资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标单位方可参加项目投标；4、合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；5、透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，应与相关部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；6、保密原则：要做好标底、投标文件、评标、会标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。招标管理机构及职能划分1、招标管理机构：公司设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：工程副总经理、预算合同部经理、规划技术部经理、项目工程部经理，由工程副总经理担任组长，招标小组对定标起集体决策的作用。工程招标的执行部门包括预算合同部、项目工程部与规划技术部。2、职能划分1）预算合同部职能：按照工程实施进度计划和项目工程部提供的招标工作计划，编制招标文件，组织招标、踏勘答疑、开标、评标、会标、考察、定标工作；按照招标人确定的中标人，组织和参与合同谈判，进行合同分析和合同交底；负责组织签订合同的归档、发放、登记；在通用合同范本的基础上规范工程合同条款；广泛收集工程施工单位、工程咨询服务单位的信息，收集现有合同关系的工程施工单位和工程咨询单位的合作情况，编制《合格工程合作单位名录》。在上述各阶段的招标小组会议上，以预算合同部为会议主持人；控制整个招标工作进度。2）项目工程部职能：编制工程、设备招标计划，提出招标要求，参与投标单位资质预审、建立合格承包商数据库、编制招标文件、踏勘答疑、开标、评标、考察、参与合同谈判，配合造价合约部开展相关招标工作。3）规划技术部职能：明确招标要求，提供能满足招标要求的施工图纸参与投标单位资质预审、建立合格承包商数据库、编制招标文件、踏勘答疑、开标、会评、考察、参与合同谈判，配合造价合约部开展相关招标工作。合格承包商资格评审1、建立合格承包商数据库：合格承包商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、勘察设计、造价咨询、工程检测等单位，由造价合约部主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对通过预审的预选单位的考察筛选，并建立合格承包商数据库，所有项目招标都优先从合格承包商数据库中选择投标单位。2、合格承包商预审应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；3、对预选单位的考察筛选：通过预审的承包商将被列为预选单位进行考察；由造价合约部组织对预选单位进行考察，考察人员不得少于二人（且分属不同部门），考察应做到：事前有计划、有培训，事中有小结有完善，考察结束应编写《考察报告》，对预选单位能否入选合格承包商名单做出明确结论，并报公司招标工作小组批准；经公司招标工作小组批准的合格承包商将由工程部列入《合格承包商数据库》。4、合格承包商资格评审及增减：1）合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审。对于签署承包合同的承包商，应由造价合约部组织各相关部门对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。2）对于未签署承包合同的承包商由项目工程部组织相关部门对其进行定期的年度评审，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。3）对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标工作小组审查合格后列入公司合格承包商数据库中。4）招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。招标工作程序部门程序项目工程部预算合同部1、制定招标计划主持会议，根据项项目情况制定定招标详划细细计划参与并提出意见2、编制招标文件参与编制招标文件件主持编制招标文件件、编制标底底、审查修改改标书中经济济条款等工作作3、发布招标信息或或投标邀请函函选择投标单位并提提出意见主持信息发布及选选择投标单位位4、发标、答疑参与审查投标单位位资质、经济济、技术标部部分的答疑主持发标、答疑会会议，参与审审查投标单位位资质，负责责经济标部分分的答疑5、开标参与会议并提出意意见主持接标工作，主持开标会议6、评标评审技术标并参与与与投标单位位谈判主持评标会议、负负责评审经济济标、与投标标单位谈判7、定标、发中标通通知招标工作小组组长长主持，集体体表决定标，并并发出中标通通知8、资料管理造价合约部主持招招标资料的收收集、整理、归归档工作（应应指定专人负负责资料管理理）；并进一一步完善合格格承包商数据据库招标工作程序表工程招标要求文件内容工程招标应具备与招标方式相对应的图纸等技术资料，具备了相应招标条件后项目工程部、规划技术部向造价合约部提出招标要求文件，招标要求文件包括：1、招标工程概况：项目名称、工程名称、工程建设地点、施工场地基本情况（三通一平情况）、地下水位情况；工程要求工期，开工日期、竣工日期；工程要求质量等级（是否考虑创优）；工程招标拟采用的合同方式（包括：单价合同（固定单价合同、可调单价合同）、总价合同（固定总价合同、可调总价合同））；如果采用可调价合同应明确调整方式和调整范围；标段的划分（工程规模较大时）；工程招标的范围及不在招标范围内的内容一览表；工程付款方式。2、对投标人的要求：资质等级；相关业绩；财务状况；资信状况；质量管理体系认证情况；职业健康安全与环境管理体系认证情况；其他要求。3、对项目经理的要求：资质等级；相关业绩；其他要求。4、工程物资供应方式：甲方供应材料设备一览表；甲方指定厂家指定价格材料设备一览表；甲方指定厂家材料设备一览表；甲方指定分包工程一览表；其他情况。5、工程合同价款调整方式：什么情况下工程合同价款可以进行调整；对投标人明确要求优惠及服务承诺；达不到工程质量、进度等目标时违约责任承担方式；对项目经理部人员配置的要求；其他要求。6、招标文件：标准（示范）招标文件由预算合同部组织项目工程部、规划技术、财务部共同起草，经公司招标工作小组审核后，作为公司该类招标的标准示范文本。7、招标文件内容：招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式；附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有内容）；其中施工招标文件的造价要求应由造价合约部予以明确。8、施工类项目限制采用费率招标：如确因施工图不能及时提供但经营需要而采用费率招标，则必须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定项目造价，双方核对后作为合同预算造价，并就确定后的总价签署补充协议。9、采用费率招标的项目：特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。10、投标邀请：实行邀请招标，选择投标单位的工作由造价合约部主持相关部门共同参与并分别从合格承包商数据库中选择必要数量（不少于三家）的投标单位进行邀请招标。如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），补充、完善该数据库。11、发标：招标文件的发放和答疑由造价合约部组织相关部门进行。进行招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。12、开标：按招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交预算合同部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。造价合约部主持开标工作，开标工作应集体、现场拆封，过程需作好监验记录，参加开标的全体人员签字确认。13、评标、定标：1）评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证（可采取综合评议或其他方式）。2）中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大、工期要求不高的施工招标应按最低报价确定中标单位。3）造价合约部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与，项目工程部和规划技术部评审技术标，造价合约部评审经济标。4）评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与甲方在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，填报《工程评标、定标评审表》，在同等条件下，优先中标。5）招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。评标人员对投标文件有疑问时，可向投标单位问询并要求其做出书面解释，但该解释不得对投标文件进行实质性修改。6）确定中标单位后5天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。14、下列情况须重新招标：1）投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中的；2）投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的；3）开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；投标单位少于三家的。15、记录：整个评标、定标过程需由造价合约部做好记录，全体参加评标人员签字确认；将评标报告报公司董事长审批。16、签定合同：在中标通知规定的签定合同时间内，造价合约部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订工程承包合同。17、其他规定：招标工作结束后，由造价合约部招采专员做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档工作。18、招标管理业务流程图代理机构或预算合同部董事长工程副总项目工程部预算合同部乙方ABCDEF发布招标广告索购资审文件确认投标意向发布招标广告索购资审文件确认投标意向资格预审确定合格单位购买标书填报资审文件发售标书组织现场考察组织考察、介绍情况、现场领导参加现场考察组织标前会议组织、介绍方案、解答疑问参加标前会议编制补充文件审定审核开始确定项目组建招标机构选定招标方式准备招标文件编制标底申请招标审批审批转下页递交投标书发送补充文件确定投标策略递交投标书发送补充文件确定投标策略编制投标书接受标书组织开标会公布标底参加开标会质疑答疑评标报告提出评标意见决标商谈决标商谈决标发中标通知书接受中标通知书办理履约保函合同谈判接受中标通知书合同谈判审定审批通知未中标单位签字签字结束接上页接上页工程合同管理程序为规范合同的管理，防范与控制合同风险，有效维护公司的合法权益，制定本制度。适用范围本制度适用于对外签订土木工程，设备安装，管道线路敷设，装饰装修及房屋修缮等建设工程的施工合同(以下简称施工合同)。职责1、工程部副总负责施工合同的审批；2、公司档案室负责公司各类合同归档整理；3、造价合约部负责施工合同的编制、签订及审核工程造价。4、工程部负责施工合同中技术部分的谈判及监督合同履行。合同的签订1、合同的主体1）订立合同的主体必须是公司及所属各公司中具有法人资格，能独立承担民事责任的组织，其他部门、机构、分公司等不得擅自签订合同。2）订立合同前，应当对对方当事人的主体资格、资信能力、履约能力进行调查，不得与不能独立承担民事责任的组织签订合同，也不得与法人单位签订与该单位履约能力明显不相符的经济合同。3）公司一般不与自然人签订经济合同，确有必要签订经济合同，应经工程部副总同意。2、合同的形式1）订立合同，除即时交割（银货两讫）的简单小额经济事务外，应当采用书面形式。2）“书面形式”是指合同书、补充协议、公文信件、数据电文（包括电报、传真、电子邮件等），除情况紧急或条件限制外，公司一般要求采用正式的合同书形式。3、合同的内容1）工程名称、地点、范围、内容，工程价款及开竣工日期；2）双方的权利、义务和一般责任；3）施工组织设计的编制要求和工期调整的处置办法；4）工程质量要求、检验与验收方法；5)合同价款调整与支付款方式；6)材料、设备的供应方式与质量标准；7)竣工条件与结算方式；8)违约责任及处置办法；9)争议解决方式；10)安全生产防护措施。4、解决争议的方式解决争议的方式可选择仲裁或起诉，选择仲裁的应明确约定仲裁机构的名称，双方对仲裁机构不能达成一致意见的，可选择第三地仲裁机构。5、签订合同的工作程序1）签订合同前，业务人员或公司指定的其他谈判人员应按照本制度对对方当事人的有关情况进行审查，并复印对方当事人的法人营业执照及专业资格证书留存。2）施工合同由造价合约部会同相关部门负责与对方当事人商谈后拟好合同条款，附合同会审表报工程部副总审批，由办公室编写合同编号并加盖合同专用章，必要时，由总经理指定责任人员对合同进行合法性审查。3）法律、行政法规规定应当办理批准登记手续的合同，合同成立后由办公室依法及时办理。4）合同正式签订后，将合同原件在3个工作日内交公司资料室、公司财务室备档。造价合约部留存施工合同复印件一份，以合同约定条款办理工程款支付。6、合同的变更、解除1）在合同履行期间由于客观原因需要变更或者解除合同的，须经双方协商，重新达成书面协议，新协议未达成前，原合同仍然有效。本方收到对方当事人要求解除或变更的通知书后，应当在规定的期限内作出书面答复。2）存在下列情形之一的，本方可以单方解除合同1.因不可抗力致使不能实现合同目的；2.在履行期限届满之前，对方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务；3.对方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行；4.对方迟延履行债务或其他违约行为致使不能实现合同目的；5.法律规定的其他情形。3）变更或解除经济的，应当采用书面形式（包括书信、电报）；4）变更或解除经济合同的协议应按照合同签订程序报原审批人员批准。法律、行政法规规定变更合同应当办理批准登记等手续的，应依法及时办理；7、经济合同纠纷的调解、仲裁和诉讼1）合同双方在履行过程中发生纠纷时，应首先按照实事求是的原则，平等协商解决；2）合同双方在一定期限（一般为一个月）内无法就纠纷的处理达成一致意思或对方当事人无意协商解决的，经办人员应及时书面报告部门经理和总经理，并拟定处理意见，报总经理决定。对方当事人涉嫌合同诈骗的，应立即报告公司办公室和总经理。3）公司决定采用诉讼或仲裁处理的合同纠纷，以及对方当事人起诉的，相关部门应及时将合同的签订、履行、纠纷的产生及协商情况整理成书面材料连同有关证据报公司办公室。工程造价管理程序项目成本控制流程在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。依据施工图纸制详细的施工预算，为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。依据施工图纸制详细的施工预算，为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、监理单位正式下达，作为控制目标。确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、监理单位正式下达，作为控制目标。项目成本目标项目成本目标项目施工成本对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报项目工程部审批，交预算合同部审核套量，经主管副总经理审批，拨付中间工程款。A预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先经过先经监理审核，上报项目工程部审批，其中对重大的变更洽商要报请技术部、工程副总审批，之后交预算合同部审核套量，累计进入竣工决算中。B采取有效措施避免工程索赔和反索赔。项目施工成本对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报项目工程部审批，交预算合同部审核套量，经主管副总经理审批，拨付中间工程款。A预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先经过先经监理审核，上报项目工程部审批，其中对重大的变更洽商要报请技术部、工程副总审批，之后交预算合同部审核套量，累计进入竣工决算中。B采取有效措施避免工程索赔和反索赔。采购成本采购成本甲供材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行，涉及重大资金的材料设备统一公司采购，预算合同部负责控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须说明理由经过主管副总经理审批。甲供材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行，涉及重大资金的材料设备统一公司采购，预算合同部负责控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须说明理由经过主管副总经理审批。A预算合同部组织施工、监理单位进行核审确定结算款项后，报技术部、主管副总审核。A预算合同部组织施工、监理单位进行核审确定结算款项后，报技术部、主管副总审核。B确定的工程量严格按计划控制；发生的变更洽商、索赔和奖罚处置需经过有效的的审批确认；汇总计入工程结算。项目最终成本目标的实现情况项目最终成本目标的实现情况目最终成本目标的实现情况对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩；对各职能部门进行考核，考核结果和员工的薪酬挂钩。对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩；对各职能部门进行考核，考核结果和员工的薪酬挂钩。工程设计变更单、技术核定单和现场签证单管理流程为了加强在建项目工程设计变更单、技术核定单及现场签证单的管理，规范其工作管理流程，确保工程质量和工程进度，有效的控制工程成本，特制定本管理办法。本管理流程适用于公司在建各项目的工程设计变更单、技术核定单及现场签证的管理。1、实施原则1）时间限制原则：公司对工程设计变更单、技术核定单、现场签证单以及其结算实行严格的时间限制，保持与实施进度同步，严禁事后补办。2）一单一算原则：一个工程设计变更单、一个技术核定单或一个现场签证单应编制一份结算单，且对应的工程合同。3）量价分离原则：工程设计变更单、技术核定单及现场签证单所涉及项目工程由主管项目项目工程部责任工程师确认完成状况和发生的工程量，由专业造价。工程师负责确认其单价和造价变量额。4）先估算后施工原则：现场签证在施工前应先由主管造价工程师明确估价，如果现场签证设计较大工程额，应上报工程副总经理或公司总经理批准，确认后按权限审批执行。5）一月一清原则：每月26日前，造价合约部就截止至本月24日已完成且手续完备的工程设计变更单、技术核定单及现场签证单，核清造价变量额并经项目工程部经理、造价合约部经理初审签字确认后，报送工程副总审核确认，抄送财务中心（造价变量额）和总经理（造价变量额、相关手续原件或标明相关手续原件编号）。6）完工确认原则：当工程设计变更单、技术核定单及现场签证单涉及工程完工后，主管责任工程师和造价工程师、监理单位、施工单位必须在完工后5日内共同签字确认，如属隐蔽工程，必须在其隐蔽前签字确认。7）原件结算原则：工程设计变更单、技术核定单及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的资料原件作为结算依据。8）标准表格原则：所有的工程设计变更单、技术核定单及现场签证都必须使用规定的标准表格，统一编号。9）权利限制原则：对工程设计变更单、技术核定单及现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围内的签字一律无效。10）签证避让原则：项目工程部或规划技术部、设计院等可以用工程变更或技术核定单表示清楚和量化的工程项目内容，不得再现场签证。11）坚持优化原则：工程变更、技术核定单及现场签证必须执行严格审批、规范程序的原则，坚持有利于工程项目在功能、质量、投资方面实施优化的原则。2、内容及审批权限工程设计变更及技术核定单内容及审批权限表类别变更或核定内容审批权限A类产品设计变更在施工图设计阶段段以及施工过过程中，涉及及原规划、建建筑单体图纸纸的变更。1）规划技术部提出出；2）设计单位、施工工图原审查机机构认可；3）公司领导审批；；4）项目工程部待相相关部门批准准后实施.B类设计问题引起的变更按照政府及主管部部门的审批要要求而需做出出设计变更；；为降低成本本，在成本报报警时，在保保证质量前提提下进行变更更；设计上采用用新工艺、新新材料、新设设备而需做出出的设计变更更；专业二次设设计引起的变变更。1）技术部或工程部部提出；2）造价合约部成本变变更核算；3）设计单位认可；；4）公司领导审批；；5）项目工程部待相相关部门批准准后实施。C类配合施工需要引起起的设计变更更施工图纸会审，依依据审图意见见作出的变更更；监理或承建建单位合理化化建议；为了满足施施工要求，施施工工艺、材材料的更改；；施工图中错错、漏、碰、缺缺的设计缺陷陷；标准图的选选用、构建详详图的补充；；由于设计施施工图纸深度度不够而进行行变更。1）施工单位/监理单单位/项目工程部/技术部提出出；2）造价合约部成本核核算；3）项目工程部经理审审核；规划技术部部审核；4）公司领导审批；5）项目工程部待相关关部门批准后后实施。D类技术核定单在招标答疑会议纪纪要、施工图图、图纸会审审纪要等技术术性文件中已已经有要求，但但是要求不明明确，或要求求为选择性要要求；在不改变原原设计图纸和和技术文件的的原则前提下下，提出的对对设计图纸和和技术文件上上的的修改要要求。1）由施工单位提出；；2）造价合约部成本核核算；3）项目工程部经理审审核；4）规划技术部审核；；5）公司领导审批；6）项目工程部待相关关部门批准后后实施。3、格式要求1）所有工程设计变更申请单、技术核定单必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、提出单位、对应的图纸编号、变更的内容及原因说明、增减的工程量、工期改变、造价变化量、各相关部门审核意见、发生的时间、发生的部位或范围。2）同设计院对接的部门和经办人员应要求设计院按规定的统一格式填写设计变更单，如设计院未按规定格式填写或另有附图，经办人员应另行按规定格式填写设计变更单作内部审批、结算用，设计院的文件只能作为附件。3）所有设计变更单只有加盖项目工程部公章才能生效，承包单位也应加盖公章。4）项目工程部、承包单位均应对设计变更单进行统一编号（可按归属合同分专业连续编号，由项目工程部与承包单位协商），并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。5）所有施工单位签字人员必须是施工单位法人代表授权的代理人，否则视为无效文件。4、工程现场签证审批权限现场签证审批权限人签字签证金额签证工日单项签证额<20000元<10工日项目责任工程师和和造价工程师师单项签证额≥20000元且<5000元≥10工日且<200工日项目责任工程师、造造价工程师、工工程部经理签签字审批单项签证额≥50000元≥20工日项目责任工程师、造造价工程师、工工程部经理、工工程副总经理理签字审批5、工程现场签证格式要求1）所有的现场签证单单都必须使用用公司规定的的标准表格（见见附表三），并并明确以下内内容：编号、工工程名称、发发生的时间、发发生的部位或或范围、变更更签证的内容容做法及原因因说明、增加加的工程量、减减少的工程量量、相关图纸纸说明；2）关于临时用工的签签证事项，双双方应在签证证通知单上洽洽商确定以下下问题：工作作内容及工作作量、工日、工工日单价（如如属综合单价价，则包含间间接费、管理理费和利润，并并明确是否包包含税金）；；3）所有现场签证单只只有加盖项目目工程部公章章才能生效，承承包单位也应应加盖公章；；项目工程部部、承包单位位均应对现场场签证单进行行编号（可按按归属合同连连续编号），并并整理归档、妥妥善保存；4）双方都应设置现场场签证事项的的单据交付记记录，即交付付对所有施工工单位签字人人员必须是施施工单位法人人代表授权的的代理人，否否则视为无效效文件。6、现场签证流程1）项目现场工程师将将签证工程的的施工时间、工工作内容、发发生原因、发发生的工程量量、工日数、机机械台班数以以及签证所发发生的费用应应由何方负担担等事项填写写清楚。特别别是对发生的的原因以及签签证所发生的的费用应由何何方负担等事事项填写清楚楚及对发生的的原因以及责责任单位的交交代应详细、明明确；由项目目责任工程师师和造价工程程师共同现场场核对确认，并并需先行估计计或审核明确确签证费用，再再按权限，由由各相应管理理人员签字认认可，也应避避免措词含糊糊、用词不准准在结算时造造成经济纠纷纷；2）项目现场工程师应应每月对本月月实际完成的的签证项目内内容进行确认认，由造价工工程师对本月月完成的签证证项目内容准准确核价、整整理后每月25号分别将截截止至本月24日已完成的的签证项目工工程所发生造造价额和相关关单据文件分分别报送工程程副总、财务务部备案、公公司总经理；；3）项目工程部对签证证单上直接签签订的工程量量的准确性负负责；如果签签证单附有交交工图纸，则则监理及经办办工程师应审审核图纸是否否与实际施工工结果相符，并并在图纸上签签字确认，此此时可以不对对工程量进行行确认，由预预算造价工程程师按照图纸纸核算工程量量；4）所有签证项目工程程必须由经办办工程师及造造价合约部工工程师共同现现场认定、核核对后实施；；5）现场签证的结算书书应包括：变变更或签证单单原件以及与与变更签证相相关的所有往往来函件、结结算书、（监监理审核意见见）、施工合合同中相同工工作内容的综综合单价、费费率合同或合合同缺项时应应附取费表、材材料调差依据据、不执行定定额的应附工工料分析表、其其他需要说明明的与造价有有关的问题等等；6）双方核定现场签证证的造价后，应应在变更签证证单上注明核核定费用，并并由双方造价价工程师签字字、盖章；可可以用工程变变更单或技术术核定单表示示清楚和量化化的工程项目目内容，不得得再现场签证证。7、现场签证办理时间间规定1）正常的现场签证单单，应在有效效签字人共同同签署完成，并并与承包单位位核定费用后后，才通知承承包单位开始始实施；特急急类（指如果果不立即实施施将造成更大大损失的签证证）的现场签签证，可以先先实施再核定定费用；如属属隐蔽工程，则则必须要求承承包单位在隐隐蔽部位覆盖盖之前提出预预算并对清工工程量；2）对于费用未核定的的现场签证单单，发包单位位工程部必须须督促承包单单位尽快计算算变更签证费费用，最迟在在变更签证内内容全部施工工完后的3日内（自监监理及项目现现场工程师确确认完工情况况的日期开始始计算），向向项目现场工工程师报送完完整的变更签签证结算书；；现场签证由由造价合约部部负责3日内核定工工程量、确定定造价；3）监理、项目现场工工程师应在变变更签证内容容完成的3个工作日内内在现场签证证单上对完成成时间和完成成情况进行说说明；4）项目造价合约部每每月应将变更更、签证发生生的情况分析析汇总，报送送公司工程副副总经理、财财务部，并进进行数据综合合分析，提出出相应的管理理建议。工程程结算管理制制度及流程1、工程结算管理制度度1）所有服务类合同结结算、工程类类合同结算（包包含建安工程程、装饰工程程、材料设备备采购、环境境配套工程、智智能化工程及及非政府性收收费的区内管管网设备工程程），均需项项目工程部、规规划技术部、造造价合约部审审核认可，同同时上报工程程副总审核。2）所有合同结算时必必须遵循原合合同约定的结结算原则，严严禁出现与结结算原则违背背的现象；所所有结算均需需逐级审批签签字后方能生生效，结算金金额需造价合合约部及时反反映到合同台台帐及动态成成本中。3）工程类结算（或工工程类施工图图预算）的编编制，原则上上由造价合约约部完成，若若需要委托咨咨询公司完成成的，造价合合约部要提出出申请，说明明原因，报工工程副总、总总经理审批。4）所有需要结算外审审的委托，由由工程副总统统一组织实施施。5）项目工程部依据签签字盖章完毕毕后的结算书书，按照合同同及结算规定定进行尾款的的申请、支付付；未经工程程副总经理审审批的结算，主主办部门不得得对承包单位位支付结算尾尾款。6）对甲供材料（三方方协议）的结结算付款要求求有施工单位位、监理单位位、项目工程程部三方签字字盖章认可的的结算书方可可支付结算材材料款。7）结算资料需具有1100％的可复查查性，并随同同“结算审批单”流转，结算手续完完毕后，所有有结算资料由由造价合约部部统一编号留留档，以备后后期查询。8）各项目工程部每月月25日填报下月月结算计划表表上报工程副副总经理、财财务部；结算算书一式四份份，分别留承承包单位、项项目工程部、财财务部、造价价合约部各一一份。2、结算、决算审核1）造价工程师在工程程施工过程中中对设计变更更、技术核定定单进行同步步决算编制，待待工程竣工后后在决算编制制原则下，主主要是对决算算范围、合同同不明确内容容变更签证处处理、争议处处理、施工单单位提供决算算的时间、提提供完整资料料的时间、特特殊问题的处处理等进一步步明确，在此此原则下同施施工单位进行行核对。2）审核责任人对结算算中的价款、结结算资料进行行审核，对结结算结果有询询问权。对于于工程量计算算误差超过1.5%，材料、设设备及取费标标准高于市场场平均水平的的结算，有权权要求造价合合约部重新结结算，并以此此作为对各专专业预算工程程师的考核依依据。3）结算审核过程中，发发现弄虚作假假、损害集团团利益的，追追究相关责任任人责任。3、合同价格分析：就就合同范围、计计价方法、计计量程序、工工程款结算方方法和程序；；合同价格的的调整、费用用索赔的条件件、价格调整整方法、计价价依据、索赔赔有效期；拖拖欠工程款的的责任。4、工程造价档案的建建立1）招标文件2）投标文件3）工程预算书4）工程所有变更签证证单5）工程决算书6）工程（材料）结算算证明5、工程造价统计分析析管理：根据据工程不同类类型不同情况况建立造价档档案，进行工工程的造价分分解及统计分分析，为类似似工程预决算算及标底审核核等工作提供供参考依据：：1）工程情况简表2）工程地基处理造价价及单方造价价3）工程土方工程造价价及单方造价价4）工程基础工程造价价及单方造价价5）工程主体工程造价价及单方造价价6）工程门窗工程造价价及单方造价价7）工程内装修工程造造价及单方造造价8）工程外装修工程造造价及单方造造价9）电气工程工程造价价及单方造价价10）给排水工程工程造造价及单方造造价11）消防工程工程造价价及单方造价价12）暖通工程工程造价价及单方造价价13）小区内设施工程造造价（绿化《硬硬质与植物》、给给排水、小区区道路、消防防、供配电及及照明、智能能化等）详细细的技术经济济指标。6、工程结算、决算流流程施工单位提出结算请求施工单位提出结算请求附：**度完成工作量/工程施工验收资料/设计变更/工程洽商/费用索赔等文件监理单位提供审查报告监理单位提供审查报告项目工程部资料员审查结算资料项目工程部资料员审查结算资料项目工程部责任工程师签署工程质量、进度、合同要求等审查意见项目工程部责任工程师签署工程质量、进度、合同要求等审查意见项目工程部经理综合会签意见、确认审查意见项目工程部经理综合会签意见、确认审查意见造价合约部经理安排造价审核工作(可外委)造价合约部经理安排造价审核工作(可外委)市政类水暖类电气类土建类市政类水暖类电气类土建类造价合约部经理根据核算造价判断：如金额不一致，安排专业造价工程师与施工单位谈判,形成一致意见造价合约部经理根据核算造价判断：如金额不一致，安排专业造价工程师与施工单位谈判,形成一致意见造价合约部经理意见工程副总经理意见（必要时外委二次审核）项目工程部、造价合约部存档监理单位签收项目工程部经理签发造价合约部经理意见工程副总经理意见（必要时外委二次审核）项目工程部、造价合约部存档监理单位签收项目工程部经理签发7、工程付款审批及支支付流程监理单位审核意见监理单位审核意见项目工程部资料员审查工程资料、申请文件意见项目工程部工程师付款符合性审查意见项目工程部经理综合审查意见符合性合同依据历次付款情况项目工程部经理确认意见造价合约部经理审查意见工程副总经理审查意见公司总经理审批收款单位提供正式发票财务部根据资金状况、支持性文件审批手续及发票真伪等判断：如不符合要求，通知造价合约部；如符合要求，签名后全套资料返回造价合约部。造价合约部通知收款单位财务部出纳办理付款造价合约部登记付款台帐归档施工单位提出付款申请8、结算、支付相关管管理表格结算申请单编号：cjzy--znxq--0000项目名称合同编号工程名称合同价值施工单位合同工期完成情况况：合同质量完成情况况：合同执行过程中是是否符合要求求，有无奖罚罚情况：安全文明施工情况况：施工组织与协调情情况：交接工作的完成情情况：变更、签证编号索赔资料甲供材料明细扣除费用水费电费排污费临时设施费罚款公司代缴手续费其它经手人：日期期：部门经理：日期：监理公司意见注：本表由项目工工程部填写并并随完整的结结算资料提交交造价合约部部，结算资料料不全造价合合约部有权不不与结算结算月、年度计划/动态管理表编号：cjzy--znxq--0000合同编号合同名称承包单位合同金额承包单位报审金额计划支付金额实际支付金额累计支付金额未支付金额备注经办人结算审批/支付审审批表编号：cjzy--znxq--0000项目名称原建筑面积㎡结算建筑面积：㎡施工单位原合同造价元送审价元结算价元核减（增）额元核减（增）原因项目工程部审核意意见年月日造价合约部审核意意见年月日工程副总审核意见年月日总经理/董事长审审批年月日委托编制预（结）算算审批表项目名称结构形式面积（m2）施工图完成时间需提报时间申请原因项目工程部年月日造价合约部年月日工程副总经理年月日造价合约部人员职职责及权限造价合约部经理职职责及权限1、职责：1）贯彻国家、地方有有关定额、预预算、价格、合合同管理等方方面的规定，主主持工程预算算部行政管理理的全面工作作，做好部门门的组织建设设，确保部门门各项工作有有序开展，负负责制定部门门各项管理规规章制度及工工作流程，组组织实施并监监督执行；及及时收集和积积累有关造价价行业信息。2）负责项目目标成本本管理体系建建立，组织项项目施工图预预算编制，参参与限额设计计管理。3）主持项目工程招标标及物资采购购招标工作，负负责审核招标标文件、整理理招标答疑、编编制标底预算算、起草施工工合同等工作作。4）负责工程阶段结算算、决算审核核，全面推动动工程造价管管理工作；负负责编制工程程成本动态管管理控制表，过过程控制工程程成本；负责责工程类合同同管理工作，建建立合同档案案管理统计明明细表。5）负责本部门员工的的内部培训、指指导、监督、绩绩效考核、总总结评定；负负责协调处理理业务范围内内的各种外部部关系；完成成直接上级委委派的其他任任务。2、权限：1）本部门员工全面管管理及绩效考考核权。2）工程量、进度款支支付、结算总总额的测算审审核权。3）工程招标、物资采采购活动的组组织建议权。造价工程师职责及及权限1、负责审查本项目工工程计量和造造价管理工作作;2、审查工程进度款，提提出审核意见见;3、审查合理化建议的的费用节省情情况;4、审核承建商工程进进度用款和材材料采购用款款计划，严格格控制投资;5、编制工程投资完成成情况的图表表，及时进行行投资跟踪;6、对有争议的计量计计价问题提出出处理意见，提提出索赔处理理意见，对工工程变更对投投资的影响提提出意见;7、负责审核承建商提提交的竣工结结算;8、收集、整理投资控控制资料，编编制投资控制制的监理日志志;9、承担上级交办的其其它工作。预算合约部绩效考考核制度考核目的1、为加强工作的计划划性,改善造价合合约部日常工工作的管理过过程,促进管理的的科学化、规规范化，2、通过绩效考核,传传递组织目标标,引导员工提提高工作绩效效,达到培养、提提高员工的工工作能力、纠纠正偏差,实现公司与与个人之间的的共同发展。3、客观、公正地评价价员工的绩效效和贡献,为绩效工资(奖金)、工资调整整、职务晋升升等人力资源源决策提供依依据。适用范围本考核制度适用于于河南春景置置业有限公司司造价合约部部全体正式员员工。考核周期考核分为月度考核核和年度考核核，其中月度度考核于各月月度结束后3日内完成，年年度考核结果果于每年十二二月二十五日日前完成。部门经理的考核职职责1、负责本部门门考核工作的的组织及实施施管理。

2、负责处理本本部门关于考考核工作的申申诉。

3、负责与人力力资源部协商商制定本部门门员工的考核核指标。

4、负责本部门门员工的考核核评分。

5、负责对本部部门员工的考考核结果进行行反馈，并帮帮助其制订改改进计划，并并对考核工作作情况进行通通报。绩效考核指标经理关键绩效考核核指标KPI考核目的绩效标准预算合同部工作的的计划性保证部门工作的计计划性、有序序性有无年度、季度工工作计划，上上级审核发现现所制定计划划中缺失的重重要内容不超超过[]]处部门工作计划完成成率确保部门工作目标标的有效实现现逐条核实计划是否否按时完成。已已完成的工作作项数/计划的工作作总项数比例例不小于[]%制定工程预、结算算管理办法的的合理合规性性确保工程预、结算算在合理规范范的基础上执执行公司的工程预、结结算管理办法法中不符合国国家法规政策策的内容不超超过[]]处，未结合合公司实际情情况的内容不不超过[]处制定办法的合理合合规性确保招投标工作、合合同管理在合合理规范的基基础上执行公司的招投标管理理办法、合同同管理办法中中不符合国家家法规政策的的内容不超过过[]处，未未结合公司实实际情况的内内容不超过[[]处对招投标文件和标标底审核准确确度和力度保证招投标文件和和标底制定的的标准化、科科学化审查后的招投标文文件仍出现明明显失误之处处不超过[]处，标标底比一般水水平高不超过过[]%%招投标工作的管理理力度保证招投标工作能能够公正、客客观地顺利进进行，确保公公司利益招标过程中受到投投诉次数不超超过[]]次，对工程